国际绩优企业人力资源管理

国际绩优企业人力资源管理

——提升源自“人力”的企业竞争实力演讲内容第一部分国际竞争优势与人力资源管理第二部分

基于战略的跨国人力资源管理制度建设第三部分转型中国企业人力资源管理现状及特点分析第四部分

关键制度模块设计思路举例1、目标导向的绩效管理2、分享成功的薪酬管理

我们的信念和追求——创造基于人力资源管理的持久性组织（国家、企业）DRCDRC竞争优势规则与制胜全球化——规则与市场的全球化社会层面国家层面组织层面团队层面个人层面主导参与实力是关键成为真正的系统集成者第一部分国际竞争优势与人力资源管理

DRC竞争优势与相关资源的关系竞争优势早期：畅通的筹资渠道、科技、规模经济等。如今：无形资产（人力资本及企业的人力资本管理系统）因果关系我们的追求传统积淀企业决策层人性假设

关键人风格人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理表现企业命运与人力资源管理的关系反馈认识人=管理人资料来源：林泽炎，两种企业两种命运，《中国人力资源开发》

国内优秀企业对人的看法国内破产企业人员管理理念失误企业名称

主要理念失误员工表现理念综合分析飞龙集团

总裁姜伟总结的“二十大失误”：1、决策的浪漫化；2、决策的模糊性；3、决策的急躁化；4、没有一个长远的人才战略；5、人才机制没有市场化；6、单一的人才结构；7、人才选拔不畅；8、企业发展缺乏远见；9、企业创新不力；10、企业理念无连贯性；11、管理规章不实不细；12、忽视现代管理；13、对国家经济政策反应迟缓；14、利益机制不均衡；15、资金撒胡椒面；16、市场开拓的同一模式；17、虚订的市场份额；18、没有全面的市场推进节奏；19、地毯式轰炸的无效广告；20、国际贸易的理想化。

经常处于急躁、

惊恐和不平衡的

心态中；军阀割

据，占山为王；

总裁说了不实施

不管是飞龙集团，还是巨人集团，他们在人力资源管理方面的认识或许是正确的，但是，他们确实又在这方面出现了巨大失误。其主要原因是在具体管理工作中却又表现出了太多的“家长式”作风；并缺乏具体落实措施，

巨人集团决策失误、人才缺乏、管理跟不上、个人意见占主导地位，未形成科学、合理的管理程序，急躁冒进。

拿回扣走人、头脑发热、盲目自信

提升竞争优势的人力资本管理系统要素创造竞争优势的人力资本管理六大要素：1、员工2、工作过程3、管理结构（管理指示和个人判断）4、信息和知识（内部交流和外部交流）5、决策（影响企业策略、运营、财务、营销、销售等）6、奖励（激励努力工作、创新发展的财务和非财务激励等）——以上不同组合，体现了企业的不同人力资本管理策略、战略人才竞争的本质系统工程：数量——培养（人力资本的积累）质量——配置（与企业战略、业务结构等的匹配）价值——环境（使用、平台搭建、管理创新等）效率——非认知型技能培育

中国企业提升竞争优势的

人力资本管理策略选择早期或初创：人力资源配置或调配（量的积累）中期或发展：人力资源管理制度建设（质的优化、强制管理与自我管理的结合）后期或成熟：文化管理与领导力开发（理念自觉规范）提升竞争力——

管理员工的16种实践活动（一）就业保障重视招聘高额工资奖励津贴雇员持股共享信息员工参与资料来源：《CompetitiveAdvantageThroughPeople----UnleashingthePoweroftheWorkForce》提升竞争力——

管理员工的16种实践活动（二）工作团队技能开发一员多能上下平等减少薪差内部提升长期规划及时评价系统哲学资料来源：《CompetitiveAdvantageThroughPeople----UnleashingthePoweroftheWorkForce》一流企业人力资源管理系统价值坚持不懈的努力合作合伙交流沟通文化创新和风险竞争的激情绩优企业人力资源管理系统解释平衡价值的确定

