车间看板方案

车间看板方案2019年4月10日二、看板分布位置三、看板效果图1、员工出勤动态看板-贴膜&亚格力盒子出勤中休假中人人生产部质量部仓库日期月总计人日人员出勤动态1、员工出勤动态看板-说明人员出勤动态单个A6大小照片姓名：岗位：状态：团队风采2、员工风采看板-KT板（样式参考）团队风采2、员工风采看板-KT板制作员工风采优秀员工人在一起叫聚会心在一起叫团队①②③活动展示多能工3、多能工看板-贴膜&亚格力盒子各系列岗位对照表A4分析图表分析图表已考取本岗位A4亚格力人员培养模型4、人员培养模型看板—贴膜&亚格力盒子上岗证新取证上岗证新取证上岗证复审上岗证复审上岗证复审上岗证新取证上岗证新取证上岗证复审上岗证复审上岗证复审上岗证新取证上岗证新取证上岗证复审上岗证复审上岗证复审上岗证新取证上岗证新取证上岗证复审上岗证复审上岗证复审上岗证新取证上岗证新取证上岗证复审上岗证复审上岗证复审上岗证新取证上岗证新取证上岗证复审上岗证复审上岗证复审培训认证结果可视化培训矩阵员工培训档案的建立100%（上岗认证）（员工岗位）分级培训教材的编写岗位划分培训达成情况培训与上岗证题库（理论与实操）岗位等级划分所有岗位培训教材标准工时作业指导书质量控制上岗证新取证上岗证新取证上岗证复审上岗证复审上岗证复审5S管理5、5S管理看板-KT板5S管理原则什么是5S管理？1S-整理：区分必要品和不必要品，处理不必要品2S-整顿：把物品定量定位，科学合理布置和摆放3S-清扫：彻底除去必要品的灰尘，防止损伤4S-清洁：在清扫基础上保持最佳状态5S-素养：以身作则，遵守规则有价值≠有使用价值≠现在有使用价值整顿节省时间、提高效率清扫≠大扫除5S也是工作的一部分人造环境，环境育人5S价值理念5S推行步骤6、5S标准看板-贴膜&亚格力盒子5S标准车间5S检查标准宿舍5S标准图办公室5S标准宿舍5S标准图休息区5S标准定点定位标识5S标准办公室标准车间现场标准其他区域标准宿舍标准实验室标准A4亚格力6、5S标准看板-贴膜&亚格力盒子5S标准办公室标准车间现场标准其他区域标准宿舍标准实验室标准7、5S评比看板—贴膜&亚格力盒子5S评比办公室车间小组宿舍其他实验室月度最佳小组月度最佳办公室小组评比表待改进说明待改进说明月度最佳宿舍月度最佳实验室待改进说明评比表评比表评比表月度最佳物流组待改进说明按部门区分A4亚格力8、安全生产看板—贴膜安全生产危险源的定义和分类安全事故异常处理流程车间逃生通道图定义：危险源是可能导致死亡、伤害、职业病、财产损失、工作环境破坏或这些情况组合的根源或状态。在《职业健康安全管理体系要求GB/T28001-2011》中的定义为：可能导致人身伤害和（或）健康损害的根源、状态或行为，或其组合。分类：工业生产作业过程的危险源一般分为七类。（一）化学品类：毒害性、易燃易爆性、腐蚀性等危险物品；（二）辐射类：放射源、射线装置、及电磁辐射装置等；（三）生物类：动植物、微生物（传染病病原体类）等危害个体或群体的生物因子；（四）特种设备类：电梯、起重机械、锅炉、压力容器（含气瓶）、压力

