汽车营销案例集

《汽车营销》案例集

新疆交通职业技术学院运输经济系

目录

模块1基本知识模块............................................................-3-

我国汽车工业及市场概况....................................................-3-

汽车的分类与发展...........................................................-3-

汽车基础知识...............................................................-3-

模块2专业知识模块............................................................-4-

汽车营销环境与市场调查....................................................-4-

案例通用汽车的中国攻略...............................................-4-

案例日本丰田公司应对环境变化的办法.................................-11-

案例环境分析是市场营销活动的出发点（I）.........................-12-

案例环境分析是市场营销活动的出发点（2）.........................-13-

案例营销环境分析有助于企业抓住市场机遇，规避风险..................-13-

案例环境分析有助于企业进行营销决策.................................-13-

案例全面建设小康社会环境中汽车企业的与时俱进......................-14-

案例WTO体制下企业如何融入全球经济活动............................-14-

案例我国汽车企业的战略性重组........................................-15-

汽车消费需求分析..........................................................-16-

案例从汇源果汁谈深度动态市场细分...................................-16-

案例目标市场.........................................................-19-

案例工老吉品牌市场定位策略..........................................-26-

案例“丰田车-一车到美国也有路.......................................-31-

汽车营销的基本原理.......................................................-32-

案例“体验”产品营销................................................-32-

案例日本人的“地点产品”概念.......................................-32-

案例奔驰汽车公司的整体产品..........................................-33-

案例雅阁汽车：一步到位的价格策略...................................-33-

案例消费者购车3种心态..............................................-35-

汽车产品的销售策略.......................................................-36-

案例通用汽车品牌战略................................................-36-

案例“奔驰”营箱的成功之道..........................................-37-

案例上海大众“帕萨特”的定价策略...................................-40-

案例老福特说他的确定................................................-42-

案例日本电视机企业进军中国市场的市场营销组合策略.................-44-

案例雅阁汽车一步到位的价格策略.....................................-45-

案例良好的销售渠道带来了宝马汽车营销的成功........................-46-

案例本田飞度和大众奥迪的定价策略分析..................错误!未定义书签。

案例别开生面的新闻发布会...........................................-48-

综合实训.....................................................错误!未定义书签。

案例中国十大经典营销传播概念......................................-49-

案例汽车整车销售...................................................-53-

模块3应用知识模块...............................................错误!未定义书签。

汽车营销实务.............................................................-59-

案例亚飞汽车消费信贷和个人信用管理的实践..........................-59-

模块1基本知识模块

我国汽车工业及市场概况

汽车的分类与发展

汽车基础知识

模块2专业知识模块

汽车营销环境与市场调查

案例通用汽车的中国攻略

一、案例叙述

