HRM-MBA工作分析及工作设计

宏伟公司的清扫工作该有谁来做？宏伟公司于1998年10月正式成立，开发与生产电子产品，该公司原来是一家国有研究机构，公司现任总经理刘家祥是原研究机构的高级工程师，它在技术领域和学术造诣上堪称泰斗，对于现代企业管理却不甚精通。为了配合刘家祥的工作，公司为他配备了两名总裁助理，他们都是近年从高校招聘的本科毕业生，了解企业管理知识。公司设立财务、人力资源、营销和生产四个职能部门，部门经理分别为杨斌、张杰、王阳和李静。杨斌、张杰和王阳都是原来研究机构的技术骨干，李静是总经理的一个朋友，以前从事私营企业经营。在四个职能部门当中，李静主管的生产部实际上处于中心位置。在生产部门之下，依次设有各车间、班组。公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题。先是在组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板上。正在一旁的包装组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”组长无奈，只得去找勤杂工，而勤杂工不在。因为，勤杂工要在正班工人下班后才开始清理车间。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人力资源部门却不予支持，反而警告车间越权。车间主任感到不解，并向李静反映了这一情况，请求得到支持。包装组长更是满腹委屈，他反问道：“难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作呀。”李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理反映了这一问题，要求刘总警告人力资源部不要过多地干涉车间内部事务，否则生产运作会受到不利的影响。但刘总却说：“我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通，你们自已去协商。”李静尽管感到很吃惊，但还是表示理解总经理的指示，并且与人力资源经理张杰进行协商。张杰的态度也很积极，马上让秘书拿来工作说明书一起分析。包装工的工作说明书规定：包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。勤杂工的工作说明书规定：勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持车间内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。包装组长的工作说明书规定：包装组长负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。车间主任的的工作说明书规定：车间主任负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。人力资源部门的职责主要包括员工的招聘、选拔、培训、考评、辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人力资源部门，因此人力资源部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自已决定，否则难以对员工进行有效管理，包装组长更是感到委屈，并声称要辞职。协商陷入了僵局。思考题：（1）宏伟公司的员工在工作产生矛盾的原因是什么？应该如何解决矛盾？（2）你认为应该采取什么措施防止类似事件再次发生？第二章工作分析及工作设计

第一节工作分析的内容和作用一、工作分析的基本术语工作要素。是工作中不能再继续分解的最小动作单位任务。是为了达到某种目的所从事的一系列活动，可有一至多个工作要素组成职责（责任）。是员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一至多个任务组成职位（岗位）。是在一定时期内，组织要求员工个人完成的一至多项责任。职位与员工一一匹配，两者数量相等职务（工作）。是由一组主要职责相似或相关的职位组成的，一种职务可以有一至多个职位职业。是指在不同组织、在不同时间，从事相似活动、要求有相似的专业技能的一系列职务的总称二、工作分析（Jobanalysis）的涵义和内容概念：是对组织中某特定工作（职务）的目的、任务或职责、工作权限、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集，以对该工作做出明确规定，并确定胜任这一工作所需要的行为、条件、人员的过程。由工作描述（Jobdescription）和工作规范（Jobspecification）两大部分组成工作分析的结果形成上述两份书面文件在实际工作中，常把这两份文件的主要内容编写在一起，统称为工作说明书（一）工作描述概念：工作描述是指具体说明某一工作的目的和任务、内容和特征、职责和权限、标准和要求、时间和地点、流程和规范、环境和条件。主要内容：工作概况（标识）工作目的（概述）工作职责。是主体部分，包括主要工作内容、工作权限和工作结果等

工作条件和物理环境社会环境聘用条件工作描述示例职位名称：营销部经理职位编号：SH—YX—0008所属部门：营销部职位定员：1人直接上级：总经理工资等级：3—5直接下级：销售主管、市场主管、大客户主管薪酬类型：审核人：编制日期：一、工作目的（概述）：在销售副总经理的领导下，全面负责销售部门的计划、组织、指导和控制工作

二、工作职责：绩效标准：1．协助总经理制定营销计划，为重大营销决策提供建议和信息支持2．及时反馈产品改进和新产品开发的信息，并提出建议3．制定本部门工作计划和预算，并组织执行4．组织市场推广和产品宣传，实现公司销售目标5．负责接待重要客户，与客户维持良好关系6．负责组织对外报价、投标、合同谈判、合同签订等销售工作7．负责客户需求预测，及时满足市场需求8．组织协调各主管完成交货、验收测试、客户培训和售后服务工作9．负责组织客户管理，建立产品维护档案和客户档案10．组织制定和落实各项营销管理制度和程序11．负责指导下属制定工作计划，并督促执行12．负责本部门内工作任务分工，合理安排人员