管道、客运索道、大型游乐设施、场（厂）内专用机动车；（五）电气类：高电压或高电流、高速运动、高温作业、高空作业等非常

态、静态、稳态装置或作业；（六）土木工程类：建筑工程、水利工程、矿山工程、铁路、公路工程等；（七）交通运输类：汽车、火车、飞机、轮船等。当事人发生安全事故,当班干部按照事故紧急处理方法处理同时向上层领导报告车间统计及时以公文的形式反馈给部门领导部门领导审核并指派专人调查原因于48小时内输出报告制造部经理批准处理措施与防范措施。指派专人办理办理人按要求进行办理部门文员按防范措施跟进办理进度至完成9、质量KPI看板——贴膜&亚格力盒子质量KPI月度数据上线次品率制程一次合格率来料合格率年度数据2019年A质量目标KPI目标值质量批次投诉0次包内返修率A≤11%B≤1%市场客诉＜5次成品合格率≥96%配件来料合格率≥95%A4亚格力10、产品关键质控点看板—贴膜&亚格力产品关键质控点A4亚格力11、客诉处理表—贴膜&亚格力盒子客诉处理表2019年客诉闭环项A4亚格力印线条方框12、8D报告——贴膜8D报告8D的原名叫做8Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。什么是8D报告8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，后来在实际应用福特改良成9个步骤（改良后叫做Global8DReport，即G8D）：D0：征召紧急反应措施D1：小组成立D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：小组祝贺8D报告模板范例该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；适用范围面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题很有用的工具；8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。13、QC七大手法（一）QC七大手法（一）一、关联图定义把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素，用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和专案的方法。注意事项要针对复杂的因果关系原因从人、机、料、法、环、测等考虑中间关键因素也要作为主因对待针对找到的原因适当调换位置实例二、系统图法（树图法）系统图就是把要实现的目的与措施，系统地展开并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段的方法。作法实例定义三、亲和图是把大量收集到的关于未知事物或不明确的意见等资料，按其相互亲和性(相近性)归纳资料，使问题明确，求得统一认识。注意事项按各因素之间的相似性分类应慢不应急不适应速战速决的问题和简单的问题不适应与其它QC手法一起用定义举例确定目标或目的评价手段和措施确认目标是否能够充分的实现制定实施计划（最好确定进度、责任人）提出手段和措施绘制卡片，作成系统图14、QC七大手法（二）QC七大手法（二）●表示特别有效；○表示有效；△表示有时也采用；四、矩阵图法定义从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题的一种方法。举例：新老七大QC手法图五、PDPC法即过程决策程序图法（Processdecisionprogramchart）。是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或推行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应的提出多种应变计划的一种方法。定义原理透过小组讨论，对某事项或工程的实施推行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。六、箭条图实例：定义七、矩阵数据解析法矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用资料表示的矩阵图法，叫做矩阵资料分析法。定义作法收集资料求相关系数R

以电脑辅助计算，由行列求出固有值及固有向量值作出矩阵图下判断1、查检集数据2、分层作解析3、排列抓重点4、直方显分布5、因果追原因6、散布看相关7、管制找异常QC七大手法口诀®15、质量管理——贴膜质量管理质量改善步骤步骤1：成立团队（FormtheTeam）先定好组长，负责协调领导工作，其他组员的工作也必须定好，分工明确步骤2：问题描述（DescribetheProblem）按照4W1H进行描述，发生时间、地点、人员、发生问题、影响五个方面步骤3：临时控制对策(TemporaryDisposal)为保证暂时能正常生产，会制定临时对策，主要是临时防堵步骤4：真因分析（Describethecause）按照5M1E思路对原因进行层层剖析，找出真因，通常用“鱼骨图”进行人机料法环测的分析步骤5：永久措施（PermanentCorrectiveActions）根据真因针对性的制定改善对策，避免问题再次发生步骤6：改善效果确认（ConfirmtheEffects）主要确认永久措施是否有效，一般监控连续一段时间的状况，用来说明有无效果步骤7：标准化（

standardization）将永久对策标准化，写入文件中步骤8：团队庆祝（CongratulatetheTeam）质量管理定义质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动，质量体系指为保证产品、过程或服务质量，满足规定（或潜在）的要求，由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。配件来料检验配件入库仓储备料首件确认生产组装自检评审拒收制程检验成品包装出货检验成品入库成品稽查结束1、品质异常处理2、特殊物料处理3、不合格品处理NGNGNGNGNGNGNGOKOKOKOKOKOK1、紧急放行2、让步接收3、维修OK质量管理流程图16、失败履历看板——贴膜&亚格力失败履历按日期就近排序A4亚格力17、车间布局看板——贴膜车间布局及参观路线图参观路线您的位置暂存区组装区实验室卫生间办公室18、车间管理规范看板——贴膜&亚格力车间行为规范

出入车间行为准则举止准则1、进入生产车间不得携带食物、禁止将饮料等带到生产区域。2、工作现场及生产楼不得大声喧哗、打闹、拉扯及打扰其同

事工作的行为或者举止。3、遇同事主动打招呼，点头示意或问好。着装要求1、操作类：出入生产现场人员必须着公司统一配发的工装。2、管理类：早上：8：00-8:30中午：12:00-13：00下午：

17：00-18:00时间段内可穿便装经过生产现场，

其他时间进入生产车间必须穿工装。3、男士：工作场所不赤膊、不赤脚、不穿短裤、洞洞鞋、拖鞋。4、女士：工作场所不得穿高跟鞋、拖鞋、洞洞鞋、短裙、短裤。5、保持整洁、完好、扣子齐全、不漏扣、错扣。外来人员1、客户来访车间必须要有相应的人员带领并通知车间主任。2、车间禁止大声喧哗，不得进入生产黄线区域内。联系人：手机号码：A4亚格力19、班组管理——KT板现场与班组管理班组管理：1个理念4个原则培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！一个方法走不通，引导员工找其他方法！发现一个方法有效，就把它教给下属；下属有好的方法，记得要学习！7个步骤创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。现场管理的核心要素：4M1E