权威的市场研究机构曾经对中国汽车市场勾勒过一幅令人心醉神迷的蓝图：

在20一五年，中国将成为世界第三大汽车市场（仅次于美国和日本）；在2020年

中国将成为世界最大的汽车市场。

这就是为什么自2000年来跨国汽车巨头纷纷加快了在中国市场抢滩登陆的

速度，中国汽车市场硝烟四起、群雄逐鹿的原因所在了。然而并非所有的“竞赛

参与者”都很有作为，中国汽车“舞台”上的表演在绝大多数情况下也不过是更

大的世界汽车"舞台’’上的重复，除了一个小小的插曲，那就是通用汽车作为

中国市场的“娜姗来迟”者，为何竟能成为成长最快的“红筹股”（从1999年的

19789辆、市场占有率3%、排名第七，发展到2001年的58328辆、市场占有率

8%、排名跃居第四，2002年销售更超出了26万辆，2003年由中国汽车工业协

会的统计表明位列第三）？

“姜还是老的辣”，作为全球最大的汽车厂商在丧失在中国市场“先手的

情况下依然通过一系列令人眼花缭乱的“组合拳”重新扳回了局面，赢得了市场

的认可。

（一）“遏制日本，必先称雄中国”与众不同的深远战略

大多数跨国汽车厂商在中国市场都缺乏深远性战略，其一是因为中国市场相

对空白。日本厂商都是这一类，所以只要有可能就倾销老车型，只要有可能就依

靠出口而非直接投资；其二是因为本土市场进入饱和而必须通过开拓中国市场加

强其在全球的地位，欧洲厂商像大众汽车公司就是属于这一类，所以只要有现成

车型就决不创新，只要有现成产品就决不转让技术甚至也不给中国企业提供研究

和发展支持。

然而通用汽车的战略则是高屋建航，深谋远虑°会所周知，通用汽车是七八

十年代“日美汽车大战”中受创伤最深的厂商.也是花了非常大代价进行调整的

厂商（甚至不惜"屈尊与丰田合资来筹备土星）：所以痛定思痛，——直把日

本看作是强大的竞争对手，鉴于在北美市场和欧洲市场竞争已成胶着态势，颠覆

性的变动势所不能，所以一直想用“围魏救赵”的“掏心”战略将战火烧向日本

本土，这是20世纪90年代以来通用汽车全球战略的精义。然而日本本土市场壁

垒甚多且严密，多次努力均无明显效果，所以在20世纪90年代中后期终于决定

采用“出其所必趋，攻敌所必救”的“扼喉”战略，重新战略性地定义中国市场，

把中国市场看作通用汽车“进可攻，退可守”的全球“马奇诺防线”，既可以牵

制住日本人的手脚，也可以通过中国市场的成长抵消日本市场的地位，还可以在

适当的机会作为“跳板''直接展开“东京战役”。

（二）“武装中国”的超级本土化的方针

基于以上“遏制日本”的战略，所以在通用汽车的眼中，中国绝对不仅仅是

一个重要的销售基地，更应当是同盟军，为了提高同盟军的实力必须彻底地“武

装中国“，所以通用汽车在中国采取了比所有的跨国汽车公司的“本土化”加起

来还要“本土化''的措施。

1.培育中国自主的研发与生产能力

跨国汽车巨子们想在中国卖车，却不想最终卖成中国车。日系车就是这方面

的典型代表，作为中国的近邻和世界第二大汽车制造国，作为在进口车占一半以

上份额，日系车在中国汽车产业结构的渗透程度上却远较欧美车系低。日本公司

采用的是战国时代的“远交近攻''之策，在欧美早已实现本地化经营但在中国

却采用强势的出口战略，以丰田公司为例，二十年来在全国的合资企业达到21

家，为每年大量进口的丰田车提供服务，然而竟没有整车厂！

通用的理解力很强，1997年通用汽车进入中国市场之初，就设立了本土的

汽车设计中心，培养本土的设计人才，提高本土的设计能力，并率先给出“一年

一个新车型”的承诺（反观桑塔纳——个车型用了11年之久）。近乎孤注一掷的

一五亿美元的巨额投入自然也没有浪费，上海通'用已经成为通用汽车全球五

大JIT（JustinTime,准时制生产方式）样板企业之一，不仅开发了自主的精益

生产体系，而且为泰国通用、印度通用完成了培训工作，在通用的亚洲版图里已

俨然有“旗舰/'之势。

正因为如此，通用在中国能比战斗机飞得还快。上海通用从1997年6月成

立到1998年12月第——辆“别克新世纪”成功一线，创造了我国汽车工业建设

史上的有史以来的最高速度；连续推出别克GL8、酷、C三款车型也只用了从1999

年12月到2000年7月短短的8个月时间，新车型推出速度再创新纪录。

可以推断，在通用汽车的篮图中，中国将成为亚洲汽车的设计和制造基地.这

样在未来大规模进入日本市场时就不再会出现“水土不服”的现象，而这一现象

是八九十年代通用汽车拼尽全力进击日本市场也无“尺寸之获”的关键原因之一。

2.与中国建立平等的伙伴关系

引人注意的是，通用汽车进入中国以来，从未寻求对其本土合作伙伴寻求控

股乃至独资的地位，所有六家合资公司的股权比例无一例外的都是50:50,保椅

一种对等的地位。

这不能不说是通用汽车从“大处着眼”的神妙手笔，因为自从中国放宽对外

资企业的股权比例的限制之后，几乎所有的外资企业都通过增资来寻求控股或通

过买断方式而成为独资。而通用汽车能够敏感的认识到不能因为争夺“小利”而

放弃共同的立场。

“国产化率”问题也极好地反应了通用在协调伙伴关系上的高明手腕，的确

中国汽车零部件工业存在着质次价高的弊端，但这只是产业发展初期必然会面临

的问题，然而很多整车厂商借此玩起了“猫腻”，大众不厌其烦的强调“本土采

购的零部件成本比国际高出30%”，所以一直不肯降价；生产的POLO车，又以

"POLO与其他车型不在一个生产平台所以零件的通用性差”为由，结果P0LI3的

国有化率仅仅只有40%。反观通用，尽管国内采购成本比国际也高出20%,但

他却聪明地提出“提高国产化能够加快适应性以及快速反应能力”，这种“以小

求大”的策略比较而言自然更能得人心。

另外，通用高明的“义利之道”还充分反映在2000年12月n日正式下线的

“赛欧”,，长期以来日欧系车厂一•直惯于“•!爪大放小”，只关注于政府机关

的资本，对百姓兜里的钱却胃口不大，使得“私车”每年都是“只听楼梯响，不

见人下来”，老百姓对经济型轿车可谓是“望眼欲穿二通用则不然，尽管一方面

也不放弃赚高档车的钱，但它毕竟同时兼顾了普通百姓的欲望和经济型车的开发,

设想——下，若没有赛欧的推动，不知POID等经济车要到什么时候才会落户中

国。

3.通过“国际化”来双向加强“本土化”

