巨盈钢铁贸易公司绩效薪酬管理体系咨询报告

上海巨盈实业绩效薪酬管理体系汇报2005-09-28目录

第一局部引言第二局部人力资源管理体系核心第三局部薪酬管理体系主要内容第四局部任职资格管理体系内容第五局部绩效管理体系主要内容第六局部转轨方案实施主要建议

和君创业所理解的工程动机已完成的主要工作1、完成企业现状诊断；2、完成企业组织系统解决方案设计；3、完成企业人力资源管理三大系统解决方案设计；正在进行及将要开展的主要工作1、已完成方案的宣讲、征求意见与修订完善；2、协助企业完成方案的逐步推行。目录

第一局部引言第二局部人力资源管理体系核心第三局部薪酬管理体系主要内容第四局部任职资格管理体系内容第五局部绩效管理体系主要内容第六局部转轨方案实施主要建议巨盈未来人力资源管理体系核心由三个相对独立又有内在联系的环节组成：任职资格管理、薪酬管理、绩效管理。核心根底保障相互作用薪酬

管理任职

资格绩效

管理任职资格根据员工的岗位确定所属跑道，根据其任职条件确定在该跑道上的台阶，并帮助员工提升能力，实现其职业生涯目标。薪酬体系基于员工任职资格等级确定其根本薪酬与福利，并基于其绩效考核结果确定其奖励薪酬。绩效体系根据不同的任职资格确定不同的绩效标准，并根据绩效达成情况确定其奖励薪酬与任职资格的动态调整。三个系统解决方案之间的关系目录

第一局部引言第二局部人力资源管理体系核心第三局部薪酬管理体系主要内容第四局部任职资格管理体系内容第五局部绩效管理体系主要内容第六局部转轨方案实施主要建议目标五建立中长期鼓励机制。目标四优化现有薪酬结构，提升薪酬满意度。目标三建立系统化的薪酬规那么，充分表达基于不同组织、不同赢利模式的鼓励方式。目标二基于价值创造，强化鼓励重心，向核心人员倾斜。目标一建立薪酬总额的预决算机制及控制机制。目标六建立奖励薪酬与绩效考核结果挂钩机制。薪酬管理体系设计目标薪酬管理体系设计重点基于与企业共同成长的薪酬总额确定机制基于企业不同盈利模式、组织的薪酬鼓励机制基于公平公正公开的收入与本钱的核算机制薪酬管理体系设计思路1、按公司化的薪酬鼓励模式系统设计薪酬管理体系2、充分表达基于不同组织不同盈利模式下不同类及层次人员的不同鼓励方式3、重点向核心人员、业务部门的采购、营销和国际贸易人员倾斜4、中高层管理者基于市场、现状实行年薪制，与经营业绩挂钩5、事务类员工薪酬稳定，职能类员工薪酬相对稳定，业务类员工薪酬与其经营业绩直接挂钩，充分调动业务人员的积极性6、变所有潜规那么为显规那么，尽可能地将业绩表到达个人7、根本薪酬基于价值评价，并尊重历史，福利薪酬维持现状，不做大调整，奖励薪酬应短中长期相结合8、薪酬方案总体设计，总额可控，分步实施，逐步完善。巨盈人员薪酬结构分类及薪酬构成高管：总裁、副总裁、总裁助理年薪〔含基薪和奖励年薪〕+利润分享+公司股份+福利职能类人员：基薪+绩效奖金+福利业务类人员：基薪〔含固定+浮动〕+核算毛利提成+吨位提成+福利事务类人员：基薪〔含固定+浮动〕+年度绩效奖金+福利备注：此分类方案便于设计薪酬结构，不同于巨盈职类职种划分方法及结果。职能类中层年薪〔含基薪和奖励年薪〕+利润分享+公司股份+福利业务类中层基薪+部门纯利提成+利润分享+公司股份+福利薪酬体系根本薪酬固定薪酬浮动薪酬奖励薪酬〔短期鼓励〕其他

福利住房公积金利润分享、员工持股〔中、长期鼓励〕向中、高层管理者及核心人才倾斜，具体方案见利润分享及员工持股方案。公共福利福利根本薪酬奖金利润分享、持股自助福利绩效奖金提成巨盈人员薪酬构成各类人员薪酬构成人员分类

