岗责体系解读（课件）

白睿：88节解读组织发展（OD）3大体系16定维度900分钟全面搭建组织人才管理体系，整体提升HR综合实力

组织发展专家，上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师、培训讲师，OD畅销书作者、中国人力资源开发研究会理事。所著书籍《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》在京东、当当上占据管理畅销榜前茅！白睿目录：岗责体系：定岗位定编制定职责定人员定份额组织发展（OD）3大体系16定维度定幅度定流程定职能定层级定授权定组织定薪酬定计划定目标定考核定奖金定岗位定编制定职责定人员定份额组织体系岗责体系评价体系39、岗位管理案例：头衔通胀头衔通胀：头衔通胀（titleinflation,也译作职衔通胀），就是有意将岗位头衔与岗位角色错误地匹配在一起的现象。“头衔通胀”不利于员工的自我定位。在“通胀”的头衔中，员工容易迷失自己，毕竟这样的头衔和个人的实际能力不完全对等。这也会引导和暗示人们争名逐利。“头衔通胀”的不利影响XX公司不同层级岗位名称数量：总经理：20名副总经理：9名总监：58名副总监：4名高级经理：25名经理：123名副经理：4名……39、岗位名称的规范和统一国际企业通用日本企业通用台湾企业通用国企通用香港企业通用首席执行官会长董事长总经理、厂长总裁总裁、总经理社长／副社长总裁副总经理／副厂长／三总师副总裁副总裁（VP）/COO/总监专务取缔役执行长处长／副处长/部长/主任总监部门经理常务取缔役总经理科长／副科长助理总监高级经理总经理协理科员高级经理经理副总经理副总经理

经理主管部长／副部长经理／副经理

助理经理员工课长／副课长襄理／副襄理

主任

组长／副组长

系长／系长补

主任／主任代理主任／副主任

专员

班长／线长／担当课长／副课长

员工

作业员专员／副专员

组长／副组长

普通员工

岗位是指组织为完成某些任务而设立的工作位置；是根据本组织的需要，规定这个工作位置的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是本组织向其成员分配工作任务和职责的方式。岗位是组织机构的基本单位，岗位存在的目的是因为他们是落实组织目标的具体承担者，在“事”与“人”之间架设了桥梁；中国自有朝代以来，就有皇帝、皇后、太子、丞相、将军等岗位出现。亚当.斯密在其《国富论》中论及到企业的岗位设计。他以制针业为例，说明了岗位的专业化分工的效率。40、人力资源管理基石——岗位管理岗位在这里二一部门一部门二部门三战略目标、组织框架部门流程市场岗位目标与部门职能一致岗位设置符合组织职能及流程目标的要求，且职责明确清晰岗位划分依据合理岗位划分依据合理、清晰兼容原则相似的职责和岗位合并，追求团队合作目标，提高效率，降低成本岗位工作结构合理岗位主要工作一般应以部门主要职能、最好按照固定的流程展开，减少临时性、阶段性和突发性的工作岗位数量适度岗位设置以岗位数最少为原则，减少重复岗位的设置内控原则岗位设置与分工要考虑控制原则、必要的职责分离以及横向与纵向相互监督制约关系专业化分工原则岗位按专业分工，有利于人员的专业发展岗位设置的主要原则41、定岗原则与依据岗位工作量饱满且分布合理岗位工作量应达到饱满或基本饱满，且尽量将工作均匀分布在正常工作日内，减少工作的波峰和波谷的发生42、方法1：组织管控分析核心功能财务/资产总部战略规划/下属公司战略投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计总部营销R&D（产品研发）采购/物流销售网络信息化系统财务管理型战略管理型操作管理型管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产总部规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计总部营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产总部规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理总部与下属公司管控模式42、方法2：PDCA法职能模块一职能模块二职能模块三职能模块四职能模块…决策性质执行性质管理性质纵向上将部门职能分解为彼此相对独立而又相互连续的职能模块横向上将每一块职能按照工作性质分层进行细化描述，使各项职能具体化、可操作采取“纵向分级、横向分解”——从两个维度进行全面梳理的方式，细化、完善部门职能42、方法3：流程梳理法如：某公司工程管理流程中的分工低压验收通气发卡中压验收组织现场技术交底会现场协调工程质量控制配合验收办理通气手续参加交底会建设（中、低压）设计图纸参加交底会设计变更现场核量工程决算、材料核算材料供应供应材料退库审核验收资料客户服务部工程管理流程设计技术交底建设（中压/低压）施工质量控制工程验收管网运行部客户发展部施工单位设计所总工办通气发卡决算部采购供应部42、方法4：职能诊断法市场开发市场管理客户服务主要职能存在的问题现代化的市场营销体系-市场策划与推广-销售渠道-企业形象宣传-合同签定-货款回笼-信用控制-客户和市场信息搜集-建立完整客户数据库客户分析研究客户分类管理-客户关系加强-维修、改装等后期服务市场规划-明确业务任务-建立营销信息系统-内外部环境分析-制定营销战略和目标-制订营销计划-缺乏明确的市场发展战略-市场规划职能缺失-分析职能较弱-市场推广职能不足-企业形象宣传不到位-市场开发仅凭经验-信用控制有待提高-信息搜集需要加强-回款工作有待提高-客户数据库不完善没有对客户进行分类管理后期服务水平有待提高品牌管理品牌规划品牌监控公共关系管理缺乏品牌规划与监控职能公共关系需加强43、定岗输出结果“岗位说明书”模板及内容介绍44、定编与人力资源管理定编与人力资源管理定编为企业编制计划和调配提供依据