使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值执着地坚持一个核心策略

制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略文化—系统的联系

在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高大量多方面的信息交流

通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任绩优企业人力资源管理系统解释与利益相关者合伙

建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源合作

公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地创新与冒险

管理风险、快速学习并进行面向市场的创新竞争的激情

永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司绩效优异企业人力资源管理要点1、甄选合格的人使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序实施一个适当的工作、岗位分析对每一个新员工建立高期望值监测招聘程序的效率2、正确的培训和发展计划使技能的发展满足经营的需要每一个员工都必须建立个人发展计划如果可能，新员工应建立内心目标3、有效的沟通确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上价值体系必须明白无误地宣布并予以实施对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划对企业和个人的表现和绩效了如指掌绩效优异企业人力资源管理要点4、每一个人都认识到自己的角色责任致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估每年至少要做出一次素质评估5、各个层面员工的动机他们必须感觉到自己的价值他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动奖励体系必须公平合理员工的所有权必须得到鼓励避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等6、在企业内倡导创新精神持续的远景展望鼓励尝试——经常是一个更好的方法员工最值得为之工作的企业特点认为人比利润更重要；员工能得到公平的对待；具有灵活的工作文化；对员工关心；领导是优秀的角色楷模；支持好的事业；尊重员工。——具有高度推动力的员工能够产生高的顾客满意度和成功的业绩。

米其林的几个指导性原则利润不是米其林公司的唯一推动力。谁是真正的老板?顾客!每一个人都是独特的，是不可更换的。(弗朗索瓦.米其林.)如果事实与理论矛盾，忘记理论，尊重事实！诚实为首！米其林是什么国籍?在法国是法国籍,在意大利是意大利籍,在巴西是巴西籍,…

一个建立于米其林的价值观之上的独特方略：

尊重客户 尊重他人 尊重股东 尊重环境 尊重事实米其林的

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绩效与责任

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宪章

为实现企业使命 米其林的价值观和使命为其企业责任和绩效定位… 因此，企业治理原则

必须包括所有与公司相关各界

必须长期性

不能足限于其财务效益 企业的管理与监督必须严格分家，这是企业的可信度及长期效益的关键。最后，几点建议…小心对企业领导人的明星化，抵御“福布斯”`“财富”的诱惑！谨防孤立在总经理办公室，时刻与现实世界接触:你的客户，你的员工总经理不是魔术师被人羡莫，比不上被人信任总经理一职不是关于权利，而是关于服务员工不是为你工作，而是你为他们工作，与他们一起工作个人致富不能作为企业领导人的主要动机谨防过度的短期股票报酬及奖金人力资源：人力…但不是消费性资源!不管华尔街怎样说，企业不仅仅是可买卖的商品管理你的公司，不要管理你的股票…股票是你管理公司的结果西门子卓越人才方案：

吸引最优秀的人才

充实全球人才库全球性公司，本地化企业全球新兴领袖论坛西门子在华管理人员：90%中国人以业绩为准的企业文化以业绩为基础的薪酬制度优秀业绩团队发现中国高层管理人员培养专家性人才商务人员卓越发展项目项目管理人员认证技能培训（总部教师授课）卓越领导计划全球项目—高级管理培训西门子管理学院（北京）目前已培训人数：1500人英美资源集团的“五种资本”模型金融资本（货币价值）人力资本（人员和福利）自然资本（环境与自然资源）社会资本（各种机构与团体）人造资本（所使用的设备和技术）英美资源集团的有效“指导原则”以负责任、重道德的方式从事创造价值的生产经营；在安全健康的环境下提供就业机会；提倡资源利用的高效与创新；把我们的环境足迹（影响）控制在最小范围内；在保护生态多样性上起积极的看管（stewardship）作用；为公司业务所在地社区作出切实贡献；保持透明化：与员工和其他利益相关者定期对话。以英美资源集团级的政策为支撑“作优秀公民”的企业准则为我们确定了如何以富有责任感和可持续发展的态度来经营企业。该准则涵盖了商业信誉、对股东的责任、人权和劳动权以及健康和环境等议题。英美资源集团管理者的社会工具社会经济评估工具（SEAT）的目标：指导经理如何与利益相关者和社区打交道被认为是该产业的最佳规范世界级优秀企业给我们的忠告把恰当的工具在恰当的时间用到恰当的地方Gettingrightkittorightplaceatrighttime成功不取决于组织机构，而取决于人！Organizationsdon’tsucceed,Peopledo!付出的是价格，获得的是价值第二部分

