绩效考核的基本流程

绩效考核在企业管理中起着至关重要的作用，而考核指标的制

定又是绩效考评成功实施的关键。

这是爱汇网整理的绩效考核的基本流程，希望你能从中得到感悟!

绩效考核的基本流程1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）2、绩

效目标确定（经营计划，工作计划）3、绩效管理方案（设计与调整）4、

绩效测评分析（培训I,模拟实施）5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）6、

绩效考核实施（组织实施运行）绩效考核的体系监控管理层考核体系

科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力

四个维度。

管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。

考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。

例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。

但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务,

可能财务占40%,而人力资源部门可能只占30%。

最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。

员工考核体系业绩、行为/态度、能力三方面。

对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。

其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性

的，后者是定量的。

例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指

标14项，全公司统一:>

定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法确定。

即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评

标准。

0〜4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独

立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出

不耐烦或急躁，缺少热情。

9〜10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建

议。

把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一

种职业习惯和行为。

管理过程监控要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达；季

度绩效回顾做了没做；考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;

考核结果是否进行了正态分布；经理半年中期述职。

员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系

统都要先检查。

例如：客户服务部A员工，过去半月内有4个客户投诉A服务无

礼，同事也觉得工作中和A难于相处。

部门经理和A进行“诊断面谈后，发现A挫折和压力感很大，缺

乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现混乱。

部门安排了一个同事在两周内给予A支持，帮助A进行心理映射

训练（以学会分清事情的轻重缓急）和两次减压的技能训练。

一个月后，A的客户投诉率降到零。

绩效考评的考评流程1、人力资源部负责编制考评实施方案，设

计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考

评结果的应对措施，供考评委员会决策。

2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。

3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态

度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求

进行自我评价。

4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、

考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解

的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望

或工作建议，交部门上级主管审核。

如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调

另一业务直接主管对其进行考评。

各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

5、主管负责与下属进行绩效面谈。

当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保

留自己的意见，但必须在考评表上签字。

员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行

反映或申诉。

对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管

代为进行。

6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一

览表，报公司考评委员会审核。

7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和

平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。

8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建

立员工绩效考评档案。

9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评

人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待

改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计

划，提高个人及组织绩效。

10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的

绩效考评提出新的改正意见和方案，规划新的人力资源发展计划。

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