真正高明的“本土化”绝非一味的“本土化”，而是在“本土化”中注入“国

际化”的元素，通用汽车就是深明本土化奥妙的高手，他知道单纯靠通用来贴近

中国的合作伙伴是不够的，必须同时让合作伙伴纳入国际汽车体系。

所以在2002年10月，上汽集团在通用汽车的积极推动下入股通用大宇，开

创了本土汽车投资海外的先河；另外，更让“民族汽车产业”的坚定支持者欣喜

若狂的是，上海通用居然向菲律宾出口了5000辆大别克，刘­多年来习惯于“引

进”和“进口”这两个词汇的中国汽车行业来说可是破天荒的事情。

4.“区域分割，鲸吞蚕食”的全面布局

虽然中国在行政上是一个统一的不可分割的卷体，然而中国市场却不能像行

政区域一样简单地当成一个整体来看待。这是在中国的跨国公司常犯的错误之一,

中国的版图超过欧洲几十个国家的总和，人口也比整个北美洲还要多得多，日产、

本田等日本企业在中国想“立马吴山第一峰”就显得非常不合实际。

然而通用汽车的思虑则周详得多，短短几年，通用汽车在中国的区域布局已

经北抵沈阳，南至广州，西及重庆，东达上海，全面地覆盖了中国汽车消费的重

点区域；不仅如此，通用从现状和发展的角度对不同的区域进行了不同产品布局

（从中高档轿车、紧凑型轿车、休旅车、SUV到微型车），无论是区域组合还是产

品组合都构成了强大的竞争优势，现在通用汽车凭借着上海通用、金杯通用和通

用五菱已经可以大大延歇一口气了。

（三）“冷、准、稳、敏、狠”的五大营销技术

光有战略还不够，当通用还在中国蹒跚学步的时候，大众就已经垄断了大部

分的轿车份额和售后网点，拥有了众多的零部件配套厂商，然而不到6年的光景，

通用凭借其犀利的战术成为任何同行都望而生畏的“战神

1.“冷”不丁推出主导的市场标准

营销的最高境界不在于“百战百胜”，而是“不战而屈人之兵谁能制定标

准，谁就能不战而胜，INTEL.MICROSOFT都是这方面的顶尖高手，通用与他们

相比也绝不逊色。以赛欧为例，价格性能比就确立了这么一个标准，通用首先确

定价格标准为10万元，这种对老百姓心理底线的精密洞察产生了前所未有的效

果，在赛欧上市前大凡有厂家“出车”，媒体和购车族就会四处打听“是10万元

左右的家庭轿车吗”，迄今为止10万元仿佛成了轿车驶入中国家庭的标准价位。

其次通用确定了性能标准，1.6升排量、自动档、ABS、安全气囊等配置使得怦

然心动的老百姓们普遍产生“非此不嫁”的心态：通用在这两方面引跑市场实际

J-就使得对手只能被牵着鼻子走，只能去跟赛欧比性能价格比，因为这已经是公

认的经济车标准。所以“通用设个套，大家往里跳”，此后不仅出厂的新车大多

以安装了ABS、安全气囊、自动档作为卖点，就连老产品也不得不纷纷增加配置

往赛欧看齐，以满足顾客的需求。

2.“准”确的市场调研体系

光“冷”是不够的，如果没有“准”的话，“冷”可能就只是“冷清”。每一•家

厂商都强调“以消费者为中心”，但如果没有准确的市场调研做保证的话，消费

者只可能是“俺儡皇帝”。通用的调研体系可谓把“准”字做到了淋漓尽致，正

是这种全面的体系使得通用的决策准确度相当之高，可以不打无把握之仗（别克

上市仅价格调查就做了4000个样本，所以1999年销售很火），可以实现战则必

胜。

3.“稳”健的服务水平

各大车商在技术上的差异相当之有限，服务水平的高低将是市场决胜的“王

牌”，也是企业的核心竞争力之重点，通用在服务上的投入可谓是苦心孤诣，回

报也是相当可观的，2001年上海通用汽车的服务满意度指数位列中国汽车企业

之首。

和调研一样，服务如果不体系化其水平不可能真正得到提升。通用服务体系

的第一层是对消费者的服务，通用汽车是中国第一家在全国范围内推行“终端统

一”的厂商（比如价格这个老大难，通用就固执地“不允许经销商有任何理由的

加价行为”），通用“统一。”的连锁模式使得网络飞速扩张，现已能覆盖全国

81个城市.拥有107家授权维修服务中心，其中3s店达到88家。

通用服务体系的第二层是对经销商的服务，通用的经销商服务有三个特色。

一个是“周转车制度”，这样可以不占有经销商的流动资金，同时回避了价格调

整的风险；另一个是当场兑现制度”，给予经销商的返利都是在提车时就当场

兑现。最后一个是“多种奖励制度”，通用聘请了世界知名咨询公司对经销商进

行评估，参考经销商的多项指标来定期扣•分，然后根据分值来确定给予经销商

