薪酬分配原和工具

薪酬管理学主要内容第一章.薪酬导论第二章.分配原则第三章.薪酬工具第四章.薪酬工具的组合运用

第一章.薪酬导论一、薪酬在人力资源管理体系中的位置二、薪酬及其管理的产生、发展和趋势三、薪酬的定义和作用四、主要工资理论五、薪酬管理的基本问题六、薪酬管理学体系二、薪酬及其管理的产生、发展和趋势薪酬的起源中国薪酬管理的产生和发展各国薪酬管理的现状与趋势三.薪酬的定义1.薪酬用词的历史演变2.薪酬的四个组成部分3.不同角色的薪酬定义4.不同学科的薪酬视野1.薪酬用词的历史演变Wages：1800’sSalary：early1900’sCompensation：middle1950’sWages：主要针对蓝领工人Salary：主要针对白领，反应了产业结构变化导致的人员的增加以及白领工人的重要性的增加Compensation：反应的是更宽泛的收入概念，强调个人收入2.薪酬的四个组成部分（1）货币薪酬—基本工资、奖金等（2）非货币薪酬—福利（3）外在非经济薪酬（4）内在非经济薪酬—薪酬沟通比较基本工资、奖金、福利可从以下角度比较：1各自起源2概念3资金来源4特点5各自工具3.不同角色的薪酬定义(1).雇主角度：成本(2).管理者角度：一种管理工具（激励工具）(3).员工角度：出售劳动时间的回报(4).经济学家：劳动的价格和劳动力的价格4.不同学科的薪酬视野（1）经济学—资源交换（2）政治学—力量角逐（3）社会学—社会地位（4）心理学—公平原则三.薪酬的作用1.保障性2.补偿性3.激励性四、主要工资理论1.亚当▪斯密的理论2.维持生存工资理论3.供给和需求决定工资理论——马歇尔4.集体谈判工资理论1.如何根据企业的战略设计企业的薪酬?2.如何确定员工支付工资的依据？是职位？技能？还是知识？资历？3.如何对每一个人准确付酬？（内部公平性）；4.如何保证外部公平性？5.如何确立报酬结构？6.如何使奖金创造出最好的绩效？7.如何使福利最优化？五、薪酬管理的基本问题六、薪酬管理学体系第一讲.薪酬概述第二讲.分配原则一按劳分配原则二公平性原则第三讲.薪酬工具一基本工资二奖励报酬三福利第四章.薪酬工具的组合运用一各类职员的薪酬组合二薪酬预算和控制三薪酬设计的影响因素第二章.分配原则第一部分广义理解按劳分配原则第二部分公平性原则第一部分广义理解按劳分配原则一.按职业、岗位、绩效的“劳”分配二.按过去、现在、将来的“劳”分配第二部分公平性原则第一节外在公平性的体现─薪资调查第二节内在公平性的体现─岗位评价第三节个体公平性的体现─绩效考核第一节外在公平性的体现─薪资调查一、薪酬外在公平性的定义及其作用；二、薪酬调查的基本问题；三、薪资调查与薪酬水平决策薪酬调查的基本问题为何要作薪资调查谁去做调查，如何获得所需信息去哪里调查选哪些岗位去调查调查哪些有效信息调查结果如何分析运用薪资调查与薪酬水平决策1.薪酬水平的三种决策:（1）领先型（2）匹配型（3）滞后型2.薪酬水平决策的意义3.薪酬水平决策的过程第二节内在公平性一.内在公平性的体现之一─岗位评价二.内在公平性的体现之二─素质模型第二节内在公平性的体现之一─岗位评价一.岗位评价的作用二.四种岗位评价方法及其比较三.最常用的岗位评价方法：点数法四种岗位评价方法1、排序法；2、分类法；3、点数法；4、要素比较法四种岗位评价方法的比较优点缺点排序法简单明了没有客观标准；只适用于小企业；分类法有比较客观的标准不适用于企业，主要适用于机关、行政单位要素比较法每一级的市场工资率都很明确过程过于复杂繁琐点数法评价相对有较客观的标准避免不了主观性最常用的岗位评价方法：点数法1.点数法的定义2.点数法的特点3.点数法的步骤4.点数法表格

