行政管理本科毕业论文-浙江移动公司核心员工绩效管理问题及对策研究

i摘要浙江移动公司是浙江省最大的移动通信运营商，在该省的通信产业发展中发挥着举足轻重的作用。浙江移动一直在运用绩效管理的相关理论，不断完善自身在企业管理中的管理方法和手段。同时，对企业核心员工采取了许多有效的激励方法，以提高企业核心员工和全体员工的整体素质和能力。然而，由于企业自身和外部环境的因素，在申请过程中存在一些问题。例如，目前的绩效管理体系还不完善，绩效管理相关政策的实施还不够，员工绩效管理的理念也不是很完善。为了解决现有问题，我们还应寻求长期发展途径，以增强企业的实力和竞争力，并为该地区和该领域的发展作出贡献。关键词：浙江移动公司；核心员工；绩效核心竞争力；绩效管理对策

绩效管理概述绩效管理的含义所谓绩效管理，是指充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改进员工和组织的行为，提高员工和组织质量，并通过全面的监测、评估、评价、评价和评价，挖掘员工潜力的活动过程，分析和评估个人或群体员工的行为、劳动态度和绩效以及综合素质，以实现组织发展战略和目标。广义上，绩效管理包括绩效管理的基础工作（目标管理和工作分析）、绩效指标的设定、绩效规划、绩效实施和管理、绩效考核、绩效反馈和考核结果的应用；狭义上，它被视为一个循环，即绩效计划、绩效实施和管理、绩效考核和绩效反馈面试。20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈。在这种竞争中，企业要想获得竞争优势，就必须不断提高整体效率和绩效。列文森在1976年指出，“大多数正在使用的绩效评估系统都有许多缺点，这已得到广泛认可。绩效评估的明显缺点是：对绩效的判断通常是主观的、印象式的和武断的；不同管理者的评价无法比较；延迟的反馈可能会让员工感到沮丧，因为良好的表现没有得到及时的认可，或者对很久以前根据自己的不足做出的判断感到愤怒。“。实践证明，提高绩效的有效方法是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种管理理念，是一种战略性的综合管理方法，可以提高员工的绩效，开发团队和个人的潜力，使组织能够继续取得成功。绩效管理有助于进入企业实现绩效可持续发展；促进形成以业绩为导向的企业文化；激励员工，让他们更加投入工作；鼓励员工开发潜力，提高工作满意度；加强团队凝聚力，提高团队绩效；通过持续的工作沟通和交流，在员工和经理之间建立建设性和开放的关系；为员工提供表达工作愿望和期望的机会。绩效管理的内容体系绩效管理是企业管理者通过特定的方法和系统，确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作绩效和业务结果能够与组织的战略目标保持一致，并促进组织战略目标的实现。通过研究企业绩效管理的过程，即如何密切监控企业的运营，并不断进行反馈控制，使企业能够朝既定目标前进。绩效管理还侧重于如何提高不同领域的工作绩效，使他们能够共同为企业的战略目标服务。图1.1绩效管理流程图绩效管理系统就是这样一个系统。它以股东价值的实现为动力，以关键绩效指标、工作目标的设定、能力发展计划为载体。通过三个环节，实现对公司各级人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，调动全体员工的积极性，发挥各岗位的优势，提高公司业绩，创造股东价值，实现先进的人力资源管理。绩效管理体系适用于所有员工，包括管理层和普通员工。但是，不同的绩效管理对象有不同的工作职责，应根据其特点使用不同的绩效考核方法。管理层的特点是对公司的生产经营成果及其综合影响力负有决策责任。因此，对管理人员的评价应采用定量成分多、约束力强、独立性高、最终结果导向的绩效评价方法。普通员工的特点是，他们的工作基本上是由上级安排和设定的，依赖性强，工作内容简单，对生产经营结果只有单一、小规模的影响。因此，对普通员工的评估应采用量化程度较低、要求上下级随时充分沟通、主要以工作流程为导向的绩效衡量方法。绩效管理系统的主要任务基本上可以分为两类。一种是通过评估来衡量个人绩效和工作能力，作为个人激励政策（薪酬和晋升）的基础；二是通过对个人绩效和工作能力的指导和培训，促进员工绩效和能力的提升。