管理技能与应用65课件

管理技能与应用进行人员配备子情境8进行人员配备情境三

构建组织3学习目标——管理技巧与应用/Chapter2/2022知识目标能力目标育人目标1.人员配备概念与任务。2.掌握外部招聘、内部提升的优劣势和甄选的方法。3.掌握员工培训的方法。4.掌握员工绩效考核。1.能够理解企业常用的招聘方法。2.能够运用不同的绩效考核方法，对身边同学进行评价。1.结合学校每学期的学生评优考核，根据所学理论知识，提出改进性的合理意见。目录人员配备概念与任务员工的招聘与解聘员工培训010203员工绩效考核04

清.顾嗣协杂诗一首

坚车能载重，犁田不如牛，骏马能历险，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋，生材贵适用，慎勿多苛求。奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人才。每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。启示：要雇用比自己强的人，关键是找到和留住企业的“关键人才”。在招聘时，尽可能的利用猎头公司，行业内的精英大都被猎头公司关注。人员配备概念与任务01

人员配备是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需要的各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培训的职能活动。人员配备的任务可以从组织和个人这两个角度进行考察。人员配备是为每个岗位配备适当的人，首先满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。人员配备工作不仅表现在要用好现有人员上，而且要能够为组织的发展做好人力资源上的准备。一、人员配备概念与任务员工的招聘、解聘02二、员工的招聘、解聘招聘：就是吸引、鉴别和确认所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。解聘：就是淘汰不合格或超编的员工的过程。员工招聘的标准：

组织需要招聘员工的原因：新设立一个组织组织扩张调整不合理的人员结构员工因故离职而出现的职位空缺等招聘对管理人员的一般要求：管理的愿望良好的品德勇于创新的精神较高的决策能力二、员工的招聘、解聘（一）员工招聘的来源与方法

来源渠道

优点

缺点内部搜寻费用少；熟悉；提高士气供给有限；无新鲜血液广告应征辐射广增加甄选难度员工推荐有可能产生高素质的候选人帮派；连带公共就业机构减少招聘环节信息不对称私人就业机构学校分配大量、集中的候选人初级人员的应聘临时性支援服务仅满足临时需要成本高员工租赁机构及独立承包商满足临时需要；期限较长成本高；人员的承诺互联网上的广告辐射广；反馈及时增加甄选难度二、员工的招聘、解聘（一）员工招聘的来源与方法1.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工优势：具备难得的“外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液劣势：外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工的积极性造成打击二、员工的招聘、解聘（一）员工招聘的来源与方法1.外部招聘：含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工优势：具备难得的“外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液劣势：外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工的积极性造成打击二、员工的招聘、解聘（一）员工招聘的来源与方法2.内部提升：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务内部提升的优势：有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作内部提升的弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生可能会引起同事之间的矛盾二、员工的招聘、解聘（一）员工招聘的来源与方法3.员工招聘一般程序1.制定并落实招聘计划2.对应聘者进行初选3.对初选合格者进行知识与能力考核4.选定并录用员工5.评价和反馈招聘效果二、员工的招聘、解聘（一）员工招聘的来源与方法

4.甄选手段申请表、笔试、面谈、履历调查、体格检查、绩效模拟测试应聘者选拔测试面试审核材料的真实性体检试用期考察正式录用不符合要求面试不合格材料不真实体检不合格考察不合格不录用评价工作申请表和简历测试结果不符合要求二、员工的招聘、解聘（二）解聘

几种主要的解聘方案方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位员工培训03三、员工培训

员工培训的目标培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标补充知识发展能力转变观念交流信息三、员工培训

员工培训方法员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下三种：导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导在职培训：工作转换和实习离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等三、员工培训管理者培训方法对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力其主要的培训方法有：工作转换设置助理职务临时职务与彼得原理彼得原理：个人能力与职位的不对称预防方法：设置临时职务员工绩效考核04四、员工绩效考核含义。员工考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定员工完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。01目的。（1）发掘与有效利用员工的能力；（2）通过考核，对员工给与公正的评价与待遇，包括奖惩与职务升降等。02作用。（1）有利于评价、监督和促进员工的工作,有明显的激励作用；（2）为确定员工的劳动报酬与其他待遇提供科学依据；（3）为个人认识自我、组织进行考核，促进员工的全面发展创造条件；（4）有利于管理者了解下属，以便进行合理的岗位调整及职务晋升。03四、员工绩效考核考核员工的思想觉悟与职业道德，特别是职业道德。考核员工从事业务技术工作所要求具备的专业理论水平与实际能力。主要包括：⑴基本能力，包括知识、技能和体力；⑵精神熟悉能力，包括理解能力、判断能力、决断能力、创造能力、筹划能力、开发能力、表达能力、谈判能力、涉外能力和领导能力等。考核员工主观上的工作积极性和工作态度，包括在工作中表现出来的热情与干劲。主要包括积极性、责任感、纪律性和协调性等。德能主要了解员工的性格、偏好、思维特点等。绩考核员工在工作过程中的实际成绩与效果。这是最重要的考核内容，是确定对其评价、奖酬、使用的最基本的依据。主要包括员工所完成工作成果的数量、质量及时效。个性勤员工考核的内容结构四、员工绩效考核

传统方法现代方法个人自我评价法；小组评议法；工作标准法；业绩表评估法；排列评估法。目标管理法360度评价关键事件法图表评价法四、员工绩效考核1.图尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。2.交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。四、员工绩效考核配对比较法（PairedComparisonMethod，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。34强制分布法（ForcedDistributionMethod，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。关键事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

5四、员工绩效考核

6.行为锚定等级考核法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。7.目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

8.叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作