奖金多少。所以尽管上海通用在“单车返利额”不及包括奥迪和本田在内的同行，

但由于商务政策的规范透明，经销商却是趋之若鸳。

通用服务体系的第三层是对销售人员的服务，上海通用有一个所谓“MOT大

比拼”（MOT是MOMENTOFTRUTH的缩写，即真实一刻）活动，目的在于培训销售人

员使得每一位消费者在踏进展厅的那一刻起就充分享受到诚实、专业的服务。

“MOT大比拼”考核指标是销售人员工作的每一个方面，如“假想客户”模仿购

车的全过程，每位销售顾问用30分钟时间完成从接待客户到与客户签约的过程

等。

4、“敏”锐的应变能力

2002年1月28日，南京菲亚特公司宣布将新上市的1.3升、1.5升派力

奥定价在8.49—10.99万元，这显然对刚刚上市不久的赛欧构成不小的威胁，

1月29日上海通用就迅速做出反应推出9.28万元标准版赛欧，使得本来销售

就很旺的赛欧更是烈火烹油，在不到10天的时间里就销售出2000多辆。无独有

偶，4月一八日广州本田推出29.8万元2.3#奥德赛多功能车，而就在同一

天上海通用宣布将GL8标准型投放市场，定价为29.8万元（含运费），这样GL8

无论是品牌、价格都占据优势，其后上海通用又对顶级MPVGL8进行了两次改造

（全面升级内饰、加配影音播出系统、定速巡航系统等），以保证别克GL8在性能

价格比上的领先优势。广州本田不甘落后，于12月20日宣布停产老广本并将于

翌年1月一五日推出新款美版雅阁轿车，通用在12月26日宣布随着上海通用新

款别克君威的下线，老别克G、DL与GS全线停产。这几次调整，速度之快、定

位之准，令人叹而观止！

而反观可为“老大哥”的大众，欧洲人典型的慢条斯理在推出POLO时反应

极为明显。当上海通用在2000年底赛欧下线的叶候，大众不甘人后也宣称将在

2001年8月推出POLO,此后又屡经延期直到2002年6月POLO才让人一觅芳踪，

尽管这种“不懈的精益求精”在十年前曾经是优势，尽管这种“泰山崩于前而色

不变”在涵养上是值得尊重的，但时过境迁，这种“老爷车”速度现在哪里谈得

上市场反应能力，无怪乎大众的市场占有率从极盛时期的60%下降到现在不足

30%。

5、凶“狠”的品牌传播

通用进入中国之初晶牌并不占优，拿别克来说，其品牌影响力根本不如口碑

良好的欧系车和日系车，甚至连系出一门的凯迪拉克还远为不及。然而美国人的

天性是热爱并善于自我表现的，和大众不一样，通用登陆浸泡过各种外来文化的

上海后，把美国公司的进取与强势文化推到了无以复加的地步，通过这几年的强

势宣传，通用已经凛然有王者之气，据调查显示，仅别克的品牌知名度已经从当

初的10%上升到现在的80%以上。

上海通用还没有诞生时就开始了整合政府公关在内的综合传播，通用汽车抓

住了中国政府渴望彻底提升中国汽车产业与国际接轨的愿望，抓住了上海政府进

行浦东开发极需争取全球500强的首席公司通用作为跨国公司形象代言人的心

理，文章做得之大令几乎同期落户广州的本田和落户长春的奥迪自叹不如。通用

的魅力使得上海政府把通用项目列为“市府一号”工程，不仅在招商政策上竭尽

所能地大开绿灯，就连一向严厉的公款购车政策乜断然决定倾斜扶持。所以车还

没有出来——辆，通用就已经在中国享有很好的声誉，上海通用晶牌推广中的这

些特殊色彩，不仅“空前”而且估计也一定将是“绝后”的。

大手笔的“整合营销传播”是通用汽车的品牌推广最大之特色。通用不仅在

各类电波、平面媒体上有着“一掷千金”的硬广告投入，更综合运用了各种软性

的宣传工具，其一是“赘助行销”，通用以提供现金和车辆的形式赘助了国内多

项重量级的体育运动和大型会议，中国奥申委独家汽车赞助商、国际奥委会评估

团在京考察专用车、博鳌经济论坛专用车、九运会专用车和上海APEC会议专用

车等等不一而足；其二是“体验行销”，上海通用曾经举行过多次类似于“齐驾

驭共体脸”的全国巡展大型活动；其三是“文化行销”，2001年10月上海通用

与中央电视台清风车影共同合作组织了一次别克车绘,活动，是中国车绘历史"L的

第一个脚印，这些经过整合过的营销传播很好地起到了“1+1>2”的效果。赛欧

的上市宣传更是上海通用在公关宣传上的“扛鼎之作”，首先是概念战，“十万元

的概念”、“别克品牌”、“只有在中高档轿车才有的安全气囊、ABS、助力转向等

配置装备”，各种榻念集于一身使得赛欧就像一份超值“满汉全席”套餐，给车

市带来了一股强劲的冲击波。其次是悬念战，宣传早早介入但新车却是姗蜘来迟，