基于战略的跨国人力资源管理制度建设我们坚信——制度胜于技术DRC人力资源管理制度建设的终极追求激活人力资源没有规范制度企业照样成功！

投机行为个人修为政策、地域优势好的产品市场机会的把握资源基础人力资源管理是个奢侈品！规范的人力资源管理政策环境完善的人才市场职业选择的多元化良好的价值导向：

——能力与业绩导向遵守职业规范一定的企业规模与管理基础中国企业人力资源管理的五大矛盾外部市场化与内部和谐化传统文化与国外理念管理思想与技术实现宏观政策环境与个体价值观共性与个性政府、企业、中介机构与人才的关系政府中介机构企业人才我们面临的现实环境与思考市场竞争的全面展开全球经济的一体化人力资源作为一种可流动资源、其人力资本与其载体的不可分离性为振兴区域经济，政府、人力资源雇佣主体——企业应该怎么办？人力资源管理对象——“人”的变化人——独立、理性、自主的个体。人力资源管理最大的挑战来自知识型员工。．自主性．劳动具有创造性．劳动过程很难监控．劳动成果难以衡量．较强的成就动机．蔑视权威．流动意愿强“外在主导型”的人职匹配方式逐渐转向“自我主导型”的人职匹配方式。与波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略企业战略一般组织特点人力资源战略成本领先战略（沃尔玛）持续的资本投资严密的监督员工严格的成本控制，要求经常、详细的控制报告低成本的配置系统结构化的组织和责任产品设计是以制造上的便利为原则有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调以工作为基础的薪酬使用绩效的评估当作控制的机制差异化战略（英特尔的技术）营销能力强产品的策划与设计基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招募团队基础的培训强调以个人为基础的薪酬使用绩效评估作为发展的工具集中化战略结合了成本领先战略和差异化战略组织特点结合了上述人力资源战略与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略企业战略组织要求人力资源战略防御者战略：产品市场狭窄效率导向(以麦当劳为例)维持内部稳定性有限的环境分析集中化的控制系统标准化的运做程序累计者战略：基于建立最大化员工投入及技能培养获取员工的最大潜能开发员工的能力、技能和知识分析者战略：追求新市场维持目前存在的市场（以Kellogg为例）弹性严密和全盘的规划提供低成本的独特产品协助者战略：基于新知识和新技能的创造聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我发展在正确的人员配置及弹性结构化团体之间作协调探索者战略：持续地寻求新市场外部导向产品/市场的创新者（联邦快递为例）不断地陈述改变广泛的环境分析分权的控制系统组织结构的正式化程度低资源配置快速效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用雇佣具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作战略人力资源管理的关键定位关键：HowwelldoHRpoliciesfit?关注（五大因素）：1、thesocial,political,legal,andeconomicenvironment;2、theworkforce;3、theorganization’sculture;4、theorganization’sstrategy;and5、thetechnologyofproductionandorganizationofwork.Applyingthefivefactors:thecaseofIBM(changewithtimes.)企业战略与相应人力资源战略举例企业战略例子人力资源战略收缩（缩减开支）通用汽车公司解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、重新谈判劳动协议增长英特尔大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位创造、扩展培训和发展计划复兴克莱斯勒管理下的流动、选择性解雇、组织发展、调动/重新安置、提高生产率集中肯德鸡专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训收购通用电气公司选择性解雇、调动/安置/工作合并、上岗引导和培训、管理文化过度战略性人力资源管理方法与传统职能性方法的区别维度战略性人力资源管理方法传统职能性方法规划和战略形成过程参与制定组织的整体战略方案，使人力资源职能与公司战略保持一致只包含操作性规划职权最高人事官员具有高层的身份和职权具有中层的身份和职权管理范围涉及全体管理人员和雇员主要涉及计时工、操作工和文员决策包括制定战略决策只制定操作性决策整合性协调性与其他组织职能充分整合：市场营效、财务、法律、生产协调所有人力资源行为与其他组织职能具有中等程度或很少的整合不对人力资源的所有职能进行协调人力资源管理职能弱化了吗？自1991年始，人力资源管理预算下降了40%；HR从业人员缩减了近25%；HRM职能被分配给各直线部门、业务中心或外包。

