博思艾伦-中国汽车零部件供应商的机会与挑战

中国天津2005年10月2005中国汽车产业集群暨汽车零部件成长性企业开展论坛融入全球供给链—中国汽车零部件供给商的时机与挑战主讲人简介林昭宪博思艾伦咨询公司大中华区工程总监大中华区汽车咨询业务负责人10多年专业咨询经验协助美国、欧洲、日本和中国汽车行业客户完成多项成功的战略和运营工程博思艾伦能提供最专业的效劳博思艾伦咨询公司—帮助我们在全球的客户获得持久的成功博思艾伦简介

太平洋地区澳大利亚墨尔本澳大利亚悉尼澳大利亚堪培拉新西兰奥克兰新西兰惠灵顿北美超过90年的专业咨询效劳历史(成立于1914年)16‘000名不同行业和职能领域的咨询专家100+办事处遍布全球各地年收入：超过33亿美元超过100‘000个工程12‘000+客户分布在75个国家和地区客户包括?财富?500强企业中的400家85%的工程来自长期客户，显示出我们与客户的稳定关系博思艾伦在全球的办事处阿林顿亚特兰大波士顿芝加哥克利夫兰达拉斯休斯顿洛杉叽蒙特利尔纽约旧金山华盛顿其他城市欧洲荷兰阿姆斯特丹德国柏林丹麦哥本哈根德国杜塞尔多夫德国法兰克福瑞典哥德堡芬兰赫尔辛基英国伦敦西班牙马德里意大利米兰俄罗斯莫斯科德国慕尼黑挪威奥斯陆法国巴黎意大利罗马瑞典斯德哥尔摩奥地利维也纳波兰华沙瑞典苏黎世南美哥伦比亚波哥大阿根廷布宜诺斯艾利斯委内瑞拉加拉加斯墨西哥墨西哥城墨西哥蒙特雷巴拿马巴拿马城巴西里约热内卢巴西圣保罗中东阿拉伯联合酋长国阿布扎比阿拉伯联合酋长国迪拜黎巴嫩贝鲁特亚洲泰国曼谷中国北京中国香港印度尼西亚雅加达韩国汉城中国上海新加坡中国台湾台北日本东京

非洲南非约翰内斯堡南非开普敦南非德班南非比勒陀利亚帮助客户联系在一起与我们公共部门客户分享在以下的复杂领域内的商业最正确惯例，根底设施规划公共部门和私人部门的合作公共部门的重组

公共部门客户私人部门客户顶尖的管理咨询我们综合性的效劳……我们独特的能力

帮助客户取得持久辉煌1914

EdwinG.Booz创立公司1929

JamesL.Allen参加1935

CarlLHamilton参加1943

公司被命名为Booz•Allen&Hamilton1955

开发PERT来控制关键工程1963

博思艾伦为NASA做第一个工程1973

前瞻性的报告?银行业面临的挑战?对于银行业务产生了很大的影响1979

帮助克莱斯勒进行重组1982

为AT&T的扩张重新进行战略定位1989

为香港回归移交制定方案90年代全球范围的企业的私有化和自由化工程1999年收入超过1亿美元，欧洲业务取得重要开展2004博思艾伦拥有16,000名员工，在六大洲设有办事处，年收入超过33亿美元。帮助政府和企业客户取得当前的成功，并形成持续开展的能力博思艾伦的开展历程