三、工作权限：1．具有公关活动和广告宣传的指挥权2．总经理授权范围内的合同签订权及产品定价权3．具有对直接下属的调配、奖惩的建议权和任免的提名权4．具有对下属工作争议的裁决权5．具有对下属管理水平、业务水平和工作绩效的考核评价权

四、工作条件和物理环境：1．使用计算机、一般办公设备、通讯设备2．75%以上的时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响3．湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体4．有外出要求，一年大概有10%~20%的工作日出差在外5．工作地点在本市

五、社会环境：1．有一名副手，营销部工作人员25至30人2．内部协调关系：总经理、研发部、生产部、财务部、人力资源部、总经理办公室3．外部协调关系：政府有关部门、重要客户、物流单位、广告单位、高校管理学院

六、聘用条件：1．每周工作40小时，无明显节假日2．基本工资2000元，超额完成部分按照千分之一的比例提取奖金3．本职务是企业的中层岗位，可晋升销售副总经理或者子公司总经理。

（二）工作规范概念：又称任职要求，具体说明从事某项工作的任职者所必须具备的教育背景、工作经验、生理要求和心理要求等。主要内容：一般要求生理要求心理要求工作规范示例职位名称：营销部经理职位编号：SH—YX—0008所属部门：营销部职位定员：1人直接上级：总经理工资等级：3—5直接下级：销售主管、市场主管、大客户主管薪酬类型：审核人：

编制日期：

一、一般要求：1．年龄：30—40岁；性别；男女不限2．学历：大学本科或以上；专业：通讯工程、管理或相关专业3．工作经验：5年以上工作经历，2年以上本行业或相近行业营销管理经验4．知识：精通市场营销管理知识，熟悉财务管理、法律和专业领域知识5．技能：熟练使用常用计算机办公软件，具备电子商务知识，具备英语应用能力

二、生理要求：1．身高：女性1.55—1.70米，男性：1.65—1.85米2．体重：与身高成比例，在合理范围内均可3．听力：正常；视力：矫正视力正常4．健康状况：无残疾，无传染病5．外貌：无畸形，出众更佳

三、心理要求：1．具有很强的记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造能力、计算能力、语言表达能力、决策能力、沟通交际能力2．具有较强的观察能力和集中能力3．性格：外向；气质：多血质或胆汁质4．兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛5．态度：积极、乐观；事业心；十分强烈6．合作性：优秀；领导能力：卓越

四、其他要求：1．能够随时准备出差2．节假日能坚持上班3．不可请半个月以上的假期

三、工作分析的作用工作分析工作描述工作规范任务知识技能责任环境能力工作说明书规划招聘配置培训开发生涯规划绩效评估薪酬管理劳动关系第二节工作分析信息的收集方法一、利用现有资料应尽量利用现有资料，如岗位责任制、作业统计以及人事档案等资料。优点：比较方便，有利降低成本；能为进一步工作提供基础信息缺点：可能存在差异；一般不能单独使用二、问卷调查法通过让被调查人员填写问卷来描述其工作行为、工作特征、任职者特征等信息优点：费用低，速度快，不影响被调查者正常工作；调查面较广，信息量大，使用面广；调查资料可量化，并由计算机处理缺点：问卷设计耗时多，费用高；可能产生歧义而影响真实性；被调查者可能不配合三、访谈法又称面谈法，是指就某一工作面对面地询问任职者、主管或专家等，以此来获取所需信息。优点：能了解深层次的想法和意见；应用范围广泛；能简单而迅速地搜集到多方面信息；能了解到直接观察不易发现的问题；能提供解释的机会缺点：访谈技巧的训练耗时多、成本高；由于被调查者不配合，会导致信息失真四、观察法到现场观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具以及环境等，以此获取所需信息。优点：能了解更多、更深刻的第一手信息；适用于主要用体力活动来完成的工作缺点：不适用于脑力劳动成份比较高及既紧急又偶然的工作；有些员工会产生反感；可能导致操作变形；不能得到有关任职资格要求的信息五、工作实践法直接参与某项工作，通过亲身体验直接获取工作特点和要求的信息。优点：避免由于不善表达或不了解工作等造成信息传递中断；有利获得第一手工作信息缺点：运用面很窄；仅适用于在短期内就可掌握其方法的工作；不适用需大量训练或有危险的工作六、关键事件法关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法是指要求有关人员将工作过程中的关键事件详细记录，大量收集信息后，对工作的特征和要求进行分析。优点：能直接描述具体活动，可获得动态信息；建立的行为标准比较准确缺点：收集、归纳事件并进行分类要耗费大量时间；不能提供完整的描述七、工作日志法