1234定编有利于企业优化人力资源组织结构，提高劳动生产率定编有利于帮助组织管理的责权统一定编为企业人力资源各项工作给提供数据依据

以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。－所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。－所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调－正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；－正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；－合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则－定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。45、定编的原则和影响因素3x446、定编的方法（1/7）——劳动效率法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为0

5小时，则可计算如下：定编数=4651200(只)*0

5(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=121946、定编的方法（2/7）——业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的编制人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。Suitableforallcategoriesbusinessandpersonalpresentation,eaqueipsaquaeabilloinventoreveritatisetquasiarchitectobeataebusinessandpersonal.是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定编制人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定编，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定编比例46、定编的方法（3/7）——本行业比例法这种方法一般是先确定组织机构和各职能部门，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和技术人员的工作能力和技术水平确定岗位编制的方法。管理人员的定编受很多因素的影响： －管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； －工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关联程度； －环境因素： 技术，地点，组织结构等等。46、定编的方法（4/7）——按组织机构、

职责范围和业务分工定编的方法46、定编的方法（5/7）——预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。总公司预算部门预算部门预算岗位预算及编制岗位预算及编制岗位预算及编制岗位预算及编制46、定编的方法（6/7）——业务流程分析法根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。46、定编的方法（7/7）——管理层、专家访谈法（德尔菲法）通过管理层访谈获得以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。通过专家访谈获取以下信息：国内，国外各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。47、定编操作注意点管理人员编制确定原则1处长、副处长按照人事处的编制设置，建议副处长根据部门实际业务情况与正职情况设置，不建议一刀切都设置副职，需要根据部门大小、业务复杂情况、后备人员培养、人力资源开发等需求、正职的能力素质等情况分别考虑设置，避免人员冗余；同时，管理岗位强调人员素质，不在于编制；科级设置尽量减少，避免管理层次过长，决策环节长，分工不清，同时也不利于部门员工的职业发展与培养；处长、科长也要承担部门具体工作，即承担部门的业务职责以及管理职责，避免单纯做管理工作，不能做脱产干部，并根据部门的发展使命，做精做细部门业务工作；根据公司人员比例以及管理人员的管理幅度（较小）来看管理人员与职能人员数量需要控制。业务部门定编原则2考虑公司处于成长期，总体不压缩编制，根据销量增长情况考虑未来的人员需求与储备；业务部门根据未来业务发展以及公司发展战略、销售模式、市场供求关系等变化考虑编制的动态调整。职能部门编制确定原则3专业、技术性岗位：增强人员素质，非增加编制的量；编制少而精，人员配置要有进有出。其他编制确定总体原则4阶段性的、临时的工作或不稳定、非正常的因素都不做为定编的依据，避免以后带来人员膨胀；有些部门编制不变的情况下，增加职责；部分部门总体岗位与编制数量未变，但内部岗位设置与分工，以及岗位之间的编制情况进行相互调整，尽量避免忙闲不均；总体不扩大编制，对存在岗位冗余、岗位工作不饱满、工作结构不合理（如没有日常工作，以阶段性工作为主）等问题的岗位，进行取消、合并、兼岗等。48、定编成果文件SJ集团股份有限公司定岗定编方案（64岗，83人或更多）董事长公司管理层助理党委总裁办人力资源部资金部总裁副总裁总会计师董事会秘书高级助理党委副书记主任前台接待机要行政管理勤务档案管理文印驾驶员部长综合管理招聘培训部长资金筹措113112111111119111114企业发展部投资管理部证券部财务部审计监察部部长战略研究投资分析信息收集部长对外投资企业管理资产管理部长证券研究部长税务成本会计电算化及报表制作会计投资及往来款管理会计实物资产管理会计业务收入及统计会计现金出纳银行出纳部长财务审计工程审计经营审计111111111111111111222企业文化建设部房地产营销策划部房地产综合事务部法律事务部部长品牌管理文化策划编辑网络管理网络维护部长营销策划工程技术媒体公关销售管理部长外联项目管理技术管理建筑经济资产管理档案及资料管理部长合同管理法律文书诉讼111111111111若干若干2211111149、定责——明确做什么事情，如何做对？1、工作中不配合、不协调或推诿、扯皮造成损失的。 2、工作中拒不执行公司领导审批或工作安排造成损失的。3、工作中不及时沟通、汇报造成损失的。 4、工作中不能顾全大局，谋取小团队利益而给公司造成损失的。 5、不按公司规定的程序办事且造成损失的。 6、工作失职造成公司财务被诈骗、盗窃、浪费的。 7、未按时完成工作任务而造成损失的。 8、非职责范围内又没有得到领导授权而造成损失的。 9、遇到违反公司规章制度、损害公司利益的事件和行为没有及时制止，致使事态扩大的。一级职责二级职责三级职责质量管理质量规章和制度建设负责编制公司质量管理规章制度,并报公司领导审批后实施