基薪福利短期激励中期激励长期激励

固定浮动绩效奖金提成利润分享员工持股高层薪酬结构√√√部门纯利提成奖核算毛利提成奖吨位提成奖√√考评指标岗位价值、任职资格能力

KPI

影响因素个人薪点、薪点值

个人年薪基数、绩效考核结果

职能类中层薪酬结构√√√

√√考评指标岗位价值、任职资格能力

KPI

影响因素个人薪点、薪点值

个人年薪基数、绩效考核结果

职能类人员薪酬结构√√√

经人力资源委员会批准的核心员工考评指标岗位价值、任职资格能力

KPI

影响因素个人薪点、薪点值

个人薪点、绩效考核结果

业务类中层薪酬结构√√

√

√√考评指标岗位价值、任职资格能力

部门部门纯利

影响因素个人薪点、薪点值

部门纯利、提成比

业务类人员薪酬结构√√√

√√经人力资源委员会批准的核心员工考评指标岗位价值、任职资格能力绩效考核结果

个人核算毛利个人销量影响因素个人薪点、薪点值、绩效考核结果

核算毛利、提成比个人销量、提成比事务类薪酬结构√√√√

考评指标岗位价值、任职资格能力绩效考核结果

KPI，根据考核结果发0—3月基薪

影响因素个人薪点、薪点值、绩效考核结果

公司净利〉0，考核结果

薪酬总额薪酬总额定义：薪酬总额：即公司所有员工的薪酬及福利的总和〔除事务类人员的年终绩效奖金，业务类中层及业务人员的提成〕，包括所有员工的根本薪酬和福利支出+高管、职能类中层的绩效奖金+职能类人员的绩效奖金。用Z1代表。根本薪酬总额与公司的业务净收入挂钩。假设：巨盈的业务净收入=销售收入-直接业务本钱〔指采购本钱加物流费用〕-价外费用薪酬总额/业务净收入=R预算方法：Z1=预计业务净收入×R薪酬总额定义薪酬总额的预算方法薪酬总额的预算方法绩效奖金预发计算说明(举例〕：周期第一季度第二季度第三季度第四季度实际业务净收入18000000220000001000000015000000薪酬总额=实际业务净收入×R1800000220000010000001500000已发放基薪+福利1300000150000015000001200000应发放绩效奖金=薪酬总额-已发基薪-福利500000700000-500000300000预发绩效奖金总额（60%）=应发绩效奖金×60%

若应发放绩效奖金≤0，则此项为03000004200000

预留绩效奖金200000280000-500000

第四季度发放奖金=前三季度的预留绩效奖金及第四季度的应发绩效奖金的算数求和：

=200000+280000-50000+30000280000注：1、薪酬总额-已发基薪及福利<0，没有预发绩效奖金，由前几周期预留及年终季度统一找齐。

2、第四季度实际可分配绩效奖金=前三季度预留绩效奖金之和+第四季度应发绩效奖金。

3、第四季度实际可分配绩效奖金若小于0，已发放的奖金不用在找回，下一年度重新核算，可适当调节预发比例。薪酬总额的预算方法1〕职类职级体系是薪酬管理体系的根底新的薪酬管理体系与巨盈的职类职级制度紧密相连，员工基薪水平由其所在的职类职级确定。巨盈工程组将结合本企业的实际把职类职种职层划分表提交，这有待于巨盈高层确实认。

巨盈应在此根底上，基于公司流程、组织、部门职责、岗位职责及岗位描述的互动，尽快对岗位价值进行评价，并确定企业薪点表和薪点值。员工根本薪酬确定方案2〕职类职层划分员工根本薪酬确定方案职类职层划分方案职类薪等经营管理类基础管理类研究技术类事务类业务类业务支持类高层、核心层12总裁