——价值追求才是唯一：HRM用较少的时间进行不能产生价值增值的管理工作，用更多的时间与直线部门合作来改进整个企业的运做效率。中国企业人力资源管理

现实选择方向：程式化与人性化的融合关键：程式化制度体系建设措施：国际化与本土化结合关注：技术与管理并重当前国内企业普遍做法：1、拿来主义2、摸着石头过河3、聘请外脑4、内外共同研究？现代企业HRM目标关键目标HRD&M激活人力资源利益相关者本企业投资者客户员工社区战略伙伴激活人动力压力规范规范图3.人力资源激活思路人力资源管理职能定位

——DaveUlrich的《人力资源冠军》

工作：把业务战略与人力资源联在一起，“做企业诊断”工作：管理变革，“保证公司有变革能力”工作：倾听员工心声，“为员工提供资源”工作：企业流程再造，“使服务和资源共享”

关注未来与战略关注日常行政工作以流程为主

以人为本

角色：战略伙伴战略人力资源管理角色：变革催化剂变革管理行政工作管理角色：行政管理专家员工管理角色：员工代言人现代HR部门的定位与管理理念集团及下属公司HR定位

1、研究、指导2、经营3、具体操作执行现代HRM的理念

认识人、尊重人、以人为本集团公司与下属公司HRM关系HRM纲要性基本规定基本原则：理念统一规划统一框架统一分权与协调：关键工作：1、集团公司人力资源部与下属企业人力资源部关系核心人才队伍建设2、人员任用、录用、调配及解聘3、个体绩效考核管理制度建设4、分配体系5、员工培训6、人力资源规划7、员工关系目标：支撑竞争力凝集与归属人力资源管理职能五星图

工作队伍的计划留住员工雇佣员工员工发展薪资管理组织文化现代HRM的内涵：系统管理人基础工作分析与人员分析宏观层面人力资源管理环境、政策人力资源规划人力资源成本、效益、竞争力等微观层面甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等HRD&M的新准则

沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能。目前中国企业人力资源管理制度

核心价值导向战略绩效导向员工发展导向企业价值观导向制度公平导向竞争动力导向HRM机制保证1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）3．建立利益共同体的协作机制（合力）4．推行“工作—学习”的创新机制（活力）5．营造全员责任环境影响机制（责任力）6．依靠规范制度的约束机制（群体动力）7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）当前中国各类企业人力资源管理制度创建定位三大观念全员性人力资源管理经营性人力资源管理战略性人力资源管理三大机制能进能出能上能下激励约束三大队伍管理人才队伍专业技术人才队伍人力资源管理队伍目的：

建立高效、激活人力资源、适合企业特点的人力资源管理制度体系绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统……

战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业管理图.目前中国企业HRM核心3P模式人力资源管理制度体系理解(3P模式联动)SKAOs绩效P行为结果BREMO激活人力资源岗位P薪酬分配长期收益人岗匹配优化岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计素质分析素质评价4w战略分析企业架构企业文化人员分析政策环境业务流程高效人力资源管理

质量保证体系建设思路（4P）

核心核心制思路度体系要点内涵原理（P）核心技术（PT）核心流程（PP）哲学理念（P）战略规划岗位分析人才选聘绩效管理薪酬管理人才培育职业管理队伍建设一个成功的组织管理系统（OMS）具备吸引和保留人才的九大要素为人才制定的以客户为中心的系统绩效和满意度测评系统参与式管理系统变革管理系统持续的创新系统项目团队组建程序员工发展系统人力资源管理系统财务支持系统国际人力资源管理的复杂性，并以此区别于国内人力资源管理更多的人力资源活动需要一种更宽广的视野对员工个人生活的更多关心随着住外员工与当地员工的融合发生变化而转变重点风险的暴露更多的外部影响影响人力资源管理职能的国内和国际活动之间差异的变量人力资源管理职能的国内和国际活动文化环境跨国公司对其母国国内市场的依赖程度跨国公司主要涉及的产业高层管理者的态度在若干不同国家经营并招募不同国藉的员工所涉及的复杂性跨国人力资源管理4P模式一、环境分析（ProfileAnalysis）