又称工作写实法，是指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作内容与工作过程。优点：可靠性较高；费用较少；对分析高水平和复杂的工作比较有效

缺点：只适用于周期较短，状态稳定的工作；整理信息的工作量大；会因不认真而遗漏填写的内容；不适用对大量工作进行分析

第三节工作分析的程序和工作说明书的编写一、工作分析的程序准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段（一）准备阶段确定目的，组成团队，制定方案，确定样本，建立联系（二）调查阶段设计调查方案，与有关人员沟通，广泛收集有关信息（三）分析阶段核对资料，提炼素材，分析、揭示各工作的关键因素（四）完成阶段草拟文件、讨论验证、修改定稿二、工作说明书的编写（一）工作说明书的编写要求

清楚准确

完整

统一（二）工作说明书编写示例营销部经理工作说明书

职位名称：营销部经理职位编号：SH—YX—0008所属部门：营销部职位定员：1人直接上级：总经理工资等级：3—5直接下级：销售主管、市场主管、大客户主管薪酬类型：审核人：

编制日期：

一、工作概述：在销售副总经理领导下，全面负责销售部门的计划、组织、指导和控制工作

二、工作职责：绩效标准：1．协助总经理制定营销计划，为重大营销决策提供建议和信息支持2．及时反馈产品改进和新产品开发的信息，并提出建议3．制定本部门工作计划和预算，并组织执行4．组织市场推广和产品宣传，实现公司销售目标5．负责接待重要客户，与客户维持良好关系6．负责组织对外报价、投标、合同谈判、合同签订等销售工作7．负责客户需求预测，及时满足市场需求8．组织协调各主管完成交货、验收测试、客户培训和售后服务工作9．负责组织客户管理，建立产品维护档案和客户档案10．组织制定和落实各项营销管理制度和程序11．负责指导下属制定工作计划，并督促执行12．负责本部门内工作任务分工，合理安排人员

三、工作权限：1．具有公关活动和广告宣传的指挥权2．总经理授权范围内的合同签订权及产品定价权3．具有对直接下属的调配、奖惩的建议权和任免的提名权4．具有对下属工作争议的裁决权5．具有对下属管理水平、业务水平和工作绩效的考核评价权

四、工作条件和物理环境：1．使用计算机、一般办公设备、通讯设备2．75%以上的时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响3．湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体4．有外出要求，一年大概有10%~20%的工作日出差在外5．工作地点在本市

五、社会环境：1．有一名副手，营销部工作人员25至30人2．内部协调关系：总经理、研发部、生产部、财务部、人力资源部、总经理办公室3．外部协调关系：政府有关部门、重要客户、物流单位、广告单位、高校管理学院

六、聘用条件：1．每周工作40小时，无明显节假日2．基本工资2000元，超额完成部分按照千分之一的比例提取奖金3．本职务是企业的中层岗位，可晋升销售副总经理或者子公司总经理。

七、任职资格要求：1．年龄：30—40岁；性别；男女不限2．学历：大学本科或以上；专业：通讯工程、管理或相关专业3．工作经验：5年以上工作经历，2年以上本行业或相近行业营销管理经验4．知识：精通市场营销管理知识，熟悉财务管理、法律和专业领域知识5．技能：熟练使用常用计算机办公软件，具备电子商务知识，具备英语应用能力6具有很强的记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造能力、计算能力、语言表达能力、决策能力、沟通交际能力7．性格外向；气质多血质或胆汁质；兴趣爱好喜欢与人交往、爱好广泛；态度积极、乐观；事业心十分强烈；合作性优秀；领导能力卓越第四节工作设计和再设计一、工作设计（Jobdesign）的涵义概念：是为了有效达到组织目标，对工作内容、职责、关系等方面进行的变革和设计。工作分析和工作设计关系密切工作分析的目的是明确所要完成的工作职责及其任职者的资格工作设计的目的是明确工作的内容和方法，即如何做才能提高组织的效率，同时又能较好地满足员工个人的期望二、工作设计的思想（一）以任务为导向（二）以人为导向工作轮换（Jobrotation）工作扩大化（Jobenlargement）工作丰富化（Jobenrichment）（三）以团队、价值为导向以组织价值为标准取舍业务流程环节，建立自我管理的工作团队代替传统的工作岗位三、工作再设计（一）组织层次—企业重组业务重组；财务重组；组织重组（二）经营单位层次—企业流程再造再造后对工作的影响：组织扁平化，决策权下移和外移；减少了审核和监督；信息和知识共享；管理人员角色转换（三）实施层次—缓解工作压力弹性工作时间；设置可行的目标；提高员工参与度；加强组织沟通；设立身心健康项目为什么天天摄影公司艺术部进行工作设计后产生了良好的效果？天天摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部（8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要做大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的雇员从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。雇员的不满情绪日益增加，2个月内，有3个雇员离开了该部门。于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练雇员任组长，负责分工和训练新雇员，除了刚来的新人，每个雇员负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，报酬支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，报酬也越高。这些改变使艺术部的月产量增加了30%，质量也大大提高，雇员也安心工作。