11副总裁

10总裁助理

中层9部门总经理

资深研究技术员

资深业务员

8

资深管理员

7部门副总经理

高级研究技术员

骨干层6

高级管理员

高级业务员

5

中级研究技术员

高级业务支持员4

中级管理员

中级业务员

基层3

初级研究技术员高级办事员

中级业务支持员2

初级管理员

中级办事员初级业务员

1

初级办事员

初级业务支持员3〕薪点表，员工薪酬水平以薪点数代表，薪点越高，薪酬水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。员工根本薪酬确定方案等/级一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等1级1001502003004005006508009501150135015502级10516021532043054070587010401260148517103级11017023034046058076094011301370162018704级115180245360490620815101012201480175520305级120190260380520660870108013101590189021906级125200275400550700925115014001700202523507级130210290420580740980122014901810216025108级1352203054406107801035129015801920229526709级14023032046064082010901360167020302430283010级14524033548067086011451430176021402565299011级15025035050070090012001500185022502700315012级15526036552073094012551570194023602835331013级16027038054076098013101640203024702970347014级165280395560790102013651710212025803105363015级170290410580820106014201780221026903240379016级175300425600850110014751850230028003375395017级180310440620880114015301920239029103510411018级185320455640910118015851990248030203645427019级190330470660940122016402060257031303780443020级195340485680970126016952130266032403915459021级2003505007001000130017502200275033504050475022级2053605157201030134018052270284034604185491023级2103705307401060138018602340293035704320507024级2153805457601090142019152410302036804455523025级22039056078011201460197024803110379045905390套入新的薪酬管理体系时，应参考以下因素确定：A、根据岗位价值评价结果中标杆岗位的薪点值与标杆员工的现有薪酬。B、应基于企业历史薪酬水平，并参考市场同类同层次人才的根本薪酬金额。C、应根据企业在行业中的地位、业绩及财务状况。D、应根据薪酬总额预算及总体基薪在总薪酬中所占比例。套入后的调整那么主要根据B、C、D三个因素确定。4〕基薪薪点确实定员工根本薪酬确定方案5〕基薪的套入员工根本薪酬确定方案基薪分为两局部，固定基薪和浮动基薪；建议固定基薪占比70%，即固定基薪=基薪×0.7建议浮动基薪占比30%，即浮动基薪=基薪×0.3浮动基薪跟业务人员的定性绩效考评结果挂钩，计算方法：实际发放浮动基薪=考核系数×浮动基薪具体比例建议如下：业务人员及事务类人员基薪的解决方案考核等级ABCDE考核分数4分（含）以上

3分（含）以上2分（含）以上1分（含）以上1分（不含）以下考核系数1.51.21.00.80.5业务人员及事务类人员根本薪酬方案1、高管、职能类中层短期奖励薪酬方案短期奖励薪酬解决方案个人奖励年薪基数×个人考核系数〔∑所有可参与分配人员的个人奖励年薪基数×个人考核系数〕个人奖励年薪=可分配奖金总额×1、高管、部门〔副〕总经理以上人员短期奖励薪酬方案奖励年薪备注：三大营销事业部、资源采购事业部〔副〕总经理的奖励薪酬根据不同盈利模式从事业部的部门纯利提成中分配，具体见后面的事业部短期鼓励方案。国际贸易事业部的〔副〕总经理的奖励年薪从国际贸易事业部的部门纯利提成中分配，具体见事业部短期鼓励方案。公司高管及其他部门〔副〕总经理奖励年薪参与公司绩效薪酬的总额分配。短期奖励薪酬解决方案短期奖励薪酬解决方案高管及职能类中层的奖励年薪应根据总裁/董事长对其业绩考核结果〔具体考核指标及标准建议见〈绩效管理体系报告〉〕，由总裁/董事长确定其奖励年薪系数。建议系数如下：优秀1.5良好1.2称职1.0根本称职0.8不称职0.5短期奖励薪酬解决方案〔∑职能类人员的个人考核结果系数×个人薪点数〕2、职能类人员的短期奖励方案：

绩效奖金个人考核结果系数×个人薪点数个人奖金=可分配奖金总额×参与分配人员：职能类人员。短期奖励薪酬解决方案根据去年薪酬总额执行情况、企业经营方案及市场情况预算当年薪酬总额及R业务净收入是否大于0是年内薪酬总额=实际业务净收入×

R年内可分配薪酬总额—已发放薪酬可分配奖金总额>0<0无可分配奖金参与分配的部门〔副〕总经理奖励年薪职能类人员奖金Y%1—Y%可分配奖金短期奖励薪酬解决方案短期奖励薪酬解决方案根本薪酬+福利〔所有员工〕高管、职能类中层绩效奖金职能类人员绩效奖金薪酬总额=业务净收入×R3、1鼓励方案思路：资源采购事业局部别与三大营销事业部形成利益共同体，根据不同的盈利模式，采取不同的分配比例分配净利提成。分配方式采用二次分配，第一次分配是根据不同盈利模式〔库存/零调〕按不同比例分出资源采购事业部与各营销事业部的核算毛利；第二次分配是在核算毛利的根底上计算出各事业部的部门纯利，并按不同比例提成。具体见后表及举例。国际贸易事业部作为相对独立的利润部门，独立核算纯利润，并根据进口及出口业务给予不同比例提成。以上所有事业部在核算净利时，将无法分摊的间接费用根据一定规那么分摊，分摊方法有多种，和君的建议是根据吨位分摊。3业务系统短期鼓励方案〔包括资源采购事业部、营销事业部、国际贸易事业部〕：短期奖励薪酬解决方案3、1方案说明：3业务系统短期鼓励方案〔包括资源采购事业部、营销事业部、国际贸易事业部〕：短期奖励薪酬解决方案考核层面业绩指标公司业务净收入