人员（Man):数量，岗位，技能，资格等机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准材料（Material):纳期，品质，成本方法（Method):生产流程，工艺，作业要求，操作标准环境（Environment)：5S,安全的作业环境当问题（异常）发生时，要先去现场检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）当场采取暂行处理措施发掘真正的原因并将它排除标准化以防止再次发生现场管理的金科玉律

20、5W2H分析发法——KT板5W2H分析法5W2H分析法又叫七问分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。5W2H是一种工作思维或者说是一种做事情的方法优势

如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个

答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回

原形思考。3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而

避免在流程设计中遗漏项目。什么是5W2H5W2H分析模板举例/案例制作壳体装配线体序号原则内容扩展具体步骤1Why为什么要这样做？原因和理由需要将壳体放到桌面上操作，减少弯腰劳动强度，让工作更舒适2What要做什么事？内容和目标需要统计配件尺寸，台面高度等信息，购买相应尺寸精益管等配件3Who谁负责去做？谁要参与配合，向谁汇报有相关线体设计制作经验的人去做

需要车间主任、班长、员工配合参与，向生产部经理汇报4When什么时候开始做？何时完成1个月时间完成，4月1日-4月30日5Where在哪里做？地点、条件、环境等在车间北面制作，有带电插头，通风6How如何做？用什么方法（流程）先做图纸设计方案，进行需求评审，然后申请购买材料，安排员工与设计者制作样件对样件进行评估、修改，评估通过后批量制作7Howmuch多少钱？成本多少？比较成本，是否合理评估成本在预算之内，核算材料报价比价购买5W2H模板案例21、生产数据看板——贴膜生产数据KPI年度产能年度效率异常工时人为制程不良员工离职率计划达成率22、信息速递看板——贴膜信息速递通告计划单试产技改23、提案改善看板——贴膜&亚格力提案改善

月改善提案改善提案公告A5横置年度积分/豆榜月度积分/豆榜待闭环提案A5横置A5横置A5横置A5横置A5横置A5横置A5横置A5横置A5横置A5横置A5横置改善提案评分表各模块贡献度待闭环提案已完成提案改善提案制度A5横置A5横置A5横置A5横置A5横置A5横置质量类效率类工装类结构类电控类物流类优秀提案A4亚格力24、精益生产看板——贴膜精益生产（一）手工作坊大规模生产同步生产精益生产敏捷生产低产量个性化大批量少品种工序式生产

设备大、难组合消除浪费不断改进员工参与强调缩短周期提高资源利用率需求驱动改善整个价值链节点连着精益工厂制造系统变革内容手工生产模式大批量生产模式精益生产模式产品特点完全按顾客要求标准化、品种单一多样化系列化设备和工装通用、灵活便宜专用、高效、昂贵柔性效率高作业分工与内容粗略、丰富细致、简单、重复技能多样化对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应市场时代极少量需求物资缺乏

供不应求买方市场精益生产与传统生产模式比较何为精益生产？精益生产是美国麻省理工学院（MIT）的Jones等50多位专家,根据其在“国际汽车项目—IMVP”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。精益生产（LeanProduction/LP），又称精益制造（LeanManufacture/LM）核心內容就是在企业內部減少资源浪費，以最小的投入获得最大的产出。丰田佐吉1867~1930对于丰田理念贡献：1.“自动化”的思想2.潜心研究，重视技术，稳妥踏实理念。丰田喜一郎1894~1952对于丰田贡献：1.开创了国产轿车行业

并给出远景2.内部专业化分工3.供应链打造开始4.JIT倡导，“合理化建

议制度”倡导等20世纪50年代，

日本丰田采用JIT生产模式，鼻祖为丰田喜一郎及大野耐一精益生产前身—TPS25、精益生产看板——贴膜精益生产（二）精益十大原则精益生产目的打破固有观念寻找可行的方法不要分辨，要否定现状不要力求完美，50分也好，立即实施错了马上改善先从不花钱的改善做起穷则变，变则通追求根源，反复五次为什么十个人的智慧比一个人的智慧高明改善是无限的精益生产的核心+精精干益效益精益投入少产出多=降低成本（减少浪费，提升效率）提升质量提高效率精益生产推行的5个阶段26、八大浪费看板——贴膜八大浪费浪费的定义

定义：凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。简单地说：凡是不产生附加价值而使成本增加的活动（即不增加价值的行为）。浪费的形态1、勉强：超过能力界限的超负荷状态;（会导