思考题：（1）天天该摄影公司是如何进行工作设计的？结果如何？（2）天天该摄影公司是否还有其他更好的工作设计的方法？申通公司的工作说明书该如何编写？申通公司的财务部主管会计吴敏捷星期一一早刚到办公室，部门经理秘书就送来财务部经理的一份文件。吴敏捷阅读后十分为难地找到经理。他说：“李经理，你发的这份文件要求我在两周之内修改完财务部全部10项工作说明书。”“对，有什么问题吗？”李经理问。吴敏捷解释说：“这至少要花去我32个小时，但是，我还有很多其他重要的事情要做，如还有两周的内部审计检查工作未完成。你想让我放下手头的工作。去编写工作说明书？这办得到吗？”“我们已经好几年没有检查这些工作说明书了，它们需要做很大的修改。而且，当修改好的工作说明书发到员工手里时，我还会听到各种意见，这可是一件没完没了的事情。”吴敏捷继续说。“工作说明书修改好后怎么还会有各种意见呢？”李经理问到。吴敏捷回答说：“修改工作说明书可是一件非常复杂的事情。修改工作说明书，实际上是提醒员工关注工作说明书的存在，这样可能会使一些人认为工作说明书中未规定的工作就不必做。而且我敢打赌，如果把我部门里的人目前实际正做的工作写进工作说明书里，会无形中强调了这些工作的现时迫切性，同时也就忽视了另外一些工作。我可承担不起大家互相指责和工作混乱的后果。”李经理问道：“那么，你的建议是什么呢？上面可是已经命令我两星期内完成这项任务。”“我一点也不想做这工作。”吴敏捷回答说，“而且在审计工作期间绝对不做。难道你不能向上面反映一下，让这项工作推迟到下个月？”思考题：（1）在编写工作说明书之前，吴敏捷和李经理忘了做什么工作？这项工作的程序和任务是什么？（2）如果你是吴敏捷，你会如何处理这件为难的事情？京都钢管公司的工作分析系统无懈可击吗？当夏教授到京都钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人赵通晓给他留下了深刻的印象。赵通晓是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。公司专门指派一位工业工程师到人力资源部门，协助赵通晓进行工作设计。夏教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析系统，并提出改进建议。他曾在人力资源部办公室与赵通晓一起测览了工作说明书的所有文件，并发现这些工作说明书总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。参观访问的第一站就是焊接分厂副厂长黄前进的办公室。这是一间22平方米的房间，位于厂房一楼，四周都装了玻璃窗。当赵通晓走近时，黄前进副厂长正站在办公室外。“你好，赵助理”，他说。“您好，黄厂长”赵通晓说，“这是夏教授。我们能看一看您们厂的工作说明书并和您一起聊一会儿吗？”“当然，”黄前进副厂长说着打开了办公室门，“进来吧，请坐。我把工作说明书拿出来。”从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明书时，都有可能观察到工人实际中的工作。黄副厂长很熟悉每项工作，对工作说明书本身了解很多，因为他一直就从事工作说明书的准备和修订工作。“这儿的工作说明书是怎样与工人绩效评估相联系的呢？”夏教授问道。“是这样的，”黄副厂长答道，“我们只是根据工作说明书中规定的项目来评估工人绩效，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用这些项目来评估绩效能使我在工作发生变化，而以前的工作说明书不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明书。赵助理已经为所有中层管理人员制定了培训计划，所以我们了解了工作分析、工作说明书和绩效评估之间的关系。我认为这是一个很好的系统。”赵通晓和夏教授继续参观了公司的其他几个生产区，发现了类似的情况。