事业部部门纯利

库存库存采购核算毛利=销售收入-采购成本-物流费用-直接费用吨位库存销售库存销售模拟毛利=销售价-公司限价吨位零调零调采购核算毛利=销售收入-采购成本-物流费用-直接费用吨位零调销售吨位国际贸易（进口/出口）个人核算毛利吨位资源分类 满足以下条件之一为1类库存：1、单笔采购业务在5000吨以上的；2、连续3个月有采购业务的，第4个月开始作为1类库存处理。〔结合会审制度考虑〕

除1类库存外的其他库存资源。1类库存2类库存库存备注：1类库存与2类库存创作的毛利在资源采购事业部及营销事业部之间分配的比例不同，见后表。以上库存的分类为建议标准，对于执行过程中出现异议，由主管业务及营销的高管协调处理，协调不一致的情况下，由公司总裁决策。3、2资源采购事业部、营销事业部短期鼓励方案：3.2.1库存资源分类：3.2.21类库存销售部门提成方法：短期奖励薪酬解决方案资源采购部毛利50%〔建议〕某营销事业部毛利50%〔建议〕部门纯利：毛利—部门应摊费用部门纯利：毛利—部门应摊费用部门纯利提成=部门纯利×A%部门纯利提成=部门纯利×B%某营销事业部库存销售毛利=销售收入-采购本钱-物流费某营销事业部库存部门纯利提成资源采购部库存部门纯利提成50%50%短期奖励薪酬解决方案资源采购部毛利70%〔建议〕某营销事业部毛利30%〔建议〕部门纯利：毛利—部门应摊费用部门纯利=毛利—部门应摊费用部门纯利提成=部门纯利×C%部门纯利提成：部门纯利×D%某营销事业部库存部门纯利提成资源采购部库存部门纯利提成70%30%某营销事业部库存销售毛利=销售收入-采购本钱-物流费3.2.22类库存销售部门提成方法：二、零调销售部门提成方法：3、2资源采购事业部、营销事业部短期鼓励方案：短期奖励薪酬解决方案某营销事业部核算毛利80%〔建议〕资源采购部核算毛利20%〔建议〕部门纯利：核算毛利—间接费用部门纯利：核算毛利—间接费用部门纯利提成=部门纯利*E%部门纯利提成：部门纯利*F%某营销事业部零调销售毛利资源采购部零调部门纯利提成某营销事业部零调部门纯利提成80%20%短期奖励薪酬解决方案盈利模式分类1类库存2类库存零调毛利某营销部库存产品销售收入-采购成本-物流费用-利息支出某营销部库存产品销售收入-采购成本-物流费用-利息支出某营销部零调产品销售收入-采购成本-物流费用-利息支出资源采购部门部门纯利（一次分配）库存销售毛利×

50%-部门直接费用-部门应摊费用库存销售毛利×

70%-部门直接费用-部门应摊费用零调销售毛利×

20%

-部门直接费用-部门应摊费用某营销事业部部门纯利（一次分配）库存销售毛利×

50%-部门直接费用-部门应摊费用库存销售毛利×

30%-部门直接费用-部门应摊费用零调销售毛利×

80%-部门直接费用-部门应摊费用资源采购部门部门纯利提成（二次分配）本部门库存销售部门纯利×

A%本部门库存销售部门纯利×

C%本部门零调销售部门纯利×

E%某营销事业部部门纯利提成（二次分配）本部门库存销售部门纯利×

B%本部门库存销售部门纯利×

D%本部门零调销售部门纯利×

F%3、2资源采购事业部、营销事业部短期鼓励方案：3.3.1盈利模式分类及建议提成比例：3、3国际贸易事业部短期鼓励方案：短期奖励薪酬解决方案盈利模式进口出口部门纯利进口业务销售收入-采购成本-物流费用-直接费用-间接费用出口业务销售收入-采购成本-物流费用-直接费用-间接费用部门纯利提成部门纯利×G%（建议）部门纯利×H%（建议）短期奖励薪酬解决方案3.4.2库存采购提成分配方式：

库存采购业务员的提成奖金分配公式：可分配提成奖金总额=∑所有库存采购核算毛利提成+∑所有库存采购吨位提成个人考核结果系数×个人薪点数〔∑所有可参与分配的库存采购人员的个人考核结果系数×个人薪点数〕个人奖金=可分配奖金总额×参与分配人员：库存采购业务人员。短期奖励薪酬解决方案营销员核算毛利80%〔建议〕采购业务员核算毛利20%〔建议〕某品种零调核算毛利提成80%20%3.4.3零调毛利提成分配方式：某品种零调核算毛利=销售收入-采购本钱-物流费用-直接费用×核算毛利提成比3、5事业部短期鼓励方案说明：短期奖励薪酬解决方案4事务类员工的奖励薪酬：