结合“一硬一软”两项任务，共同努力提高员工对公司的贡献。基于这些基本任务，绩效管理体系的主要内容包括以下三个环节：制定绩效计划及绩效目标根据公司总体发展战略和各单位的生产经营目标，自上而下确定不同岗位的关键价值驱动因素。基于这些关键价值驱动因素，为每个职位设置关键绩效指标，并对工作目标完成效果进行评估。设定关键绩效指标的目标值和挑战值，确定年度工作目标应达到的标准；具体而言，根据公司的经营战略和年度工作重点，以及每个职位对选定关键绩效指标/工作目标完成效果的控制和相对重要性，对关键绩效指标和工作目标完成情况的评估进行权重。上级管理者和员工对指标、目标指标和相应权重形成一致的理解，从而完成各级员工的绩效计划。根据设定的指标，经理指导员工制定相应的能力发展计划，以更有效地实现绩效目标。进行绩效指导无论是通过使用关键绩效指标确定下一个绩效年度的绩效计划和绩效目标，还是制定工作目标，下一步都是真正落实和完成绩效计划。在这个过程中，尽管各级人员对其计划的绩效指标或工作目标负责，但上级在日常工作中对下属的跟踪和指导，以帮助他们完成或超过绩效目标，是绩效管理体系中不可或缺的关键步骤。进行绩效评估并与个人回报挂钩年终评估和回报是对下属人员上一年度绩效计划的实际完成情况进行评估，计算相应的分数或给出相应的等级，并根据分数和等级提供相应的薪资回报的过程。这是一个由上下级人员互动完成的步骤。这一过程看似是业绩年度的最后一步，但实际上与下一个业绩年度的业绩计划密切相关。它分三部分完成：（1）年终评估与考核。所谓绩效评价，是指按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内的个人绩效进行定量计算和定性评价。考核结果是奖惩落实的依据，是后续绩效管理的依据，也是绩效管理过程中的重要环节。年终考核将下属人员上一年度的计划绩效指标或工作目标与实际完成的绩效逐一进行比较，并根据绩效计划中每个完成分数的计算方法或绩效考核表中的预设标准逐一给出相应的分数。每个项目的得分等级乘以其各自的权重，并添加到总分中。上级和下级人员应在各分数和总分达成一致意见后签字并存档。（2）考核结果与薪酬挂钩。评估结果与工资（基本工资的增加和激励奖金的比例）以及非现金回报有关。根据绩效考核结果和企业整体绩效，制定各绩效等级的激励措施，对员工实施物质奖励、非物质奖励、帮助和惩罚。评估结果与薪酬之间的相关性越密切，公司对薪酬的投资就越有可能有助于实现总体业务目标。（3）员工发展目标制定。在评估绩效完成情况的同时，评估者和被评估者还评估绩效计划制定的能力发展计划，并进一步制定员工的能力发展方向和职业发展方向。浙江移动核心员工绩效管理存在的问题核心员工绩效管理体系不完善保证组织绩效管理有序进行的前提是建立合理完善的绩效管理体系。完善的绩效管理体系代表了企业绩效管理的理念。只有思想完备，才能为企业的行动指明方向，更好地开展与之相关的各种时间活动。对于浙江移动来说，虽然随着自身管理意识的不断提高和发展以及外部环境的要求，在思想上逐渐采用了先进的绩效管理方法，但绩效管理尚未形成完整合理的体系，流程尚未理顺。在绩效管理过程中，我们只片面地把握了绩效考核环节。绩效管理过程中的绩效考核大致相当于企业的绩效管理。它将片面地关注考核，而忽视绩效考核的真正目的，为绩效管理提供参考。同时，将绩效管理简化为考核表的设计、填写和标识，只注重绩效考核的形式。尽管在绩效管理过程中进行了进一步的绩效反馈和沟通，但仍不到位。尚未对与绩效管理进一步发展相关的绩效结果进行分析、改进和改进。对核心员工绩效管理目标不明确企业核心员工具有较高的知识或专业技能，核心员工的稳定发展关系到企业短期和未来的稳定发展和发展趋势。因此，在核心员工的绩效管理问题上，我们应该首先明确他们的绩效管理目标。一方面，需要了解核心员工的能力水平和绩效完成情况；另一方面，它为上级领导或企业人力资源部门提供了相关数据和依据，为他们采取下一步激励措施指明了方向，并确保核心员工的个人目标和企业的战略目标共同实现。浙江移动绩效管理定位的偏差主要在于对绩效管理目的的单一界定。大多数时候，绩效管理的目的只是简单地定义在对核心员工的职位进行分级和发放奖金，而忽略了绩效管理的最终目标是实现个人和整个企业绩效的改善和增强，这将极大地影响绩效管理的相应职能和功能，这也会影响绩效管理真正目的的实现，不仅不利于核心员工专业能力的发展，也不利于企业的进一步发展。