其间设置了一系列的悬念，真消息假消息更是四处乱飞，让媒体和消费者心痒难

搔、欲罢不能，免费的新闻报道不仅让通用在宣传上省下了不少银子，更取得了

花多少钱也买不到的非常效果。

正如国手下棋.尽管先让对手几子，但依旧能步步紧凑地逼上来为反超之势，

通用就是这样的例子。如何在借鉴中立对通用汽车的“棋步”，已成为其他跨国

汽车巨头们必须面对的严肃任务。

二、案例分析

上海通用在中国市场是成功的，他们的成功来自于他们对中国国情的精通，

是战略策略的胜利。

1、快速推进

1997年，上海通用诞生：1998年12月上海通用第一辆别克下线。选择快速

推进的发展战略，确实给上海通用装上了风火轮盘。由于上汽和通用公司的精诚

合作，使上海通用汽车的建设速度格外惊人.队动工到第一辆新车下线，仅用了

短短23个月，开创了世界汽车建设的新纪录1998年与全球同步上市的别克新世

纪轿车的登场亮相，给了中国汽车市场耳目一新的感觉。别克当年投产、当年盈

利，但上海通用并没有盯住这一款车型，“一种车型包打天下10多年”的历史已

经结束：多种车型、多种配置的多元化产业战喀，快速推进战略异军突起。

2002年12月：日.随着一辆崭新的别克轿车缓缓驶出，上海通用新车年产

量突破10万辆大关：从零起步到年产10万辆，仅仅用4年，这是中国造车史上

的新纪录。在这之前，上海通用汽车创造着一个又一个纪录：最快的建设速度；

最短的盈利周期；最短时间内形成产品系列化；首家实现中高档车出口。

2、以快制变

在竞争激烈的轿车市场中，上海通用在其发展总战略的引导下，辅之以快应

变、先发制的应对战略。市场如战场，此话一点儿不假。在瞬息万变的战场上，

如果不能快速应变，轻则说是“贻误战机”，重则说其实是“挨打等死如何以

快应变？这里面又有学向：低层次的是“以牙还牙”；高层次的则是“以牙还头”、

制对手于死地而后快。当然以快应变也是有风险的，关键在于是否找准对手的要

害之处。在没有找准对手的致命之处就冒失出手，不但没有击退对方，反而可能

被对力'抓住机会打反击战。

2002年1月28日，当南京菲亚特公司宣布1.5升、1.3升派力奥正式投

放市场，并将其价格定在8.49—10.99万元，显然对刚刚上市才半年多的上海

通用赛欧构成威胁。上海通用迅速做出了反应。才隔一天，1月29日宣布推出9.28

万元标准版赛欧，给本来销势正猛的赛欧如同添加了强心剂，在不到10天的时

间里，销售2000多辆。无独有偶，2002年4月一八日上午，广州本田推出29.8

万元2.3升奥德赛多功能车。就在同——天下午，上海通用宣布将GL8标准型

投放市场，定价为29.8万元（含运费），无论从价格、配置、晶牌知名度，GL8

都占据优势。

为了抢占中档车的市场份额，2002年12月20日，广州本田宣布停产老广

本，并将于2003年1月一五日推出新款美版雅阁轿车；6天后，12月26日，随

着上海通用新款别克君威的下线，老别克C、DL与CS全线停产！由此可见上海通

用市场应对战略调整之快，手段之辣。尽管停产老款车迟了几天，但推出同为中

档车的新款车却比广州本田早20天，目的就是要与广本新雅阁展开竞争。

上海通用不仅应变能力强，应对速度快，而且在应变中通过设置门槛来先发

制人。毋庸置疑，中国汽车市场还是个地地道道的初级市场。上海通用赛欧的出

台，在价格、配置甚至外形上都框定了中国家用轿车标准，后来的一大批小型车

都得以赛欧为标准，配置安全气囊、ABS等设施；以赛欧为标尺，制定产品价格；

以赛欧为坐标，选择籽产品尺寸。而随后的GL8、2.5G等价格及配置的调整，

可以说是上海通用为中国轿车市场重新设立了这一领域的产品标准。

3、特约专卖

上海通用在营销方面走的是特约专卖。特约专卖之所以能胜出的背后，是品

牌的支撑。上海通用使所塑造的“别克”品牌表现出自己的个性，“别克”品牌

的内涵就是安全、舒适、大气、高质量和好服务。上海通用推崇的特约专卖则显

而易见是“点”式销售。是单层次市场营销体系和品牌经营战略，能直接面向较

高档次的用户，因此能对市场信息和用户需求做出快速反应，并向用户提供了高

品质的产品和服务。汽车晶牌特约专卖在欧美甚为流行，因为这对消费者来说，

能锵使他们得到更好的服务和拥有知名品牌的地泣感。

迄今，上海通用已在全国开发出93家别克授权销售中心和107家售后眼务

中心。特约专卖销售就像一把利剑在中国中高档轿车市场杀出了一片新天地，上