点数法表格职位：书店经理请选择一个：（√）管理性（）技术性报酬要素程度×权重＝合计技能：能力经验

1234545%45%180135

努力：身体方面精神方面30%30%60120责任：错误影响创造性20%20%8060

工作条件：环境危险5%5%55645√√√√√√√√第二节内在公平性的体现之二─素质模型一.素质模型的产生二.素质模型的特点三.素质模型的内容框架包括步骤等四.素质模型的应用第三节个体公平性的体现─绩效考核一.考核结果在薪酬应用中注意的问题二.从绩效考核体系的哪些方面注意考核与薪酬两者挂钩的有效性

一.考核结果在薪酬应用中注意的问题（1）考核结果与薪酬挂钩的频率（2）考核结果与薪酬挂钩的程度（3）考核结果与薪酬挂钩的效率二.从绩效考核体系的哪些方面注意考核与薪酬两者挂钩的有效性1.绩效考核目的2.绩效考核主体3.绩效考核指标及其标准4.绩效考核失误的原因及对策第三章.薪酬工具第一部分.基本工资制度第二部分.奖励制度第三部分.福利制度第一部分.基本工资制度第一节基本工资类别1.工资类别的分类依据2.各类工资的特点及其适用范围第二节基本工资结构1.基本工资结构的几个概念2.基本工资结构的基本问题第一节基本工资类别一.基本工资类别：市场工资；岗位工资；工资宽带化；年功工资；技能职能工资；绩效工资；提成工资；谈判工资；点薪工资；计时工资；计件工资问题比较岗位工资、年功工资、职能工资、结构工资、谈判工资.可从以下角度考虑：（1）决定要点（2）工资假设（3）优缺点（4）实施条件计时、计件工资一.比较计时工资与计件工资的以下方面：（1）概念（2）特点（3）适用性（4）补充性；二.比较计件工资与提成工资；工资宽带化1.什么是工资宽带化及其优缺点;2.采用工资宽带化的理由；3.企业工资宽带化的核心问题；4.工资宽带化的问题及趋势；