1957

博思艾伦阐述产品生命周期观念博思艾伦能带来什么？根据权威机构肯尼迪信息的独立研究，博思艾伦的综合表现于全球排名第一博思艾伦BoozAllen2.53.03.54.04.55.02.53.03.54.04.55.0客户对各咨询公司实际表现的评分１到５分市场对咨询公司的原本印象1到5分Diamond-ClusterBCGHewittMcKinseyTowersPerrinBearingPointCSCIBM/PwCAccentureCGE&YSegalDeloitteBuckATKMercer结果超过期望值结果低于期望值来源:肯尼迪信息调查，２００３博思艾伦综合表现排名第一执行能力排名第一合时性排名第一领导思想排名第一客户印象第一博思艾伦咨询公司在大中华区的业绩历史悠久博思艾伦自从1990年就开始在中国为包括外国公司和本地企业提供效劳最初我们在中国的工程主要是跨国企业进入中国的战略方案研究和运营工程，主要包括：市场及竞争分析竞争力评估进入战略所有权/战略结盟方案及结盟方鉴别及评估实施支持〔组织启动，营运支持等〕博思艾伦在这一领域的工程主要建基于对客户不断演进的需求作出回应局部工程的工作重心已经转移至“第二或第三阶段的战略〞，特别是协助客户将其在中国的运作整合到其在全球的战略及组织中去博思艾伦的经验几乎涵盖所有的行业与功能领域客户包括本地企业及政府公共机构，?财富?500强企业，或同级别的来自欧美、日本、澳洲等的企业今天，博思艾伦为中国本地企业及政府或公共机构提供内容广泛的咨询效劳〔战略、重组/改革、改制、材料采购、供给链管理以及组织方面的效劳等〕我们在中国的汽车行业有着广泛的工程经验

工程例如JCI的挑战博思艾伦是如何帮助JCI实现历久不衰的成绩？我们为JCI做过些什么案例研究约翰逊控制公司(JCI)的总部设在密尔沃基，公司的两个主要经营部门都面临着挑战JCI的电池集团最近刚刚失去占其销售总量22%的最大客户JCI的汽车系统集团(ASG)最近又一次地打破了销售额和收入记录，但是部门的高级管理层认为，他们有必要对企业进行重新定位，以利用汽车行业内全球合并和重组过程中的机遇。JCI的董事会很疑心企业的高级管理层能否很好地处理这些挑战工作结果最能说明问题JCI下属的汽车系统集团解放大量的资源，并且应用这些资源来培养企业在产品开发、制造、采购、市场、全球扩张以及将产品扩充至汽车内部其他零件等各种能力，通过这种途径一共节约了1亿8000万美元创造了一种更有纪律性、更有组织性的企业文化，这种文化非常有助于获得新的市场机遇JCI下属的电池集团通过工厂的合并、战略性外部采购、外部采购交通、改善运营效率、以及显著地增加固定资产利用率，一共节约了1亿5200万美元在一年的时间内，JCI’s电池集团的绝对收入甚至超过了失去其最大客户之前的收入业绩案例研究融入全球供给链-现状综述中国经济的持续增长推动了国内汽车的普及–优势非常明显注意：假设车辆的平均使用寿命为10年数据来源：中国汽车年鉴

；中国统计年鉴；

摩根斯坦利；

GoldmanSachs;国家信息中心；

博思艾伦的分析结果人均GDP(1990年美元.,对数比例)汽车占有率的“S-曲线〞

051015202530354045501101001,00010,000100,0005560菲律宾印度日本澳大利亚美国泰国台湾韩国马来西亚印度尼西亚

中国1995年每100人0.23辆中国2021年:每100人3辆？3支出水平低过度阶段支出水平高每100人客车辆数日本、韩国、与中国每1000人拥有轿车〔PARC〕每1000人轿车PARC中国的汽车制造商将缩短新产品的开发周期，使其更接近国际标准，这也会大大地增加市场的需求新设计/新模型之间的平均生命周期数据来源