文化、经济、技术、生态等的分析二、目标定位（PurposeCreation）

公司治理、文化、结构、使命等三、人事管理（PeopleManagement）

经过整合的、以利益相关者为核心的政策和实践，包括绩效管理（领导力、工作质量、沟通交流、劳资关系）和人事管理（聘用、评估、报酬、开发）四、活动评估（ProcessEvaluation）

评估和开发顾客、员工、股东和公众等人群的满意度和忠诚度美国跨国公司的人力资源管理人力资源管理活动作为主要问题的提出率（%）甄选并培训当地管理者70对公司的忠诚和激励70说当地语言并理解当地文化66评价住外经理的业绩65管理连贯性体系的计划59聘用当地销售人员57当地外国经理的津贴54聘用并培训其他国家的技术人员52甄选并培训美国住外经理48处理海外劳资关系44住外经理晋升或调任42住外美国经理的津贴42转型中国企业人力资源管理制度体系创建建议流程方法目标依据人力资源及其管理的系统诊断根据业务战略驱动配置相关人才根据战略、业务特点、人员特点及企业现状设计人力资源管理制度体系可持续竞争优势获得与员工自觉管理（价值认同与自我规范）问卷、访谈、统计规范、培育、循序渐进分类、逐步推进业务、文化、源头分析切入点人才的质与量基础制度、规范的可预期的发展路径企业与员工共同发展现状把握、人力资源管理战略理解第三部分转型中国企业人力资源管理现状及特点分析转型中国企业战略方向选择中国本土企业成长轨迹：机会经营者、产品经营者经营思路：机会导向、资源基础、巧妙运作

战略导向、以能力为基础、全面系统管理大舍才能大得：多元化扩张专业化经营大赌才能大赢：坚持和持续的资源投入（理性的）大拙才能大巧：长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的建立战略转型，在新的环境下持续发展：企业家培养危机意识、自我认识、改变观念、超越自我、明确战略定位，选择方向，全力以赴。中国企业人力资源管理制度建设总体情况（1）

岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等。

与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理、员工合理化建议、后备干部管理、员工申诉管理等。

DRC较好的方面：最薄弱的方面：中部地区企业较好，东部地区次之，西部地区最差；私营企业最差，集体企业、非国有的股份公司和有限责任公司、外资、港澳台资企业、其他性质的企业等次之，国有企业和国有控股企业最好；房地产、地勘水利企业最差，建筑业、信息技术服务和软件业及其他行业企业次之，采掘业和水电煤气业最好；境内外同时上市的企业最好，没有或拟上市的企业最差；企业销售额及资产额越高，人力资源管理制度建设及执行情况越好，3亿元以上的企业最好，3000万元以下的企业最差。

DRC中国企业人力资源管理制度建设总体情况（2）所有不同背景企业在岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等方面普遍做得较好；在与企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工申诉等方面普遍做得较差，尤其是与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面十分缺乏。大部分人力资源管理制度建设及执行方面在各种不同背景变量企业之间皆存在显著性差异（p<0.05）。不同背景（地区、性质、行业、是否上市、销售额、资产总额等）企业主要还是选择“自己建立”途径来建立本企业的人力资源管理制度。DRC中国企业人力资源管理制度

建设总体情况（3）中国企业人力资源管理制度建设总体情况（4）——典型制度导向：雇主主导型员工导向型弱化（以人为本）——中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期。——强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行。——差异显著意味着：“拿来主义”行不通基本判断基本判断DRC转型中国企业人力资源管理现状分析岗位管理：HRM基础地位初步得到体现用工招聘：用工逐渐市场化、技术规范化，但人际关系降低了人才配置的效率绩效考核：企业战略和员工发展关注不够员工培训：人力资本开发大都仅停留在观念层面薪酬管理：尝试关注差异，努力激活人力资源，但过程性公平不够社会保障：应从政策层面为不同性质企业创造公平竞争环境高管管理：关注高管人员的产生、评价、激励机制是必要的，但科学性有待探索！

——详细结论请见林泽炎主编：《中国人力资源发展报告——转型中国企业人力资源管理》（中国劳动社会保障出版社）中国企业人力资源管理现状大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。（1）找不到企业所需要的人才；（2）用不好人才；（3）激不活人才；（4）留不住人才。