海通用从1999年市场占有率3%,排名第七，发展到2001年市场占有率8%,

排名跃居第四。2002年市场占有率10.一八%,屈居三甲之末位。截止2003年

底，据中国汽车工业协会最新统计，其销量依据坐稳了第三的位置。汽车专卖店

的概念被后来的其他品牌纷纷效仿，已被消费者完全接受。在目前的中国轿车市

场中，无论哪一款中高档轿车，都在走特约专卖销售的路子。

但是汽车特约专卖也有其不足之处。筹建一家3S或4S的汽车特约专卖处，

经销商少则耗资数百万元，多则花费上千万元，经销商的投资风险不可谓不大。

因此，汽车特约专卖处只能设立在大城市，不敢涉足中等地区的省城，更不要提

到地级市去设点了，由此也不可避免地影响了特约专卖的销售业绩。

4、战略坚持

在国内轿车市场竞争异常激烈的情况下，上海通用却能够做到快鱼得水，实

属不易。因为目前是一个快鱼吃慢鱼的市场契机。上海通用还是坚持其快速推进

的战略不变，只不过比先前更注重对市场信息判断的准确性。

上海通用坚持其快速推进的战略不变，无疑是正确的选择，因为在近年的车

市大战中证明是行之有效的：但是.一个再完美的战略总有其破绽之处，也有其

无法否认的负面影响，但是上海通用能够做到及时快速地对产品战略和营销战略

做出修正，在快速推进之前更讲究快速论证，以求得对市场信息判断的科学性和

准确性。

令业内人士叹为现止的是，上海通用为了迅速完成产品战略的调整，不惜忍

痛割爱。1998年12月27日，第一款别克下线，次年上海通用就净赚6亿元。4

年时间，别克G、DL与GS总共销售了10万多辆.并很快突破了工厂原先的产能

设计纲领。2003年初：上海通用亲自砍掉苦心培育起来的摇钱树.代之以并不

为受众所熟知的中档车别克君威，业内人士都对其做法抱有疑虑，是赌博还是在

游戏：此举忍痛割爱也要速度快，因此适应性强，令竞争对手很难跟进。

尽管中国轿车市场未来的气候仍存在风雨侵袭，但上海通用“快速前进的领

跑者”的发展战略将为其产生巨大的杠杆作用，极有可能成为中国轿车市场最大

的赢家。

三、问题与讨论

1、对于“稳扎稳打与一快速推进“两种不同策喀各有什么优缺点？

2、市场竞争中要有“游戏规则”，即标准，你如何看待汽车行业中各类标准？

3、你对“本土化”是如何理解的；解决“本土化”问题需要做哪些工作？

案例日本丰田公司应对环境变化的办法

1970年，美国发布了限制汽车排放废气的“马斯基法”。而丰田早在1964年

就把省油和净化技术列为自己的技术发展战略，3一直进行相应的技术研究。为

了研制废气再循环装置和催化剂转换器，丰田在当时的7年间投入了10000亿日

元的资金和1万人的力量，仅废气处理系统就开发出丰田催化方式、丰田稀薄燃

烧方式、丰田触媒方式三种，并很快在.“追击者”高级轿车上安装了这些装置，

从而在这一技术领域把美国人远远甩在了后笋和劣势。同时，丰田还与其他日本

汽车厂家一起开发了节约燃料25%〜30%的省油车，以后又开发出了防止事故发生

和发生事故后保证驾驶人员安全的装置。这些对受石油危机冲击后渴望开上既经

济又安全的轿车的美国人来说无异于久旱逢甘露。5年间，在其他厂家的汽车销

售直线下滑的情况下，丰田在美国的销售却增加了2倍。

一位美国汽车行业人士事后对丰田的做法和当时美国汽车公司的反应，发表

了这样的看法：

“在1973年阿以战争和接着出现的石油危机之后，对一些问题的回答是非

常清楚的。整个世界陷于一片混乱之中，对这种局势我们必须立即作出反应。小

型的、节油的、前轮驱动的汽车是今后的趋向。

“作出这样的推测不必是什么天才，只需要看看对底特律来说最可怕的1974

年的销售数字就行了。通用汽车公司的汽车销售总数较，年下降了一五0万辆，

福特公司的销售数也减少50万辆。小型车大多来自日本，而且销路极好。

“在美国要提高生产小型车的效率是很费钱的事情。但是，有些时候，你除了

作出巨额投资之外，没有任何其选择。通用汽车公司耗资数十亿来生产小型汽车。

克莱斯勒公司也对节油型汽车投入了一大笔钱。但是，对亨利（福特的董事长）来

说，生产小型车是没有出路的。他最喜欢用的说法是'微型汽车，低微利润

“你又能靠小型汽车赚钱，这毕竟是对的——至少在美国是这样。这一点，

一天天变得更正确。这意味着我们也应该制造小型汽车，即使不出现第二次石油

短缺的前景，我们也必须使我们的经销商保持心情舒畅。如果我们不向他们提供