ARA年份中国国内新车的价格将继续下降注意：

(1)R=车价/人均GDP数据来源：

国家信息中心;博思艾伦分析结果中国的R值(1)(2000–2021)R值平均车价

(千元人民币)中国平均车价(2000–2021)人均GDP美元:2,300(2021)日本的轿车拥有率(1955–1977)每1000人轿车PARCR=3R=2R=1.4人均GDP:458美元(1960)韩国的轿车拥有率(1975-1997)每1000人轿车PARCR=3R=2人均GDP:2,132美元(1983)R=3从2005年开始，如果每年本钱效益改善不大于>8%，此行业将有可能面对持续亏损的局面销售量的增加缺乏以抵消价格降低带来的影响…十亿元人民币注意：假设当前的本钱与行业结构不变数据来源：中国汽车年鉴；博思艾伦分析结果经济学模型…汽车制造商需要实现8%的年本钱效益改进才能保持赢利单位价格与产品本钱(千元人民币)消息I：德国群众汽车公司2005年第一季度亏损1700万欧元此阶段年本钱降低<1%此阶段年本钱降低幅度需要到达~8%消息II〔2005年10月8日〕：Delphi面临财务问题，申请破产保护〔Chapter11)目前，零部件占汽车本钱的绝大局部，而原材料占零部件总本钱的60%左右…47%33%3%17%100%某一国产轿车制造本钱的细分(1996)例如千元人民币注意：国内采购的局部还可能包括进口的零部件，没有进口零部件的数据,数据来源：行业报告；博思艾伦的分析结果某些汽车零部件制造商的产品本钱结构(2004)总生产本钱的百分比在中国，尽管劳动力本钱较低，但是由于零部件本钱较高，总体本钱仍比国际一流水平高出20%左右—但仍然在持续的改善中$11,325$9,300PowerTrainChassisPowerTrainChassisBodyBodyInteriorsInteriorsElectricalsElectricalsUnitCostChinaUnitCostChina$5,096$5,096DomesticCostCompetitiveness2001DomesticCostCompetitiveness200139%higherinChina14%higherinChina39%higherinChina14%higherinChinaRationale/AssumptionsRationale/AssumptionsChinahasnotreached150kminimumscaleofandchassisproductionChinahasnotreached150kminimumscaleofandchassisproduction$3,047$3,047Twicetheworld-classcostinChinaTwicetheworld-classcostinChinaChinesesteelcompanieshavebeenslowtofeaturesfortheautoindustryChinesesteelcompanieshavebeenslowtofeaturesfortheautoindustry$1,812$1,81220%cheaperinChina20%cheaperinChinaChinese-madeinteriorsystemscanbecheaperthanksto:–Lowerlaborcost–Lessfrequentlyupdateddesign–Increasinguseoflocalmaterials,e.g.,textiles–Minimumscaleofefficiency(60-80K)Chinese-madeinteriorsystemscanbecheaperthanksto:–Lowerlaborcost–Lessfrequentlyupdateddesign–Increasinguseoflocalmaterials,e.g.,textiles–Minimumscaleofefficiency(60-80K)OH,RunningCost,MgmtFeeOH,RunningCost,MgmtFee$360$36010%cheaperinChina10%cheaperinChina30-40%cheaperandalreadyexportingtoabroad30-40%cheaperandalreadyexportingtoabroad$793$793Almost8timeshigherinChinaAlmost8timeshigherinChinaHigherexpatriatecompensationUtilitycoststillnotcompetitiveHigherexpatriatecompensationUtilitycoststillnotcompetitive$217$21780%CheaperinChina80%CheaperinChinaProductivity7-Productivity7-DirectLabor$5,096$3,945$3,047$1,520$1,812$2,265$360$400$793$105$1,065$217$0$2,000$4,000$6,000$8,000$10,000$12,000中国国际水平数据来源：GoldmanSachsReport$11,325$9,300PowerTrainChassis传动系底盘Body车身Interiors车内部零部件Electricals电气系统UnitCostChina中国单位本钱$5,096$5,096DomesticCostCompetitiveness20012001年国内本钱竞争力39%higherinChina14%higherinChina中国高39%中国高14%Rationale/Assumptions原理/假设Chinahasnotreached150kminimumscaleofandchassisproduction在资本集中型的传动系与底盘生产中，中国还没有到达15万的最低本钱效率规模$3,047$3,047Twicetheworld-classcostinChina中国本钱比国际水平高两倍Chinesesteelcompanieshavebeenslowtofeaturesfortheautoindustry中国的钢铁企业一直没有推出具有汽车行业特色和本钱竞争力的产品$1,812$1,81220%cheaperinChina中国低20%Chinese-madeinteriorsystemscanbecheaperthanksto:–Lowerlaborcost–Lessfrequentlyupdateddesign–Increasinguseoflocalmaterials,e.g.,textiles–Minimumscaleofefficiency(60-80K)-中国的车内系统本钱较低，是因为：劳动力本钱低设计更新换代频率低纺织品等本地材料使用越来越多实现了最小的效率规模(60-80k)OH,RunningCost,MgmtFeeOH运营本钱，管理费用$360$36010%cheaperinChina中国低10%30-40%cheaperandalreadyexportingtoabroad对于低端的电气产品而言,中国的本钱低30-40%，并且已经出口到国外$793$793Almost8timeshigherinChina中国比国际水平高8倍HigherexpatriatecompensationUtilitycoststillnotcompetitive支付外籍人员的工资较高工作本钱仍不具有竞争力$217$21780%CheaperinChina中国低80%Productivity7-2001年的平均劳动力工资是日本的1/40生产率比美国低7-9倍(车/人/年)