中国企业人力资源管理制度建设特点制度导向：确保实现组织目标的同时实现员工价值建设动因：外因驱动的制度建设应逐渐转向内因驱动型的企业自发行为路径选择：企业和专家共同研究设计制度关注：战略观念和技术事务应并重制度维度：从单一制度模块转向个性化制度体系创建制度执行：调整管理人员的工作方式是关键人力资源管理发展分析被动接受主动选聘计划安置市场配置高层焦虑、中层尾大不掉全员参与机会主义系统战略思考关注单一技术建构制度体系注重人际技巧倚重制度规范拿来主义自我创建第四部分关键制度模块设计思路举例关键制度模块一目标导向的绩效管理案例一

某电信服务机构的绩效考评背景分析目的：1、规范管理2、目标实现3、落实到人某电信服务公司的绩效考评表序号本月目标任务完成标准完成时限分值个人评估分值上级评估分值备注123456789101112加分扣分总分本人已阅并同意此考核结果：部门负责人签字：目标执行人签字：目标考核人签字：目标任务考核结果目标任务计划案例二

某金融保险机构的绩效考评背景分析目的及要求：1、职责明确2、目标实现某金融保险机构的绩效考评表绩效及其考评的理解绩效

P=F（SOME）潜能行为过程绩效行为结果绩效分类企业绩效部门绩效个人绩效管理绩效考核的发展历程及企业的选择德能勤绩不同工作类别的考核，如管理、营销、生产、技术等类别不同岗位的考核个人绩效考评的主要内容

考评的主要内容及基本方法德基于行为的否定性评价能心理测量学技术个人绩效勤行为纪实

绩目标行为考核体系廉基于行为的否定性评价绩效考评两种方法论导向原则：关注个人绩效考评基于职位工作性质方法论：个人能力导向型行为绩效导向型绩效管理做什么

——4W的本质为什么？目标做什么？KPI做得怎么样？标准如何应用？结果绩效考核至管理的发展控制发展评估管理注重过去注重将来依赖监督依赖自我管理——绩效管理是个沟通过程绩效管理体系设计两大前提基于企业战略基于员工发展绩效管理中需要解决的

两大核心问题管理问题——定位1、公司战略与文化2、公司治理结构3、公司管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养技术问题——工具1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期目标设定应考虑的方法包括期望完成的日期或最后期限；最多专注于6个问题；是可以完成的，但是有难度；是经过协商并达成一致的，支持（激励）：

分配预算提供辅导提供信息促成同关键人员的关系委派任务是可以修改的个人目标示例

——管理目标（1）时间管理获得和发展个人的组织技能，以提高生产率和绩效。能够计划个人的和外部的时间和资源，以满足工作的需要。通过参加一个业余的时间管理课程，以及随后采用时间管理技术和个人计划日记系统，来发展技能和知识。通过对紧急的和重要的工作决定优先次序的能力，以及在此后的6个月中发生危机的数量减少，来衡量成功。（2）团队发展通过提供正式的和非正式的干预，来发展你的团队，以便团队理解它的目标，并在没有直接监督的情况下，能够依靠每个人的力量进行工作。通过团队协作成功地管理一个重要的项目，使其在6个月之内完成。被有效任命的领导者，为团队成员所接受，并管理团队的各业务过程。（3）聘用聘用一名能够在你不在时管理团队和技术职能的副手。清楚地定义这个角色，吸引来一批人选并且作出最后的决定。在4个月以后，根据个人成功融入工作环境的情况，以及有效完成关键绩效指标的能力，进行检查，以确定是否成功。个人目标示例