赵通晓似乎与每个分厂厂长、车间主任、以及他们拜访的三位中层管理者的关系都很好。当他们回到办公室时，夏教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议？思考题：（1）京都钢管公司的工作分析系统有哪些特点？（2）你认为，京都钢管公司的工作分析系统还有哪些地方可进一步完善？这是谁的责任？1999年7月9日，大庆建设分行景园储蓄所遭到两名歹徒抢劫。歹徒用铁锤打碎防弹玻璃后威胁：“如不打开柜台，我们进来便杀死你们。”女营业员姚丽暗中按下了报警器，但警讯未能发出；这时，女营业员孙海波假装找钥匙以拖延时间，姚丽又暗中再按下报警铃，报警铃仍然失效。在这种情况下，姚丽被迫点头示意孙海波把柜台门打开。歹徒进门后，一名手持利刃的歹徒逼迫姚丽打开钱箱，声言如不打开便杀了她。结果，歹徒从姚丽的钱箱抢走了13568.46元现金，从孙海波的钱箱抢走了30190元现金。接着，歹徒又威胁姚丽打开保险柜，但被姚丽瞒过，柜中的25万元现金才未受劫难。歹徒逃离现场后，姚丽立即向“110”报警。翌日，姚丽从家里取出了1.3万元交还储蓄所，以弥补单位的损失。1999年8月，大庆分行的领导，对姚丽做出如下处分决定：姚丽“作为一个共产党员，在危急时刻，没有挺身而出，没有发挥共产党员的先锋模范作用，丧失共产党员应有的品质，决定给予行政开除公职，开除党籍处分”。姚丽向大庆市萨尔图区劳动争议仲裁委员会申诉。该仲裁委员会于1999年11月8日做出裁决，大庆建行对姚丽开除公职的处分决定无效。大庆建行不服，向区法院提起诉讼。2000年1月26日，法院判处建行败诉。建行仍不服，上诉至市中级人民法院。终审由该法院院长审理，结果认为：景园储蓄所被犯罪分子抢劫，主要原因是该所未安装恐吓报警器和“110”报警装置失灵，使工作人员遭受侵害时不能及时报警，处于孤立无援状态，加之上诉人(建行大庆分行)未按规定男女比例配备人员(按：在场三个营业员全是女士)，主要责任在上诉人，而不是被上诉人(姚丽)。当被上诉人面对手持凶器的两名歹徒、人身安全受到威胁时，未能做到为保卫国家财产临危不惧，但为保护保险柜中25万元现金一直与歹徒周旋，使国家大额财产未受损失，尽到了一定的责任，不构成严重失职行为。案发第二天，姚丽从自己家拿钱将犯罪分子从自己钱箱中抢走的现金全部交给了单位，不能认为给上诉人造成重大损害，不具备开除公职的条件。法院终审判定建行大庆分行败诉。2000年6月7日上午，建设银行大庆分行原职员姚丽如约来到该行纪委书记李玉杰的办公室。李向姚宣布了大庆建行党委的最新处理决定：在开除姚丽党籍的前提下，给予行政记大过处分，并由姚丽补偿歹徒从她手中抢走的1．3万元钱。姚丽当场拒绝签字，姚丽说：“在歹徒实施抢劫的过程中，虽然我没有拿出生命去保护国家的财产，但是却以较小的损失保住了大额资金。难道银行领导就不应该反省一下，该为职员创造一个人身安全有保障的工作环境吗?”社会舆论：为姚丽击鼓鸣冤!大庆市的“姚丽事件”引起了中央及各地方媒体的极大关注。共产党员姚丽因为“没有挺身而出”与打劫银行的歹徒作殊死搏斗而被“双开除”，这对于一个赤手空拳的弱女子来说，公平吗?《北京青年报》的记者就中国建设银行黑龙江省大庆市分行职员姚丽事件，采访了北京大学法学院教授、博士生导师贺卫方。记者：在遇歹徒抢劫的情况下，银行职员姚丽与之周旋，以较小损失保护了银行巨额财产。在这起事件中，储蓄员姚丽是否负有责任?贺卫方：姚丽事件及其报道与讨论的意义在于，大庆建行对姚丽的处理蕴含了太多值得深思的信息。我们先说责任问题。作为国家银行雇员，姚丽当然有义务保护银行财产免于侵犯和损害。不过，这种义务并非无限，要受到一些事实状况的限定。尤其是面对暴力时，维护生命安全将成为第一要务。记：可是，这个推理本身是否也有局限?如果说面对暴力，那么军人在战场上所面临的是最严重的暴力，如果以求生为第一要务的话，那么临阵脱逃是否也是正当的?贺：我们不能忽略其中的差别。战场上军人的惟一职责便是冲锋陷阵