致设备故障，品质低下，人员不安全）2、浪费：有能力，但未给予充足的工作量的未饱和

状态；（人员工作量不饱满，设备稼动率低）3、不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态（差异

状态）。1、不良修正的浪费浪费了材料，延误了出货，我可能要被降价处理或报废了，呜~浪费的认识制造过程增值非增值必要非增值(约60%)

不必要非增值(约35%)(<5%)(约95%)认识增值与非增值某权威机构对企业增值与非增值活动的统计：2、制造过多的浪费生产这么多，装配用不完，只好存到仓库了7、动作的浪费8、管理浪费双手动作不浪费，又快又轻松等待、闲置、协调不力、无序、失职、管理成本、低效率4、搬运的浪费任何不为生产过程所必需的物料搬动或信息流转。5、库存过多的浪费资金周转慢，占用流动资金，保管费用/利息，市场变化风险，变质劣化。3、加工过剩的浪费底盘只是用来增加重量的，不用花成本进行精密加工和昂贵的表面处理6、等待的浪费你这么慢，我等的花儿都谢了~~27、七大手法看板——贴膜IE七大手法（一）一、防呆法——如何避免做错事情，使工作第一次就做好又称

防错法、防愚法、愚巧法(Poka-yoke)，意

义是防止愚笨的人做错事。IE七大手法概要防呆法原则：简单轻松防呆自働化防呆法原理:断根原理保险原理相符原理自动原理顺序原理隔离原理复制原理警告原理层别原理缓和原理防呆法案例:案例一机器报警了马上处理安全案例二分类隔离放置，既整洁又节省空间改善之基本原则：将步骤减至最低安排最好的顺序结合可能的步骤使动作尽量简单平衡双手的工作避免用手持住应考虑人体工学二、双手法——研究人体双手在工作的过程，借以发掘可供改善的地方——表示操作，即握取放置、使用、放手动作——表示搬运、手移动的动作D——表示等待，即手的延迟、停顿

——表示持住，即手握住对象的动作

——表示检查双手操作图基本符号:安全28、七大手法看板——贴膜IE七大手法（二）三、

动改法——改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更舒适，更

有效率

动作改善法,简称为“动改法”﹐是以下四个原则的综合应用：省力动作原则/省时动作原则/动作舒適原则/动作简化原则。22个动作经济原则:

a.其中有关於工作场所之布置与环境原则。共包含4项用坠送法原则近使用点原则避免担心原则环境舒适原则双手并用原则对称反向原则排除合并原则降低等级免限制性原则避免突变原则节奏轻松原则利用惯性原则手脚并用原则适当姿势原则使用工具原则万能工具原则易于操作策略适当位置原则定点放置原则双手可及原则工序排列原则使用容器原则c.有关於工具和设备之设计之原则，共包含8项b.有关於人体运用方面之原则，共包含10项四、五五法——借着质问的技巧来发掘出改善的构想以质问的技巧来发掘出改善的构想。在改善时可以借用5次5W1H来进行质问。

5W1H

是Who、when、where、what、why、how首个英文字母的组合。五、流程法——研究牵涉到几个不同工站或地点之流动关系，

藉以发掘可改善的地方全称流程分析法，它是以产品或零件的加工制造全过程为对象,把加工工艺流程划分为加工、检查、搬运、等待和贮存等五种状态加以记录和分析。六、人机法——研究探讨操作人员与机器工作的过程，借以

发掘可供改善的地方通过对以人为主的工序的详细研究，使操作者、操作对象、操作工具三者科学地结合、合理地布置和安排，以减轻劳动强度，减少作业的工时消耗，提高产量和质量为目的的工作分析方法。七、抽查法——借着抽样观察的方法能迅速有效地了解事情

的真相借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象。29、线平衡看板——贴膜线平衡平衡的相关概念1、瓶颈：工时最长的工站

2、平衡率：衡量制程中各工站节拍复合度的综合比值（生产线的产出=瓶颈工站的产出）

单件标准工时平衡率=———————×100%瓶颈工时×人数

3、设定产能：投入工时/瓶颈工时4、平衡损失：（总工时-单件标准时间）×设定产能5、高效率：传统认为高效就是快速、简单大规模，我们认为

没有浪费才是高效率6、改善：同样的投入，更大的产出；不增值→增值产出瓶颈瓶颈单件标准工时单件平衡损失工站工时产线平衡的手法工时测量山积表流程程序改善损失分析操作条件改善打破平衡再平衡目标：平衡率≥95%（与设备相连≥85%）降低瓶颈工位时间，会提高产能旧瓶颈被消除，会有新瓶颈出现减少非瓶颈工位时间，与产能增加无任何贡献当每个木板高度一致时，即流水线所有工时一样，盛水量最大产能最大减少瓶颈工站作业时间方法提高作业者技能﹐或调换高技能作业者利用或改良工艺装备﹐提高机器效率作业分割