消费者需要的小型车，这些经销商便会与我们分手，另谋出路，甚至去为本田或丰

田公司工作。

严酷的现实是，我们必须照顾购买力较低的那部分市场。如果再加上爆发石

油危机的因素，这种论点就更是正确无疑了。我们不提供小型节油的汽车，就像开

一家鞋店而告诉顾客：对不起，我们只经营9号以上的鞋。

“制造小型汽车已成为亨利不愿意谈及的事。但是我坚持我们必须搞一种小

型的、前轮驱动的汽车——至少在欧洲搞一种小型车的确很有意义。

“于是派遣我们的高级产品设计师到大西洋彼岸去工作，很快就装配出了一

辆崭新的假日型汽车。它是一种前轮驱动和配有横置发动机的型号很小的汽车，

简直妙不可言，也很受市场欢迎

案例环境分析是市场营销活动的出发点（1）

在20世纪80年代初，我国拟引进汽车车型生产乘用车，以满足国内市场的需

要。当时国内改革开放刚刚开始，国外大多数企业采取观望态度或由一些规模不

大的汽车公司以即将淘汰的产品提供合作生产。德国大众汽车公司通过对中国市

场环境的深入研究，决定与我国合作生产轿车，并且经过论证、谈判、筛选，确定

与实力最强的一汽集团和新发展的上汽集团合作生产适宜于中国制造、消费的轿

车。经过十多年的发展，一汽与上汽从80年代至今一直掌握着我国矫车消费一半

以上的市场，取得了极大的成功，并取得了经济效益。

案例环境分析是市场营销活动的出发点（2）

20世纪70年代初世界上发生石油危机。美国的汽车厂商只生产油耗高的大

型车，日本厂商乘机用高品质的紧凑型轿车大举占领美国汽车市场。通用汽车公

司一方面与丰田公司合作在美国生产丰田品牌的小型车，另一方面分析研究营销

环境的变化及趋势，自吁开发一系列

中、小型轿车。当70年代末再度发生石油危机时，大型车进一步滞销，而通用汽

车公司已开发的中、小型轿车已能及时应对市场的需求变化。

案例营销环境分析有助于企业抓住市场机遇，规避风险

长安汽车有限责任公司是在军转民的基础上发展起来的，进入汽车业界初期

企业严重缺乏资金和汽车相关的专业人才，属于弱势企业。该企业从市场环境调

研入手，了解到：一是微型车辆国内有很大市场，国家经济发展水平表明在20〜30

年内微型车需要将保持在高需求状态；二是国内主要生产厂家天津汽车工业公司

规模不是很大，处于刚发展的先驱，还不可能独占国内市场；三是世界汽车制造商

中均不重视微型车市场，只有日本铃木、大发、富士重工三家为主要开发、生产

厂家，该领域是国内乃至国外的产品空档。因而决定与铃木公司合作生产奥拓微

型轿车及微型客车。在发展战喀方面基于企业状况确定滚动发展的步骤，这样可

以节省大量的资金。长安公司通过十多年的努力已达到年产汽车25万辆以上。

在开发微型客车中主动采用电喷供油技术和率先通过安全碰撞试验，这两项关键

技术后来都成为国家对微型客车所必备的要求。技术上的提升和产品开发、生产

已使长安公司成为国内微型客车生产领域的领军企业。在这基础上长安公司进一

步与铃木合作开发1升级的三厢式羚羊轿车取得了成功。现在又与福特公司合作

生产1.3升以上的轿车，走的还是滚动发展的战略，又称为无借贷运作，双方首期

共投资9800万美元。这样，长安公司十多年就形成了一个生机蓬勃的年销售额百

亿元以上的大型汽车企业。

案例环境分析有助于企业进行营销决策

德国大众汽车公司在与上海汽车工业公司合资生产轿车，关于销售问题委托

上汽所属的销售公司代销。因为建厂之初千头万绪，为组织生产需要花费很大的

精力。当初轿车销售市场是以政府、企业消费为主，行政因素很大，许多因素是大

众公司难以掌握的，因考虑到环境所限，以委托上汽销售公司代销为妥。事实上这

一决策是十分正确的，桑塔纳轿车借助上海汽车工业公司的营销网，以及在国内

的种种关系，十年来销量一路攀升，年销超过20万辆，给上海大众每年带来数十

亿元的利润，大大促进了企业的发展。在21世纪初随着许多新车型的投产，我国

加入WTo,大众公司也积累了在华生产和销售的经验。随着环境的成熟，上海大众

公司于2001年收回了对上汽销售公司的销售委托权，成立合资销售公司，并建立

了若干专卖店，以诚信、周到的服务形象与国内外其他汽车销售部门展开竞争。

这是非常及时之举，也是适应营销环境变化的必要措施，确保在澈烈的竞争中销

售量稳步上升，并树立起优秀的企业形象。

案例全面建设小康社会环境中汽车企业的与时俱进

东风汽车集团公司从大环境前提着眼，在开始发展轿车时就设定了“富康”