——个人技能目标（1）影响的技能在没有直线报告关系的地方，发展影响其他人的效能。在促使供应商履行契约责任时，以及在促使内部支持部门按内部服务协议办事时，能够坚持自己的要求，而又不出现对抗。通过参加一个外部的影响技能课程来提供支持。在5个月之后进行检查。（2）个人使用电子计算机的技能熟悉并胜任单位内部网的使用，并能够利用互联网的潜能，以便为本部门取得相关的和及时的信息。另外，使用电子邮件软件作为与其他地方的人进行书面交流的主要方法。在3个月之后，通过研究使用这些媒介进行工作的例子，来进行检查。以上市时间为目标的“人力资源——企业”发展路径范例企业目标推进（缩短）上市时间功能行动和目标研究和开发生产与配送销售与市场开发客户服务管理支持自动测试程序提高设备的得到正确市场数据通过调查了解财务：拥有到变短成型时正常运行时间使客户一起参与新客户需求可动资金到成品品开发与工程合作缩再设计程序雇佣商业精英参考在销售、新缩短程序周期短成型时间减少再生产品开发和生产上到加速营运客户的喜好人力资源管理行动和目标获得维护开发挽留缩短岗位缩短薪酬和缩短在培训员工参与的“时间”空缺的时间福利周期时间上的反应时间目标解决方案以世界一流的客户服务为目标的

“人力资源——企业”发展路径范例企业目标世界一流的客户服务功能行动和目标研究和开发生产与配送销售与市场开发客户服务管理支持走出去获得信按时送货听、指导、建议及第一次求救就零不良率息以在厂内适达到6Sigma随时可以在某些能解决问题的记录应客户的质量紧急情况下手送结伴进行试验快速确定按客户喜好安装好的主要产想法和调整问题设计品/程序都已在位人力资源管理行动和目标获得维护开发挽留招聘以服务为对于有出众服务建立服务文非货币方式导向的员工的员工开发奖励化和程序的认可KPI设计方法——绩效指标图示法关键业绩指标提炼示例岗位：秘书工作内容及职责：1、速记口述文件；2、撰写日常信件；3、打印书信、报告；4、打电话与接电话；5、安排会晤；6、拆封并整理来信；7、整理通报及公文档案；8、安排出差事宜；9、整理个人秘密档案；10、保持信件往来；11、提醒上司有关约会及应回电话与信件关键业绩指标：1、口述听写；2、打字；3、电话；4、访客；5、邮件；6、档案。绩效标准编制示例职位：秘书工作要项绩效标准打字A、一般性1、依据听写或手稿打字2、擅打文件不得看出涂擦痕迹3、无字词或语法错误4、工作按时完成B、信件、报告1、黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档2、如有他人索取，擅打白色副本供应C、复制资料1、复制前主管先校阅2、擅打资料索阅表格D、表格、分发资料、请购单1、依指示擅打此等资料2、请购单需亲自送交采购部门，交代清楚需用时间并掌握回复的时间以行为为导向的评估量表（BARS）

——以保健中心专业护士为例责任绩效标准是否达到标准没有达到，如何才能达到标准测评：完成接收病人的程序，包括：明确情况测评病人的需求规划：（略）介入行为：（略）在病人进入护理部的一个小时之内，向病人或家属介绍自己并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断要在护士的护理记录上反映最初记录在接受病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括：略略平衡记分卡与各绩效指标的联系

我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？

财务角度目标测评角度顾客角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标某机构应用平衡记分卡的指标举例

财务角度目标测评指标生存现金流成功各分部的季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率某机构应用平衡记分卡的指标举例顾客角度

目标测评指标新产品新产品销售所占百分比供货反应灵敏按时交货率（由顾客评定）优先供货商重要帐户的购买份额顾客伙伴关系合作性工程活动的数量某机构应用平衡记分卡的指标举例内部业务角度

目标测评指标技术能力相对于竞争的生产规律制造水平的卓越循环周期单位成本报酬率设计能力硅片效率、工程效率新产品引入相对于计划的实际引入进度某机构应用平衡记分卡的指标举例创新与学习角度

