项目员工绩效考核管理办法

项目员工绩效考核管理办法7篇

为全面客观地评价项目部员工的工作，有很多的公司都在制定项目员工绩效

考核管理方案。以下小编在这给大家整理了一些项目员工绩效考核管理办法，希

望对大家有帮助！

项目皿E邛丁3肱【篇1】

1、所有在建项目均参与年度考核，项目主体完工和有效工期不满三个月的

不参加。

2、项目年度考核采用评分制，满分150分，每年度末公司相关职能部门对

项目各项业务工作进行评分，根据得分情况奖励项目经理、项目书记、项目总工，

奖励基数为责任人缴纳的风险抵押金。

3、项目年度考核奖励当年度发放70%,余留30%到项目竣工考核兑现。

4、统一各项目风险抵押金缴纳标准，项目经理15万元、项目书记12万元、

项目总工10万元。项目竣工审计后视考核情况返还。

5、年度考核奖励的否决项：年度上交款缴纳达不到年度应交额的60%、计

价收入达不到计划产值的80%、发生一般及以上的安全生产责任事故、未缴纳

风险抵押金。

6、年度考核分为施工管理、法人管项目、经济指标、综合管理四大部分，

包含安全生产、工程质量、进度工期、劳务招议标、物资设备招标、租赁管理、

财务管理、成本核算、施工产值、上交款指标、工资发放、社保基金、法律事务、

综合管理等14个指标。

项目员I绽雌菖新法【篇2】

1、绩效考核奖励兑现分为责任利润完成奖励和超额利润奖励两个部分。完

成责任利润的奖励应交额的3%,奖励总额不低于30万元，同时全额返还风险

抵押金和年度奖励余留部分;完不成责任利润的按完成比例扣罚风险抵押金和年

度奖励余留部分,直至全额扣罚，并处欠缴部分2%的罚金。

超额完成责任利润的按超交额度分区间进行奖励。如超交利润500万元，

项目部可兑现150万元奖励超交1000万元，可兑现275万元奖励超交1500

万元，可兑现375万元......奖励上不封顶。

2、奖金分配比例：项目经理30%、项目书记15%、项目总工10%、项目

其他人员45%。

3、考核兑现分三阶段实施。

(1)第一阶段考核兑现。项目通车试运行、对下结算全部完成并且完成上交款

指标时，可兑现不超过应奖励金额的30%。

(2)第二阶段考核兑现。项目同业主确权完成、内部埃工审计完成，可兑现不

超过应奖励金额的60%(累计)。

(3)第三阶段考核兑现。项目质保金回收完成，兑现剩余奖励部分，返还风险

抵押金。

(4)达到上述条件时，由项目部向公司提出申请，公司予以及时考核兑现。

4、为开拓或巩固市场,以及为维护公司资质所投的战略标等，经测算责任

利润为负值的项目，实现扭亏的参照本办法奖励。

5、代局指项目考核分为集团公司责任利润、公司责任利润两个部分，集团

公司责任利润执行局办法由集团公司考核，公司责任利润部分按照集团公司和公

司两个办法计算后取奖励高的兑现,不重复奖励。

一、绩效考核的目的

不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提

供公司保持可持续发展的动力;加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;不

断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极

性；

二、绩效考核的原则

（一）公开原则

通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核

者之间的绩效认知差别,公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。

（二）客观原则

绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工

改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。

（三）重视反馈原则

绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，

把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。

三、适用范围

本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。

1.工程外包人员。

2.试用期员工。

3.公司因工程需要|缶时聘请的员工。

4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。

5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

四、薪酬标准及员工职业规划

（一）、薪酬标准

1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年

度奖金。

2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效

工资考核，以更好体现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合

（二）、职业规划

1、晋升级别：工程助理一初级工程员一经理助理一部门经理一总经理

公司新人先从工程助理做起转正后员工按初级工程员（主要负责公司指定客

户）、经理助理（独立开发业务）、部门经理（业绩突出，能管理下属业务员）、总经

理等发展。

2、晋升标准：如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升：

1）、职业道德良好2）、工作业绩突出3）、工作能力强4）、熟悉拟晋升职务

工作5）、年度考核业绩达到要求6）、完成规定培训积分

3、工资职级、级差设置:为了工程部人员的职业发展，工资标准分为5等

3级。每一级别设置不同档别。

岗位进级标准：原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低

级处进起。因为岗位价值不同，处于同一个职等的.员工的起薪标准不一定相同

具体结构。

4、试用期工资确定。员工入职时，均按试用期1级确定其薪资，如入职员

工由相关行业（企业）转来或业务能力突出者，经总经理核批后可在同职级内作相

应调整。

5、转正定级。员工转正后,T殳按普通业务员1级予以定级。

6、进级标准依据每三个月绩效考核的平均分值或年度绩效考核的总得分来

判定。

7、工程部负责人根据所属部门员工的工作能力及表现确定转正及定级、晋

级意见，并报总经理同意。

五、绩效考核组织

①公司成立考核小组，对工程部所属人员进行考核。考核小组由总经理或其

授权人、工程公司主管和人力资源部组成。考评结果由人力资源部负责汇总，人

力资源部根据考评结果核定部门绩效。

②考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是公司工程部。工程部主管

负责本部门员工的考核工作,考核结果上报总经理审批后生效。于20日前将考