1.什么是工资宽带化？宽带化（broadbanding）（1）概念：用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围：减少工资级别，扩大每一级的覆盖面和每一级的工资范围。（2）优点：体现组织结构扁平化、等级减少和强调团队合作的发展趋势；减少管理层次，加速决策制定；宽带覆盖的工作更广，所以主管在决定员工工资时依据的员工完成的任务和职责也更广，自主性加大；（3）缺点：薪酬成本增加；员工晋升机会减少，降低工作积极性2.采用工资宽带化的理由传统结构有许多问题；知识经济的重要性导致；管理趋势的变化;3.企业工资宽带化的核心问题(1)企业要不要宽带化？(2)宽带要有多宽？(3)宽带＋绩效管理，解决灵活性与客观公正的问题。4.工资宽带化的问题及趋势问题：忽略了精确性，可能造成内部不公；适用范围小（适于以知识为核心的企业）；宽带化并不是传统的一种完全替代，只是一种补充或部分替代；趋势：美国：宽带化趋势还会增长；中国：对宽带化会有较大的关注和运用第二节基本工资结构一、工资结构的几个基本概念二、工资结构的四个基本问题一、工资结构的几个基本概念Paystructure：解决的是每一个人拿多少钱的问题；Paygrades：由相同职位价值或相同技能的人构成的报酬区域；或一个报酬区域包括的职位价值（能力）宽度；Payranges：Paygrades的高度Overlap：两个相邻的Paygrades的重叠部分；二、工资结构的四个基本问题1.一个企业要有多少Paystructure？2.一个企业要有多少Paygrades？3.每一个Paygrade的高度如何决定？4.如何决定相邻的Paygrades的重叠部分?1.一个企业要有多少Paystructure？决定Paystructure是单个还是多个的决定因素是：(1)企业的职位类型的多少及职位类型间差别的程度；(2)管理文化：强调差异化还是平均化；(3)企业的发展阶段；(4)企业的管理能力；2.一个企业要有多少Paygrades？对此没有一定之规，一般来讲：(1).职位数量的多少；(2).管理文化；(3).与行业特征密切相关：传统行业与非传统行业；(4).管理能力3.每一个Paygrade的高度如何决定？由三个角度来决定：(1).行业性质 传统行业：range较小； 非传统行业：range较大；(2).企业内部的人才结构；Payrange是调节企业人才结构的重要手段；处于哪一段的人才结构欠缺，则这一段的range应小些；从企业的人力资源战略来说，想要鼓励哪一类人，则这类人的range就要小些，要节制哪一类人则range就要大些；职位价值越高，range越高，晋升机会越小；(3).管理文化Payrange有两种变化形式：职位价值越高，range越大；不管职位价值，range一定；所需管理能力较小；4.如何决定相邻的Paygrades的重叠部分？要决定：是否要有重叠？重叠应有多大？企业有三种形式：(1)有重叠；(2)没有重叠，契合；(3)没有重叠，有跳封缺口；企业Paygrades的三种形式A级B级C级A级B级C级grades有重叠grades契合A级B级C级grades有跳封缺口Paygrades的重叠——overlap为什么要有overlap？（1）员工不升等也可以加工资；（2）可以允许试错；Overlap部分应该有多大？考虑以下因素：（1）职位价值越大，overlap可能越大；（2）人力资源结构、人力资源战略、鼓励向、分配哲学等第二部分.奖励制度一.奖励报酬的含义、特点及其作用；二.奖励报酬的理论；三.奖励报酬的类型；四.奖励报酬制度与战略的关系；五.制定好奖励报酬的关键；六.各类职员的奖励报酬；一.奖励报酬的含义、特点及其作用Incentives：是对超出标准的劳动的报酬鼓励人们超基本标准而工作。一.奖励报酬的特点（1）结果性（2）刺激性（3）针对性二.奖励报酬的理论解决：人们为什么工作？人在怎样的状态下会更有效率地工作？1.马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论；2.期望理论、公平理论和代理理论；如何激发员工按照组织期望的方式行事

——激励理论的观点从最简单的意义上理解，激励涉及三个因素：对一个人而言什么是重要的；用它与某东西交换；所期望的行为。下图简单概括了一些重要的激励理论：第一类，集中于内容方面——确认对个人而言什么是重要的。如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论。这些理论推动薪酬在满足员工需求的深度和广度方面进行拓展。理论核心特征对绩效工资的影响结论马斯洛的需求层次理论•人们是受内在需求所激励的。•需要形成了自基本需要（食宿需要）到高层次的需要（例如尊重需要、爱的需要和自我实现的需要）的一系列层次。•需要从来不能完全满足，它们循环运转。•当低层次的需要满足后，高层次的需要变得富有激励性了。•当需要没有得到满足时，人们感到灰心。1.基本工资必须足够高，以满足个体的基本生活需要。2.如果具有风险的计划限制了员工满足低层次需要的能力，则其不能激励员工。3.分享成功的计划因其有助于满足员工高层次的需要因而可能具有激励作用。A.绩效工资如果削弱了员工满足日常生活需要的能力则不可能具有激励作用。B.绩效工资如果与成就、认可或赞同相配合则具有激励作用。理论核心特征对绩效工资的影响结论赫茨伯格的双因素理论•员工受两种因素激励：保健因素和激励因素。•保健因素或维持因素，如果缺乏的话，将会阻碍行为；但如果具备的话，它们也不能激励绩效。这些因素与基本生活需要、安全和公平的待遇相关。•激励因素，诸如认同、晋升和成就感，会激励绩效。1.基本工资必须足够高，以为个体提供满足保健需要的经济手段，但是它不具有激励功能。2.绩效通过报酬来获取；报酬必须超过满足基本需要的水平。3.当将绩效工资与满足员工的认同需要、娱乐需要、成就需要等等联合起来的话，则绩效工资具有激励作用。4.其他一些因素，诸如人际关系、责任、工作类型和工作条件都会影响绩效工资的功效。A.工资水平是很重要的——必须满足在绩效工资作为激励因素运转之前的最低需要。B.保障计划将会引起最低而不是特别的绩效。分享成功的计划具有激励作用。具有风险的计划将不具有激励作用。C.工作关系中的其他条件将会影响绩效工资的效果。如何激发员工按照组织期望的方式行事