在制定绩效管理标准方面，企业核心员工应根据岗位职责和工作内容制定相应的绩效管理标准。例如，技术核心员工的绩效管理标准应主要关注技能的提高和技术任务的完成；对于知识型核心员工，绩效管理标准应侧重于知识和技能的提高及其工作职能的应用。如果对核心员工的绩效管理标准设置不够科学合理，将不具有可比性的不同工种和部门放在一起考核，或者对不同岗位的核心员工采用相同的标准对待，那么绩效管理的公平性和目的性将受到很大影响。不规范的绩效管理标准也会导致企业绩效指标与战略目标脱节，无法实现两者之间的有效衔接。绩效管理标准不规范，这意味着核心员工的绩效指标不是从企业战略目标的逐级分解中派生出来的，而是根据各自岗位的工作内容提出的，而不是自上而下的分解。核心员工参与不积极通过对浙江移动2019年绩效管理效果的调查研究发现，部分核心员工没有积极参与绩效管理过程，既没有认真进行自我评价，也没有重视绩效评价的结果，这使得企业失去了绩效管理的目的和意义。例如，网络、综合和财务部门属于浙江移动的后台支持序列。月度评估与KPI挂钩，但日常工作由各部门根据完成情况进行评估。网络的一些核心员工不重视这项工作，参与度低，不监督过程。一些应该完成的考核项目没有核心员工的积极参与，导致对部门普通员工的考核要求不明确。在每季度汇总评估数据后，他们的部门总是垫底。与其他部门的合作受到不查明原因和放手的恶性循环的影响。他们片面地认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，与其他部门各级管理人员和核心员工无关，而是绩效管理的被动接受者而非参与者。事实上，人力资源管理部门在绩效管理中的主要任务是将企业不同阶段的发展目标合理有效地分解到各个部门和员工，并进一步组织协调企业各个部门之间的工作。因此，绩效管理成功的关键是核心员工的参与和支持，这反过来促进了部门其他员工的积极参与和支持并在一定程度上确保了核心员工的加入。核心员工绩效管理各环节执行力度不够在企业的经营过程中，核心员工在绩效管理过程中发挥着重要作用。如果核心员工在绩效管理过程中对绩效管理的过程不够重视，只关注绩效管理的结果来验证自己的能力，而忽视了对绩效管理各个环节的把握，就会出现绩效管理评价数据收集和准备不足的问题。同样，良好的绩效管理不仅需要一个准确完整的系统，还需要在执行过程中有强大的执行力，以确保绩效管理的有效有序实施。只有在企业中合理有序地实施绩效管理，并在各个部门和环节实施，企业才能真正实现绩效管理的目标。对于浙江移动来说，核心员工在绩效管理各方面的落实不足主要体现在以下几个方面：一方面，核心员工的季度和年度绩效考核结果不能尽快落实到考生手中。只有少数员工在绩效考核后及时了解了自己的考核结果。另一部分是经过一段时间的评估后，他们主动学习的。此外，在召开员工会议宣布绩效考核结果时，还学到了另一部分。这样，当核心员工被告知绩效评估结果滞后时，评估结果的沟通和反馈就会受到影响。另一方面，企业设置的一些考核指标与企业的战略发展目标没有明显关联，比如简单地将考核内容设置为与职位相关的指标。由于设计不合理，给了核心员工的评估人员讨价还价的机会，故意降低了绩效指标。完善推进浙江移动核心员工绩效管理的对策建设丰富多元的企业文化企业文化是指企业领导在企业管理过程中，在一定社会环境的影响下，倡导并得到全体员工认可的理念、价值观和行为的总和。企业应不断推进企业文化建设，促进企业核心竞争力的提升，同时努力形成独特的价值观和伦理道德，为企业的绩效管理提供相应的意识基础和保障。对于浙江移动来说，构建丰富多样的企业文化，需要以人为本，积极推进企业文化建设，通过企业文化建设带动企业管理发展，形成理念和行动共同发展的新趋势。同时，通过加强对员工的宣传、教育、培训和文化娱乐，全体员工能够形成对意识形态和价值观的统一认识，规范行为，凝聚全体员工的力量，共同努力实现企业的战略目标。丰富多样的企业文化还可以加强员工之间的沟通，减少他们在日常工作中可能发生的摩擦，并为关系绩效的评估和衡量提供一定的标准，这有利于实现组织的总体目标。构建完善的核心员工绩效管理体系构建完善的核心员工绩效管理体系，首先要与企业人力资源管理部门合作，建立企业核心员工数据库，将核心员工发展纳入企业长期发展规划。要通过人力资源管理提高企业价值，就必须充分发挥绩效管理的作用。