-直接劳动2001年中国与西方零部件本钱的比较中国汽车零部件市场仍然很零碎、未形成规模，10家最大制造商只占据20%市场份额公司数量以及车辆零部件市场的经济学(1995–2001)收入结构

(十亿美元)零部件总数量数据来源：中国市场年鉴；ChinaContact,‘中国的汽车零件与售后效劳’,AccessAsia,博思艾伦的分析结果1176零部件市场的总价值

(1995–2001)十亿美元8101317987车辆零部件国内销售额的总量

(1995–2001)十亿美元10111418汽车零部件的出口

(1990-2003)十亿美元中国汽车制造商应该进行中等幅度的本钱降低，这种情况下，不可以为了节约采购本钱而影响商品的质量经济效益模型(1)注意(1)在一般行业知识和假设根底上，为假想中汽车工厂建立的经济学模型数据来源：行业报告估计值1002111414211107121180注意：根据SAIC–GM在上海的制造业务数据来源：通用汽车公司

；BAH研究与

IC中国的零部件质量百万零部件中次品的数量美国的业绩水平百万零部件中22件次品全球平均业绩水平：

百万零部件中35件次品尽管在中国进行采购工作仍将是开展的趋势，但是中国同其他地区比较，不同商品的吸引力却有所不同全球工资水平的比较数据来源：博思艾伦

IC

小时工资(美元行业电力支出美元/MWh美元

/吨ColdFormingSteelPrices,2004墨西哥的工资水平范围商品冲压件墨西哥15%同美国商品比较，其他国家商品的节约潜力车削件29%塑料7%铝压铸件和加工件(操纵)15%锻件(热)14%东欧21%16%9%22%15%中国7%12%14%27%18%同美国比照的生产要素本钱美国

=0优势劣势子系统(1)零部件与次级零部件

(2)工厂规模的重要性经济效益车轴仪器控制板后灯前灯仪器组模拟音响CDR电容器压缩机气流传感器环境控制箱小型燃料箱大型燃料箱燃料泵换气系统喷油器油门空气感应雨刷电动机雨刷组件起动器交流发电机低高运输的效率(劳动力-货运的平衡)水箱化油器系统与零部件

(2)组件(4)估计数据来源：博思艾伦

IC随着行业整合带来的规模效应和质量的不断提高，出口将不断增长注1〕：以上汽-通用在上海的生产运营为依据资料来源：通用汽车，博思艾伦知识库中国汽车零部件的出口额(1990-2003)十亿美元你准备好了吗？反复重申，直至在经营中到达最正确确定预期的模型目标实施设计缩小差距的措施设定目标建立基准OEM进一步降低本钱机制的压力数据来源：博思艾伦福特公司的