——激励理论的观点第二类，较少关注需求的状态而较多地关注第二个因素——交易的性质。如期望理论、公平理论和代理理论。

许多薪酬办法认识到公平交易的重要性。如：职位评价拥有一组共同的报酬因素，部分原因是想让员工知道有一套清晰的规则来管理评估过程；搜集薪酬调查数据是因为想通过外部的标准来使交换变得更为公平。理论核心特征对绩效工资的影响结论期望理论•激励是三方面的结果：期望、手段和效价。•期望是员工对自己完成工作的能力的估计。•手段是员工认为工作绩效将被组织所奖励。•效价是员工对组织根据满意的工作所给予的报酬的评价1.工作任务和责任必须明确界定。2.工资——绩效相关很重要。3.绩效工资一定要很高，以此被认为是对绩效的奖励。4.员工们选择导致最大报酬的行为。A.较多的奖励比较少的奖励要好。B.一目了然很关键，一定要让员工们相信他们能够影响绩效目标。C.员工对自己能力的评估也很重要——组织一定要意识到达到目标水平的培训和资源配置。理论核心特征对绩效工资的影响结论公平理论•当员工感觉产出（如工资）和投入（如努力程度和工作行为）对等时，将会受到激励。•在投入和产出之间不平衡时，人们将会觉得不舒服。•如果员工感觉对同样的努力程度而言，别人的工资比自己的工资要多的话，他们将会做出消极的行为（如推卸责任）来改变投入和产出之间的平衡。1.工资——绩效相关很重要，绩效增加一定要伴随着工资的增加。2.一定要清晰界定绩效投入和期望的产出。3.员工是与其他人比较来获得自己工资是否充分的感觉。A.一定要明确界定绩效测量，并且一定要让员工们能够通过自己的工作行为影响绩效。B.如果所得与期望不对称的话，员工将会采取消极行为。C.一个公司内部对全体员工的绩效工资公平对待和前后一致很重要。D.既然员工是通过与其他人比较来评估自己是否满意，则相对工资很重要。理论核心特征对绩效工资的影响结论强化理论•报酬强化（即激励和维持）绩效。•行为一旦被强化后，报酬一定要立即跟上。•没有报酬的行为将不再继续。1.以绩效为基础的支付一定要紧跟绩效。2.报酬一定要与期望的绩效目标相衔接。3.拒绝支付是削减非期望行为的一种方式。支付的时间很重要。代理理论•工资引导和激励员工的绩效。•与绩效工资相比，员工更喜欢固定工资（例如月薪）。•如果绩效能够精确监控的话，那么工资支付也应该依赖于工作职责的完成情况。•如果绩效不能监控的话，则工资应该根据组织目标完成情况来调整。1.绩效工资应该与组织目标紧密相连。2.员工不喜欢具有风险的工资，因而员工们需要一种工资奖赏（如更高的工资总额）以作为接受绩效工资的条件。3.绩效工资能够指导和引诱员工的绩效。A.对大多数难以监控的复杂工作而言，绩效工资是最佳的薪酬选择。B.绩效目标应该与组织目标相挂钩。C.使用绩效工资有可能支付更高的工资总额。三.奖励报酬的类型1.按时间划分：短期奖励长期奖励：员工持股、股票期权三.奖励报酬的类型2.按对象划分：个人奖励团队奖励全公司奖励四.奖励报酬制度与战略的关系奖给谁：与战略相关凭什么：1.与战略无关，与企业运作（或企业有效经营）密切相关；2.与战略相关；奖多少：