负责归口管理和监督、检查Is090000及其

他质量体系的认证编制符合ISO90000标准的质量手册和程序文件

负责推广、实施、监督程序文件

组织其他质量标准的认证、推广、实施与监督质量管理体系建设建立公司的质量管理组织体系

参与公司质量方针与质量目标的制定

对质量中的重要控制点进行管理原材料检验组织对进厂的原材料品质进行检验

对产品质量进行检验与评价生产成品检验负责做好产品生产过程中的工序检验工作

对公司生产的产品进行成品检验

组织进行生产过程中检验记录和产品质量检验记录的管理质量监控对产品质量进行例行检查

负责设立专职质检员进行生产过程中的质量控制

对生产过程中的工艺进行监督与检查

对生产过程中产品的品质进行跟踪与控制

及时处理生产过程中的质量问题一级职责二级职责三级职责技术研发与技术管理技术发展

规划管理负责编制公司的技术发展长期规划

对公司技术发展长期规划的实施进行管理与控制新产品研发管理组织开发新产品,并办理开发此项产品的立项、经费审批等手续

负责制订新产品研发项目实施计划

组织实施新产品研发

组织鉴定新产品

负责对新产品进行改进与完善技术与工艺管理组织技术与工艺操作规程的研究,并制定各项技术及工艺标准

负责编制技术与工艺管理制度

负责对公司的技术和生产工艺进行管理

及时处理生产过程中出现的技术问题技术支持

参与销售合同的评审,负责合同中相关技术内容的确认与协调

协助人力资源部对员工进行技术培训

负责做好产品售后服务的技术支持工作50、定责内容与作用50、定责内容与作用定责与人力资源管理人员招聘的依据定岗位的任职条件是招聘工作的基础,招聘需要依照任职条件来选人。公司决定录用员工后,员工应该承担什么样的责任,以及要负责到何种程度。绩效考核的依据了解岗位的职责，才可以考核该部门或岗位是不是完成了工作目标。薪酬政策的依据岗位评价的基础是岗位的盯着。如果没有了定责，企业制订薪酬政策将是困难的。晋升的依据通过对员工的综合评价判断他们是否称职,并以此作为任免、奖惩、报酬、培训的依据。员工培训的依据1.对员工进行培训是为了满足岗位职务的需要,提高员工胜任本岗本职工作的能力。对任职条件不足,但是其他方面优秀的员工进行教育和培训,提高其自身素质,使其达到任职要求。2.员工培训时以围绕定责中对能力、知识经验要求来界定培训课题。确定岗位说明书的格式定责是在岗位分析的基础上，把整理好的岗位分析资料按规定的文件形式表达出来，形成岗位说明书的过程。从岗位资料收集到分析，从岗位分析到编写岗位说明书的过程是由繁杂到简洁、从简洁再到精确的过程。定责的流程如下：逐项进行职责描述小组讨论反馈和确认51、定责方法和步骤52、部门职责模版解读：企业发展部职责确定BAC企业发展部总监战略研究员品牌规划师1规划的编制：企业发展部总监、战略研究员、品牌规划师、项目拓展专员、企业管理师各1人以前的编制：项目拓展11项目拓展专员D1企业管理师1副总裁人力行政总监部门一级职能部门二级职能部门三级职能企业发展部总监战略研究员品牌规划师项目拓展专员企业管理师企业发展战略研究搜集信息，研究公司各个产业的发展趋势负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的信息收集与研究，并定期提交研究报告拟定公司中长期战略发展规划项目拓展依据公司发展战略，对目标市场进行市场调研并收集法规、政策、行业市场发展、市场竞争格局、竞争对手、消费群体等相关信息对地产项目进行定位，编制项目可行性研究报告。