的基本品牌，富康的寓意就是为全国小康社会服务，为参与全面小康建设中的所

有劳动者服务。东风汽车现今已形成经济型的富康，，同达起亚；中级的毕加索、爱

丽舍、标志307；高级的风神、蓝鸟等不同的车型系列。在我国开始提出西部大

开发的战略措施以后，东风公司就审时度势的强化重型载货车的开发和生产，利

用早就布局的与美国康明斯公司合作生产的康明斯B、C系列车用柴油机作为动

力，形成了很大的优势。经过近几年的跨越式发展，年产量已达10万辆，进入世界

前五位。同时在客车市场上占国内第2、3、4位，总产量超过6万辆。企业的主

要特色是紧跟小康社会发展的步伐，在货、客、轿、军车等方面各类车型均衡发

展，全方位地为国家和劳动者服务。在发展中形成一支自行开发的队伍，以优质服

务占领市场来壮大企业。东风汽车集团不仅同国家建设富裕小康社会一起与时俱

进，还同国际汽车大企业联手合作，一方面加强了在国内市场的地位，另一方面为

掌握高新、先进技术的优势做好进军国际市场的准备。为此企业与法国标志一雪

铁龙集团，日法的雷诺一日产集团、日本本田公司，韩国现代起亚公司合作、合资

生产车辆。透过本田、现代、雷诺、日产等公司与国内广州本田、背景现代、华

晨雷诺、郑州日产等企业建立一定的关系网络，并通过各种合作在国内生产某几

类车型、争取打入国际市场来为世界各国服务。

案例WTO体制下企业如何融入全球经济活动

第一汽车集团公司创建已50年，经历了三次创业改革发展，现在正处于第四

次创业阶段。其长期的战略思想是在改革开放中开放得越大越深越好；在企业发

展中始终坚持人才的集汇、自主开发能力的提高；依靠诚信、品牌、销售服务来

为用户和广大消费者服务。

一汽集团2002年开始的第四次创业正值我国加入WT0之后，其主要目标

是成为世界级大型汽车企业，同年一汽集团生产汽车65.62万辆，其中，中型、重

型货车20.5万辆，已经处于世界第一的位置；轿车31.8万辆，成为该企业的制造

中心；其他客、货车14万辆。在世界20家大型汽车集团公司中产量排位第16

位。一汽集团的第四次创业任务T分艰巨，我国加入WTO以后企业面临的市场营

销环境则趋于宽松、有利。

总体来说要解决四方面的问题。一是国内与其他企业重组、兼并。一汽

与天津汽车工业公司于2002年实现了“天一”组合，“天一”重组中，一汽集团

持有天汽50.98%的股权以及天汽下属华利公司的75%中方股权。天汽的加盟一方

面增大了一汽集团的实力，另一方面组合了第二个国际合作合资伙伴——丰田公

司。一汽的国内企业重组工作才刚刚开始，尚有许多优质企业值得联合，如长安汽

车公司通过福特一马自达集团与一汽之间已有了一定的关系。二是加强与国际大

型汽车集团的合作关系。参加全球范围的创造、开发、营销活动是我国加入WT0

之后每个大型企业必须策划的重大策略。一汽集团一方面与德国大众共同努力合

作推出新车型拟年产量50〜60万辆来占领国内矫车市场，另一方面加强与丰田

公司合作。丰田公司由于刚进入我国轿车生产领域，意愿在5年内达到年产50万

辆的水平。一汽在自营的一汽轿车公司红旗轿车生产线上开始组装新型的马自达

6型轿车，这样密切了与马自达公司的合作关系，透过马自达与其资本盟友福特公

司相联系。与多家超级国际跨国汽车集团结盟，将为一汽跻身世界一流企业提供

机遇和保证。三是实现自主开发，自主发展，一汽在第三次创业中一方面与德国大

众合资合作生产奥迪、捷达、宝来的轿车，同时利用奥迪C3的平台自主开发红旗

轿车，先后推出了中级红旗名仕、红旗一八、世纪星等系列车型。在第四次创业

中与丰田公司全面合作生产丰田技术的轿车，同时丰田公司提供一个当今的汽车

平台，这样一汽红旗轿车可以在此先进的平台上开发新车身等部件，从而使红旗

轿车达到同时代国际车型的水平。一汽轿车公司在发展中借助于丰田、马自达、

奥迪的汽车平台，假以时日将形成自己的汽车平台。自主开发的核心是开放与国

际接轨，与先进汽车公司共用平台，这样就可以零部件共享，提高品质，降低成本，

互相促进，共同发展。四是树立国际汽车大企业形象，形成若干著名品牌，发展汽

车服务业务。一汽集团的品牌价值93.35亿元，在国内汽车业界首屈一指，在国际

汽车市场上却没有地位（奔驰品牌的价值是210.1亿美元）。要把一个区域性的企

业提升到全球级企业，其市场营销环境不容乐观，竞争将十分激烈。一汽集团的战

略方针是先利用国外先进技术通过合资合作不断犷大国内市场占有份额，结束群

业割据状态，形成三大企业绝对优势，争取本企业从市场中取得40%左右的占有率;

借助WT0的规则，以各类技术档次的车辆，用低的济格优势进入世界汽车市场。预

计将以三个阶段来完成，即目前3〜5年内的第一阶段，利用生产的高性价比的货

车进入国际市场，建立营销网络；第二阶段是以有竞争力的客、轿车投放国际市场;

第三阶段是选择良好环境区域设厂，通过合资、兼并形成跨国企业。在此期间创

立几个著名品牌，大力发展各项汽车服务业务，以期在品牌效应上、金融信贷上、

保险业务上、维修服务上、诚信信誉上等各个方面达到国际大型汽车集团公司的

一流水准。

案例我国汽车企业的战略性重组

上海汽车工业公司系地方管理的国有企业，原生产上海牌轿车和少量客、货

车。近20年来既与多家国外大型汽车公司和相关企业合资、合作，又在国内兼并、

联合若干国内汽车企业，并走出国门在境外投资。2002年该集团公司共生产各类

汽车58万辆，其中轿车43万辆，公司年营业额已超过1000亿元，公司实力已可进

入世界500强行列，初步形成以轿车生产为主的国际大型汽车企业的框架。

上海汽车工业公司在发展中十分重视对市场环境的分析研究，在合资、合