其次，我们应该细化绩效管理流程的构建和改进。在绩效规划的第一阶段，浙江移动根据自身资源、条件、外部环境等因素，为不同部门的核心员工制定绩效计划；第二阶段是绩效辅导。加强员工绩效工作的宣传、实施和沟通，不断提高绩效评估的透明度和公平性。要管理绩效评估过程，首先评估组织绩效，然后评估个人绩效。在组织绩效评估期间，可以选择不同的员工代表进行现场观察。对核心员工的绩效辅导贯穿于日常工作，以确保他们对绩效管理的思想认识得到提高，从而确保绩效管理的实施；第三阶段是绩效评估反馈。严格按照流程进行季度和年度绩效评估，及时沟通不认可绩效评估结果的员工的绩效。分管绩效工作的领导和绩效专员应当认真履行职责，依法依规开展绩效管理。及时对核心员工的绩效结果进行评估和反馈，可以确保绩效管理各方面的必要衔接，更有利于构建健全的核心员工绩效管理体系。第四阶段是绩效结果的应用。将企业对核心员工的绩效管理结果应用到企业的日常管理和未来发展中，可以最大限度地发挥绩效管理的作用，促进核心员工的发展，以实现企业的战略目标；第五阶段是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要组成部分，贯穿绩效管理的各个阶段。尤其是当核心员工不同意绩效结果时，与他们沟通更为重要。积极有效的沟通不仅可以消除员工的疑虑，还可以在鼓励绩效方面发挥积极作用。然而，仅仅依靠日常沟通进行绩效沟通是不够的，不能体现总结和引导核心员工个人思想、工作能力等的作用，也不能充分解决核心员工的疑虑，影响他们的工作积极性。构建完善的核心员工绩效管理体系，还需要细化绩效考核标准，明确划分职能部门序列，严格按流程操作，保持季度和年度考核序列一致，严格分配核心员工绩效等级比例。明确企业整体绩效管理战略目标绩效管理的定位和发展方向实际上是企业绩效管理的战略目标。企业清晰明确的整体绩效管理战略目标，有利于企业各部门和员工明确分工和发展方向。企业绩效管理的重点是评估现有任务的完成情况，同时考虑企业未来绩效和战略目标的改进。目标是不断提高个人和整个组织的绩效水平，最终目标是实现企业的目标。因此，绩效管理是根据企业的不同发展时期和业务特点组织实施的，以最大限度地提高核心员工的工作行为和成就与企业目标的一致性。在制定整体绩效管理战略目标的同时，企业还需要加强与核心员工的沟通，了解通过核心员工可以改进和进一步改进的措施。在企业发展战略的指导下，制定整体绩效管理战略目标，将企业的指标从企业整体分解到各个部门，再逐级分解到部门中的个人。一方面，岗位绩效管理中评估的每个要素的确定应基于个人的年度工作目标，并结合岗位的工作任务和工作性质。另一方面，还需要综合考虑个人在组织工作过程中的角色和责任，以及同一个人和下属之间的关系，从而明确每个职位的绩效指标和相应的考核标准，从而实现个人与整体发展目标的一致性。全面考量绩效评估标准在绩效管理过程中，组织绩效评估的目的是总结员工的绩效，为提高员工的能力和绩效提供依据，进而实现整个企业的价值最大化。企业要确保核心员工绩效管理的有效实施，就需要基于科学合理的要素设计企业绩效评价标准。同时，在企业发展战略指导的基础上，制定绩效评价标准，围绕企业不同时期的发展目标，将企业各项指标落实到各个部门，由部门落实到部门内的个人，并且通过逐级分解来制定。根据员工的年度工作目标，通过整合个人在工作过程中扮演的角色初步确定的岗位绩效考核要素，最终确定每个岗位的绩效指标和考核标准。应适当计算绩效考核分数，以纠正偏差，并以公平公正的方式进行绩效考核。根据关系绩效理论，一些绩效行为只能反映在工作过程中，如个人纪律、同事之间的帮助行为、自律行为等，核心员工的这些行为也可以提高组织的整体绩效。企业的核心员工在工作任务之外的时间和空间中也会有相互关联、协调和合作的行为。这些工作之外的行为可以增加部门之间的沟通与合作，使工作任务更容易协调，从而达到改进组织绩效管理的效果。同时，关系绩效理论认为，员工的沟通、人际沟通和领导能力等行为也应与绩效评估相关。因此，在对核心员工的绩效考核过程中，浙江移动将适当地将与工作相关但发生在工作时间之外的行为加入到绩效考核过程，不仅可以丰富企业核心员工绩效管理的内涵，同时也提高了企业核心员工绩效管理的实施效果，对核心员工进行更全面细致的绩效管理，实现个人进步与企业发展的双赢。此外，企业还需要加强对核心员工的培训。