目标测评指标技术领先性开发新一代产品所需时间制造过程中的学习产品成熟过程所需时间产品重心占销售额80%的产品所占百分比产品上市时间相对于竞争的新产品引入绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通评估与计划文件归档360度反馈举行评审会议人力资源部全过程提供支持与辅助主管与员工之间不断的辅导与反馈主管对员工跟踪辅导实施绩效管理的价值对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础对你的意义更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会各尽其职，各施其能，发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具可视的、一致的、明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任绩效管理——保证成功的因素高级管理层参与——树立绩效管理模范制定具有挑战性的目标将绩效期望与公司经营目标挂钩沟通公司财务结果同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色运用指导与反馈提高绩效确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤全年适时修改绩效衡量手段为管理人员和员工提供绩效管理后续培训沟通（COMMUNICATE）的黄金原则C——清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令O——公开(OPEN)讨论M——记录(MAKE)U——评论(UMPIRE)这些信息N——不要(NEVER)假设I——(IMPEL)强迫去听C——跟踪(CHASE)反映A——(ACTION)行动T——(TOUCH)定期与下属交流E——(EVALUATE)评价持续沟通计划任务执行绩效表现修正计划调整任务期终总评评价沟通计划沟通过程沟通和指导GE公司“提高沟通有效性指南”说明问题：引发沟通欲望的情况、要满足的需求、所涉及的听众以及沟通主体和接受者的关系；确定沟通的首要目的，便于组织信息；编辑基本信息：集聚信息、形成概念、准备并检查草案；裁减信息并发给听众（接受者的差异性）；建立联系（选择合适的媒体）；衡量结果。关键是领导方式调整知识员工领导的内容传统领导方式的内容促进内部协调培育主动性行使外部代表权管理模糊性直接活动建立和维持权利基础作出决定激励被领导者提供外部代表致力于高绩效团队的建设团队：具有互补技能，致力于一个共同的宗旨，一组共同的业绩目标，一个共同的方法，并共同对此负责的一小群人。——JonR,Katzenbach;DouglasK,Smith:团队的法则，《哈佛商业评论》制度实施之高效能团队建设所谓工作团队（WORKTEAM），系由一群具有共同组织承诺与使命感的人组合而成，集体绩效大于个别绩效总和的团体。

工作团队组织的要件：

1、团队建立时，应重视成员于专业及技能方面之异质性而非同质性，以发挥团队成员之互补功能。2、目标与策略之订定必需由成员参与，使其清楚而明确。3、全体成员共同选择努力途径以及方向。在共识建立过程中之“异”见可透过理性沟通解决。4、全体成员分享目标达成之喜悦与激励，同时亦承担未达成之责任。致力于高绩效团队的建设主导高绩效团队的四大因素：共同的承诺和宗旨业绩目标互补的技能相互负责

——JonR,Katzenbach;DouglasK,Smith:团队的法则，《哈佛商业评论》高效团队建设中的5W1Hwho（我们是谁）where（我们在哪里）what（我们成为什么）when（我们什么时候行动）why（我们为什么）how（我们怎样行动）致力于高绩效团队的建设打造团队绩效的要点（1）培养紧迫感，确立严格的绩效标准以及行动方向；（2）根据实际技能和潜在技能而非个性来挑选团队成员；（3）特别注意第一次会议和第一次行动；（4）确立一些明确的行为准则；（5）设立一些以绩效为导向的近期任务和目标并加以利用；（6）定期用新的信息和事实来挑战团队；（7）经常在一起；（8）充分利用正面反馈，认可和奖励的作用。团队建设效率测试表

绩效管理的基本规律一个目标：激活人两个原则：三个要求：个性化、体系化、操作化四个本质：五个问题：关键制度模块二分享成功的薪酬管理中国企业薪酬方案设计现状薪酬方案是一种结果性制度安排薪酬差距主要源自就业机会、体制及行业等社会收入差距越来越大，而企业收入差距并未体现能力及贡献价值重技术，轻战略重财务性报酬设计，轻非财务性报酬设计报酬形式的选择内在报酬外在报酬成绩成就感非正式承认工作满足感个人成长地位正式承认福利激励报酬工资提升社会关系工作环境薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素内部因素内部因素企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观企业负担能力工作量工作年限工作技能资历水平工作表现社会经济环境劳动力市场的供求关系地区生活指数地区及行业差异薪酬法律法规现行工资率岗位及职务差别劳动力价格水平薪酬的构成薪酬总收入基本工资绩效工资加班工资福利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险薪酬模式选择依据

——薪酬四方图2象限绩效薪酬4象限保险福利3象限加班薪酬1象限基本薪酬高差异性低差异性低稳定性高稳定性绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中调和性薪酬模型三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰企业典型职位薪酬趋势资料来源：iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司职位总裁财务主管质量工程师年份199219971992