年度绩效奖金年度绩效奖金：根据考核结果分别给予0——3个月的根本薪酬作为奖励薪酬。注：在公司利润小于或等于0时，事务类人员无年度绩效奖金。短期奖励薪酬解决方案短期奖励薪酬解决方案巨盈中期奖励方案—利润分享方案巨盈中期奖励方案—利润分享方案巨盈长期奖励方案—员工持股方案巨盈长期奖励方案—员工持股方案巨盈长期奖励方案—员工持股方案巨盈长期奖励方案—员工持股方案目录

第一局部引言第二局部人力资源管理体系核心第三局部薪酬管理体系主要内容第四局部任职资格管理体系内容第五局部绩效管理体系主要内容第六局部转轨方案实施主要建议人才的战略性发展战略绩效模型差距分析发展评估建立支持系统任职资格管理任职资格标准任职资格定级评价任职资格调整评价培训/薪酬/任用/绩效职位分析职类职种划分/职级划分组织结构业务流程企业战略企业文化需要什么样的人才？现有人员差距在哪？现有人员进步如何？如何促进这种进步？任职资格体系框架职类职层划分方案职类薪等经营管理类基础管理类研究技术类事务类业务类业务支持类高层、核心层12总裁

11副总裁

10总裁助理

中层9部门总经理

资深研究技术员

资深业务员

8

资深管理员

7部门副总经理

高级研究技术员

骨干层6

高级管理员

高级业务员

5

中级研究技术员

高级业务支持员4

中级管理员

中级业务员

基层3

初级研究技术员高级办事员

中级业务支持员2

初级管理员

中级办事员初级业务员

1

初级办事员

初级业务支持员巨盈职类职层划分方案巨盈任职资格体系主要内容1、职位的管理规那么2、职位说明书的管理规那么3、任职资格等级的管理规那么〔1〕任职资格标准的管理〔2〕任职资格评价的管理〔3〕任职资风格整的管理〔4〕任职资格破格的管理资格标准必备知识知识考核评价方法评价小组专业经验/成果经验等级任职资格等级知识得分评价结果技能等级任职资格等级评价方法评价小组专业技能2、任织资格评价专业经验鉴定必备知识积分专业技能评价升等评价绩效积分大于等于规定积分保级不需要再评价小于最低积分降级不需要再评价小于规定积分确定薪等薪级专业经验鉴定专业技能评价必备知识考核定等评价绩效考核结果任职资格等级评价方法目录

第一局部引言第二局部人力资源管理体系核心第三局部薪酬管理体系主要内容第四局部任职资格管理体系内容第五局部绩效管理体系主要内容第六局部转轨方案实施主要建议考核方式被考核人考核周期考核项目权重考核人总裁助理、部门总经理半年KPI70%直接上级述职报告30%总裁、总裁助理、各部门总经理部门副总经理业务部门半年KPI100%分管的总裁助理职能部门半年KPI100%部门总经理业务类、职能类、事务类人员月度KPI100%直接上级（部门总经理、部门副总经理/主管）绩效考核指标库、绩效考核指标定义职位名称序号指标名称系统管理专员1网络建设建议被采纳次数2年度IT采购计划完成情况3IT固定资产帐实一致性4系统故障率5服务投诉（服务响应的速度与服务质量）6数据的安全与备份7计算机管理制度健全及执行效果8技术人员知识培训满意度9子公司IT支持满意度企管信息部某职位绩效考核指标库职位名称：冷轧事业部总经理编号：0002指标名称价格管理的合理性指标定义考核期内，本部门价格管理（包括定价、限价、销售等）没有出现较大失误，没有与相关部门就价格管理工作发生纠纷。考核者分管总裁助理数据来源冷轧事业部总经理考核等级标准及操作说明考核等级：A、B、C、D、E考核标准：没有较大失误、纠纷为A，有较大失误、纠纷，但为数不超过两次为B，有较大失误、纠纷，次数在五次以内的为C，有较大失误、纠纷，次数超过五次的为D，价格管理很混乱，严重影响公司业务和管理工作的为E。考核得分：A得分为1.5、B得分为1.2、C得分为1、D得分为0.8、E得分为0.6操作说明：以上标准根据工作需要进行调整，并且要逐步过渡到严格量化的考核状态去。考核等级及定义考核等级是考核者对被考核人绩效进行综合评价的结论。考核成绩分为五个层次：A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(需要改进)、E〔不及格〕。各等级对应的考核系数如下：考核等级ABCDE考核系数1.3~1.51.1~1.3