核结果报人事部备案。

六、考核周期

考核分为月度考核、年度考核。

月度考核即每月进行一次，考核工程部人员当月的工作业绩情况。考核时间

为下月10日~20日。

年度考核一年开展一次，考核工程部人员当年1~12月的工作业绩。考核实

施时间为下一年度1月10日~1月20日。

七、绩效考核的内容和指标（月度、年度）

对工程人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其

权重分别设置为：工作绩效占70%;工作能力占20%;工作态度占10%。考虑到

每月的指标完成情况的不同及为了更好地把握考核的量化及最终的客观真实月

度和年度的关键绩效指标有所不同。

八、考核实施程序

1）由公司工程部在考核期之前，向各相关人员发放‘工程部人员绩效考核表"，

对所属员工进行评估。

2）考核期结束后的第3个工作日，向工程部主管提交”工程部人员绩效考核

表”进行复核。

3）考核期结束后的第5个工作日，工程部完成考核表的统一汇总，将个人考

核结果发给公司总经理最终确认。确认工作必须在考核期结束后的第7个工作日

完成。

4）考核期结束后的第8个工作日，将个人考核结果发给本人进行确认。

5）考核期结束后的第10个工作日，将整体统计表提交公司财务部门，由财

务部门依据考核结果按照《工程部人员薪酬激励制度》进行奖金发放。

6）如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期

结束后的第15个工作日，由工程部完成修订工作。

7）员工考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

九、考核反馈与申诉

考核工作结束后，工程部主管要对被考核者的工作绩效进行总结，并将考核

结果告知被考核者，同时听取被考核人员对绩效考核的各方面意见，在面谈过程

中主管经理填写《员工绩效面谈记录表》，通过绩效反馈面谈使被考核人了解上

级领导对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。

，法【篇4】

一、工作业绩

1、2月-4月，风电项目，参与完成项目征地、合同管理、建前准备等工作，

为项目建设开工做好基础工作；

2、4月-6月，光伏项目，负责具体办理项目前期手续、沟通协调、建前准

备等工作；

3、6月-12月，轮岗至总部工程管理部，负责合同管理、公文办理、在建项

目质量检查、在建项目建设信息收集、汇总、分析以及领导交办的其他工作。办

理了20一年度合同立项、统计、审查、变更、备案工作、各种公文三十余项、

检查报告等材料若干。

二、关键胜任能力

1、专业能力：工程管理专业技能较强，具备较好的工程管理经验,能够顺

利地完成个人承担的岗位工作；

2、沟通协调能力：善于上下内外沟通，能够切实领会工作意图,与各部门

（单位）、同事进行优良的合作；

3、学习能力：学习目标明确，善于学习总结，坚持参加各种业务培训或相

关的执业资格考试，并能应用于实际工作；

4、心理调适能力：有较好的适应能力，乐观开朗、积极主动；

5、调查研究能力：较能实事求是地发现问题、研究分析问题并提出可行建

议。

三、工作态度

工作态度态度积极主动，具有较好的宏观意识、团队合作意识和服务意识,

能够按领导要求完成工作。责任心强，能够积极采取措施或行动处理工作中遇到

的问题。较能吃苦，对自己要求严格，遵守公司各种规章制度,廉洁自律。

一、总则

为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范

公司对员工的考察和评价,特制定本方案。

二、考核的目的

1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目

标的实现，并形成以考核为核心'导向的人才管理机制。

2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成

绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。

3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核

的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的

客观事实为基本考核依据的原则；

2、客观、公平、公正、公开的原则。

四、考核适用范围

凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适

用本方案：

1、试用期内,尚未转正的员工；

2、全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工。

五、考核组织机构

成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员

会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由

办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖

下各部门等部门主管组成。

一、考核目的

为了全面评价班组长的工作绩效，加强公司班组建设，加强一线员工管理,

保证公司经营目标的实现,特别制定本方案。

二、考核对象

公司生产系统所有班组长（含试用期未转正班组长）。

三、考核要素

工作态度、工作目标达成程度、工作能力、工作业绩。

四、考核原则

1.公平公开原则

2.定期化与制度化

五、管理职责

1.直接上级管理

2.公司综合管理部

六、考核方式

（一）评分方式

本公司采用组织车间上级直接评议和相关部门直接评定两种方式。

（二）本公司采用“百分制”考核方式

①间领导人员评议和专职部门评议，每种方式均以100分为满分，加权平均

后，即为最终绩效得分。

②车间主任根据各班组长的岗位职责，结合实际工作情况进行综合评定。

③公司相关部门，根据各项指标、指数，按班组长岗位职责表逐一评分。

七、评分标准表

车间主任对班组长的评分标准如下表示：

班组长评分标准表

等级/标准赋分范围赋分标准得分

优秀90-100

工作认真负责，进取心和责任心强，在本部门中表现突出,为其他员工之表

率

良好80-89

工作认真负责,有较强的进取心和责任心，善于管理,积极贯彻公司政策和

方针，各项经济指标较优秀

一般70-79

有一定进取心和责任心，对班组工作岗位有一定专长，能贯彻公司的各项工

作要求

较差60-69

工作态度一般，进取心和责任心不强，工作任务勉强完成，班组管理工作较

差

不合格59及以下

工作态度恶劣，缺乏进取心和责任心，不能按时完成工作任务，班组管理混

乱

根据路桥建设集团《员工绩效考核管理制度》规定，结合集团关于"20一年

工作表彰会暨20_年开工动员大会”《