奖多少与战略贡献程度有关与考核制度有关五.制定好奖励报酬的关键1.正确的奖励对象；2.正确的奖励来源；3.正确的奖励尺度；最大限度地发挥员工工作潜力六.各类职员的奖励报酬一.研发人员、销售人员、管理人员1.为什么奖励？2.怎样奖励？1.为什么奖励？研发人员获得竞争优势工作难以计量销售人员重要工作难以计量工作有特殊性（不在直接控制之下）高管人员重要奖励来源：战略、经营结果两权分离：能力奖励、忠诚奖励2.怎样奖励？对研发人员要处理好：(1)基本收入与奖金之间的关系：重基本收入，轻变动收入(2)长期奖励与短期奖励之间的关系：重长期奖励，轻短期奖励(3)工作业绩的评估要有好的方法：尽可能用团队而非个人测度；尽可能测度过程而非结果；2.怎样奖励？对销售人员： 较多的变动收入(1) 较多短期奖励，较少长期奖励 对结果进行测度(2)要处理好销售奖励制度与战略的关系；应以战略为导向奖励销售人员；(3)要联系核心能力来考虑销售人员的奖励制度；2.怎样奖励？对管理人员：要恰当地将管理的收入与绩效挂钩；(1)历史作法：通过股权挂钩；实行任期制收入；(2)今后：更多倾向于一揽子的任期制收入;六.各类职员的奖励报酬二.经营者的年薪制1国外年薪制的产生及其内容2国内年薪制的产生、现状、问题及对策3年薪制的对象4年薪制的构成5年薪制的模式第三部分.福利制度一、为什么员工福利不断增加；二、员工福利的价值；三、福利设计和管理的主要问题；四、福利方案的内容；五、福利项目的选择；一.为什么员工福利不断增加工资与物价工会雇主推动福利的成本效能政府推动二.员工福利的价值员工福利在劳力成本中的比重;员工择业时,对福利的看待;员工寻求的并非一定是福利最大化,而是对自身福利更大的选择权;

三.福利设计和管理的主要问题福利设计福利管理三.福利设计福利与其他报酬项目统一全盘考虑;福利的对外竞争性福利的对内充分性福利的沟通三.福利管理谁应该享受福利?员工有多少种福利项目的选择?福利的资金怎样筹集？四.福利方案的内容雇主因素员工因素四.雇主因素与总薪酬成本的关系；成本与福利；竞争对手提供的福利；福利在吸引、留住和激励员工的作用;法律限制四.员工因素公平员工的个人需求:与年龄、性别、婚姻状况和子女负担等相联系.五.福利项目的选择养老福利医疗福利失业福利工伤福利其他福利五.养老福利两种养老金方案：给付确定制缴费确定制

五.医疗福利成本控制战略:1.改变雇员对健康福利的需求2.推广预防性健康计划五.其他福利工作期间的有酬休息时间；非工作时间的有酬活动；其他第四章.薪酬工具的组合运用一.各类职员的薪酬组合二.薪酬的预算与控制三.薪酬制度设计的影响因素一.各类职员的薪酬组合1.操作层2.研发人员3.营销人员4.中高层管理人员一.各类职员的薪酬组合1.操作层：基本工资制度等级化稳定的奖励制度专项奖的设立补贴方面一.各类职员的薪酬组合2.研发人员：基本工资制度职称化与项目开发关联的奖励制度专利转让制度一.各类职员的薪酬组合3.营销人员：基本工资制度灵活化注意薪酬组合的保障性约束短期行为的专项奖一.各类职员的薪酬组合4.中高层管理人员：协议年薪制短期与长期奖励制度的组合特别福利计划二.薪酬的预算与控制1.薪酬预算的方法：2.薪酬控制的角度：二.1薪酬预算的方法1.自上而下2.自下而上

直线经理如何做好来年下属预算w增加额？二.2薪酬控制的角度1.控制雇佣2.控制人均现金报酬3.控制人均福利成本；4.内部技术控制5.薪酬外包；三.薪酬设计的影响因素一.外在影响因素二.内在影响因素三.1薪酬设计的外在影响因素1.经济环境2.社会环境3.法