TVM/ZBT克来斯勒

CRA丰田的

CCC21本田的BP组织管理严密的整体采购部件本钱降低–美元700/单位目标将单个的采购部件本钱降低至“有效的价格–业绩分界线降低整体采购本钱过程中的逐级改变–在2003年之前总体减少30%在整条供给链中创造一种平滑的低本钱生产流将具有竞争力的产品进行拆分，制定其零部件的本钱-价值的基准产品本钱作为产品性质回归的一个函数在不损害质量和价值情况下的最低可用本钱通过应用基于问题分析的Kaizen本钱核算方法使本钱降至最低持续的定价压力以降低价值链中的浪费为目标缺乏明确的零件水平的目标，这增强了OEM获得利润的能力成为本钱最低、却不一定提供最高价值的供给商的压力明确的目标提供了在超出基准情况下仍能保持本钱节约的时机Kleretsu供给商的目标–通过规模和赢得外部业务实现最低的本钱没有零部件水平的目标，但是丰田过去同供给商合作的历史使获取利润非常困难通过现场的工程工作，生产的知识不断地从本田传递至供给商本田的目标是培养具有多样客户根底的“自力更生型的〞供给商目标由于OEM也正在面对进一步降低本钱的压力标杆管理对第一层供给商的影响在国际市场上，整车厂商〔OEM〕使零部件供给商很难攫取价值OEMs使零部件供给商很难得到他们所创造的价值OEMs在价格谈判中具有优势的原因固定资产的寿命和工程持续时间的不匹配，使OEM在后来的工程循环中保持了第一层供给商的控制权OEM能够通过向一个工程施加压力来威胁另一个工程第一层供给商中大多数都是专门为汽车效劳的，所以非常依赖少数的几个OEMVisteon和Delphi的出现激化了供给商之间的竞争，因为这些派生出来的公司正在试图在新OEM那里增加份额OEM鼓励并且推动对供给商创新的复制数据来源：博思艾伦对于在OEM的压力下获得成功，我们建议零部件供给商采取五项必要的措施来源：博思艾伦供给商获得成功必须采取五个措施I.占据结构性优势定位取得组件和系统中的主导地位取得有利的系统地位需要强有力的组件地位必须有利于创造与获得价值创造与获得价值的七种方法II.管理客户III.出色地实施方案IV.创造一种综合的经营模型V.将不断的改进在企业内部形成制度OEM拥有讨价还价的权力每个OEM都不相同，因此管理他们的方法也不同存在相同的最正确实践方法在整个工程周期中消除浪费的现象职能部门内部和各部门间存在大量时机不干预的方法通常会失败根据经济学模型调整业务在供给商内部每天要进行数百个决策，所以应了解应用正确信息进行决策的人为了生存必须改变速度、考虑的是否周详、以及需要多长时间等因素决定了是落后，维持现状还是获得领先的位置具体来说，结构性优势确实定有六个选项可供选择创造具有结构优势位置的六个选项分类优势的潜在类型如何确立并且维持优势1.产品创新价值时间暂时的优势，直至创新被抄袭需要不断地创新2.专利价值专利和战略同盟关系将保护创新结果3.加工技术价值成本时间生产具有成本或者价值优势的特殊产品学习曲线的规律和较低的能见度使抄袭产品创新很困难4.规模成本最大的生产商能够获得生产、工程和采购规模方面的优势利用技术的不连续性来改变规模强度如果规模经济学显示合并能产生效益，则通过并购来发展规模5.配送网络成本时间创造优势的生产与供应商网络提早发展最佳网络的规模应用伙伴关系模型重组供应商基础6.行业结构价值成本利用现成的基础和转换的成本创造可控制的商品市场垄断实现对市场新进企业的竞争性反应来源：博思艾伦外国的OEM希望中国的汽车零部件供给商能够改变其低本钱的定位“在设计程序中、或者在某个现有产品本地装配发布前的本地采购阶段当中，中国的零部件供给商就需要事先充分采纳OEM的意见〞外国OEM对汽车零部件供给商的评价标准“综合的零部件系统是利润的真正来源，在这方面，研究开发工作尤其重要““中国的汽车零部件供给商更习惯于关注本钱，但是OEM买家那么会忽略他们认为可能带来质量风险的小量的本钱节约.〞质量交货本钱当前，中国的零部件供给商面对的是什么样的局面？规模经济效益已经不是问题…改善生产成本的地位国际OEM与第一层供应商殷切地希望能在中国进行采购工作政府政策/新的关税壁垒（暂时性）…但是不同地区和物流成本的分散问题仍旧没有解决国际市场营销能力缺乏仍旧存在质量与交货方面的担忧需要提高技术/设计逐渐发展成为第一层供应商JV将OEM和第一层供应商作为出口重点对象的机遇存在国际M&A的机遇中国政府进行国际谈判的能力能够推动中国供应