国际项目经理资质认证IPMP-铁道部卫星通信网二期工程案例报告

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〔IPMP〕铁道部卫星通信网二期工程案例报告IPMP认证第四小组二○○六年九月地点：铁四院会议中心案例报告组成内容第一局部工程工作范围描述第二局部工程组织机构第三局部工程结构分解及进度方案第四局部资源费用方案第五局部与“人〞相关的问题第六局部风险管理工程工作内容和方案团队成员分工

团队精神

团结协作

争创一流

第一局部工程工作范围描述主要内容:工程背景工程目标工程工作描述——报告人***工程背景工程目标描述●可交付成果：47座固定卫星地球站、15座可搬移卫星地球站●总工期：总工期34个月从2003年5月1日至2006年2月28日●总投资：14100万人民币工程工作描述项目名称铁道部卫星通信网二期工程项目目标交付物:47座固定卫星地球站、15座可移卫星地球站。工期目标：从2003年3月至2006年2月，工期34月。项目预算14100万元交付物交付物:47座固定卫星地球站、15座可移卫星地球站交付物完成准则满足合同要求，符合国标、部标工作描述前期准备，组建团队，组织规划，风险策划，建立质量体系，交工验收所需资源估计机器设备，物质材料，相关人员，资金里程碑计划设计交付2003年7月31日；采购完成2004年4月30日；房建完工2004年5月31日；电力改造完工2004年8月31日；通信设备完工2005年8月31日；调试验收完成2006年2月28日项目经理审核意见：按要求完成任务签名：***日期：2003年5月第二局部工程组织机构主要内容:假设上级公司的组织结构图采用矩阵式组织形式的理由矩阵式工程组织结构图工程各部门职责

——报告人***假设上级公司的组织结构图采用矩阵式组织形式的理由采用矩阵式组织形式的理由采用矩阵式组织结构的理由.需要工程经理有对人力．资金等资源的最大控制权；.需要职能组织中的专业人才支持，以便流水施工．灵活使用；.可以平衡各卫星地球站施工资源，减少矛盾；.有利于人才成长和提高；.增强了人才的归宿感，提高了人才对公司的忠诚度。矩阵式工程组织结构图工程各部门职责第三局部结构分解及进度实施方案主要内容:工程里程碑方案WBS工程分解结构图责任矩阵工程先后关系表工程方案甘特图工程网络方案图——汇报人***工程里程碑方案里程碑事件应能反映工程中某些主要事件的开始或完成，是一个战略方案的描述，根据本工程的特点和工期要求，制定了里程碑方案，如下图。工程里程碑方案

WBS工作分解

工程结构分解能把工程分解开来，可以明确表达各子项的关系和不同的工作内容，且每个子项都有一定的整体性和独立性，方便进行成果评价和责任分析。遵循以上原那么，我们制定了本工程的结构分解〔WBS〕图。

WBS工作分解

责任矩阵

工作先后关系表

网络方案图工程甘特图本工程方案工期35个月，目标工期34个月第四局部资源费用方案主要内容:人力资源方案------人力资源方案的说明------人力资源方案表------人力资源负荷图费用方案------费用分解说明------费用分解表------人工费用负荷图------人工费用累计曲线------总费用负荷图------总费用累积曲线------费用分解结果分析——报告人***人力资源方案的说明人力资源方案的说明依据：劳动定额、工作分解结构、类似工作经验；方法：通过专家判断，确定单项工作量，与工作进度方案联系起来，得出各项工作的资源需求；结果：人力资源方案表及人力资源负荷图人力资源方案表

人力资源负荷图

费用分解说明费用分解表

人工费用负荷图

人工费用累计曲线图

总费用负荷图

总费用累计曲线图

费用分解结果分析通过费用分解表，了解费用的组成；结合负荷图明确了费用的需求状况，使得工程管理人员在工程实施前能够对工程的费用进行安排。2.费用曲线可作为度量和监控工程实施中进度、费用支出依据。为制定工程的进度方案与费用控制创造条件。第五局部与“人〞相关问题分析主要内容:

----与人有关的问题

----影响程度

----解决措施

——报告人***项目阶段与人有关的问题影响程度解决措施概念阶段1、本项目为铁道部重点建设工程，责任重大，质量、环境、安全等各项指标要求更高，需组织相关部门进行项目策划，提出设计、施工管理方案，制定质量、风险保证措施；2、项目包括新设固定卫星地球站47座、移动卫星地球站15座，工程点多面广，需要进行广泛的现场调查，收集相关资料，认真征求地方政府、相关部门及附近居民的意见；3、项目技术难度大，施工复杂，有些是国际领先技术；4、有些工点位于繁华市区，施工干扰大；5、有些工点处在边远山区，交通极为不便。1、国内、国际影响较大；2、直接影响设计方案及工程实施方案；3、影响施工质量，施工机具及采取的技术措施；4、影响项目工期。1、召开专家咨询会议。邀请国内、国际专家2、听取意见，广泛沟通3、学习和采用国际的先进设计和施工管理经验；4、优化施工组织方案；5、结合现场情况，本着因地制宜，有效利用资源的原则，优化运输方案。规划阶段1、本项目科技含量高，项目组主要成员的构成非常关键；2、成员的分工与其专业特长的关系密切；3、团队成员间的技术水平及个性差异。1、影响团队的整体水平发挥；2、导致通信网工程质量不达标；3、不能满足项目合同功能的要求4、不能实现项目费用、工期、质量等目标。1、项目组成员均为有相关经验的专业人员组成；2、项目经理合理安排工作结合成员专业特长；3、加强部门间成员间的沟通和交流。与“人〞相关问题分析项目阶段与人有关的问题影响程度解决措施实施阶段1、本项目施工组织复杂，质量要求高，需要各职能部门认真负责，严格按照设计施工规范进行，把好质量关；2、工程分布广，地域差异大，会与原实施方案有出入，相关部门要有应急预案，加强对施工情况的实时监控；3、人员的工作积极性和工作效率直接影响项目工期；4、项目经理对质量、进度、成本、安全的监控。1、项目不能满足合同对质量、效能的要求；2、直接影响工程进展，处理不当会造成人员或设备事故；3、会产生人员情绪失控；4、费用超支、工期延误。1、项目经理督促各部门实施管理办法；2、严格按照ISO9001的规程组织生产；3、充分与设计沟通，重大问题要咨询专家，制定详细的应急处理预案；4、人力资源部要合理调配现场施工人员的工作环境和劳动待遇。结尾阶段1、项目经理组织人员进行自检；2、项目经理组织人员进行清算和资产清理；3、留住人才。1、有遗漏和缺陷，不能按期交验；2、企业亏损；3、人才流失。1、按施工管理规范进行自检；2、计划和财务部门通力合作，做好清算。3、提高待遇，特别是技术人员和中高层项目管理人员4、签订合同，教育和沟通。与“人〞相关问题分析第六局部风险管理主要内容:

-----风险识别-----风险评估与量化-----风险防范与应对-----风险控制与监督——报告人***第六局部风险管理工程风险管理是对工程的风险识别，风险评估与量化，并对风险做出积极反映的系统过程。通过主动、系统地对工程风险进行全过程识别。评估与监控，到达降低工程风险，减少风险损失的目的。工程风险管理过程是一个动态和不断开展的过程，是工程的主动控制手段之一。概述6.1风险识别风险种类风险内容风险种类风险内容工期风险设计变更影响点多线长

设备交货费用风险设计变更包干设备涨价停、窝工损失平安风险施工平安人身平安

既有铁路施工自然灾害风险气候洪水、泥石流

滑坡质量风险设备质量、施工质量管理风险组织协调困难资源配置不合理方法选择不当6.2风险评估与量化风险种类风险内容风险影响后果发生频率影响程度权重工期风险设计变更影响点多线长设备交货费用增加工期滞后信誉损失40%40%0.16质量风险设备质量施工质量费用增加拖延工期50%45%0.225安全风险施工安全人身安全既有铁路安全安全事故行车事故费用增加20%40%0.06自然灾害风险气候洪水、泥石流滑坡危害安全影响工期财产损失10%10%0.01费用风险设计变更包干设备涨价停、窝工损失成本增加40%30%0.12技术风险高新技术采用费用增加工期滞后资源浪费30%30%0.09管理风险组织协调困难资源配置不合理方法选择不当费用增加信誉损失20%30%0.066.3风险防范与应对风险种类风险内容应对措施应对方案工期风险设计变更影响点多线长

设备交货预防后备减轻编制进度方案预先考虑资源配置预案；精心组织施工；按网络方案严格控制；出现意外及时向业主沟通。预留后备工期。质量风险设备质量、施工质量预防自留 对设备进行监造；按质量保证体系质量方案施工施工过程中进行中间检查，实行质量考核平安风险施工平安人身平安

既有铁路平安预防转移加强组织领导，配置专职平安人员，平安教育培训，配备平安防护用品，制定防护措施，增加防自然灾害风险气候洪水、泥石流

滑坡预防转移后备制定冬雨季施工措施，加强天气预报，预先采取防护措施。在合同中约定业主投保工程险。费用风险设计变更包干设备涨价涨价

停、窝工损失减轻转移后备提前进行设备招投