组织公司相关部门对地产项目的策划报告进行评估并完善策方案参加国有土地招投标拍卖及其他投资项目的谈判企业管理经营管理拟定公司的年度经营计划并组织目标计划的分解评估与审议集团公司下属子公司的经营计划并协助总裁制定经营计划检查公司各下属子公司计划的执行状况采集集团公司、下属子公司的经营数据，分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划、动态调整变更的建议方案负责定期提供公司整体经营情况分析报告组织对集团各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施。对集团下属子公司各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施企业管理品牌管理负责提炼公司的品牌内涵与品牌形象，并对品牌进行准确定位编制公司年度品牌发展规划并分解落实到具体部门负责对重大品牌推广计划、广告计划、促销计划进行审核并监督执行负责对相关部门品牌计划实施过程及结果进行评估负责每年对品牌价值进行评估并提出改善方案52、部门职责模版解读：企业发展部职责确定53、岗位说明书体现定责的主要三个方面用于记录对该岗位主要岗位职责的逐项描述。用于该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素：从事该工作所必备的最低要求胜任该工作的新员工的资历从事该岗位所有员工的通用标准起草以及每次修订都需要签署责任人姓名和时间，最终需要由人力资源部负责人审核确认。3053、定责–岗位设置目的岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存在的目的和作用该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？格式：工作依据+工作内容+工作成果工作依据：根据…工作内容：动词+工作对象工作成果：描述岗位工作达到的目的注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程3153、定责–职责描述的注意事项职责描述语句通常包含的内容1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示：

54、定员与人力资源管理定员与人力资源管理的关系科学、合理的定员是企业用人的科学标准科学、合理的定员是企业人力资源计划的基础科学、合理的定员是企业内部各类员工调配的主要依据科学、合理的定员是有利于提升整体人本质量科学、合理的定员是企业编制劳动计划的依据科学、合理的定员是调配员工、检查员工使用情况的依据科学、合理的定员是改善组织、遵守纪律的必要保证55、定员管理是涉及到“人”原人数建议人数核减人数核减比例财务部1715211.8%发展计划部128433.3%网络部139430.8%存续企业管理部53240.0%综合部1311215.4%市场部1815316.7%工会64233.3%人力资源部101000.0%党组纪检65116.7%离退中心84450.0%培训中心75228.6%服务质量监督办86225.0%网络管理中心95781717.9%省会运维中心137993827.7%安保中心4400.0%安保中心经警44242045.5%计费业务中心53431018.9%信息中心65116.7%研发中心1311215.4%后勤服务中心1363210476.5%工程建设中心2623311.5%枢纽楼办公室4400.0%客户服务中心282713.6%集团客户服务部1120-9-81.8%档案室54120.0%合计68546921631.5%55、裁员56、定员：员工总数设计的基本原则

业务人员数量主要按价值量指标确定

职能人员数量按比例确定

管理人员数量按比例确定

1、确定业务人员数量

2、确定职能人员数量

3、确定管理人员数量56、定员案例：贸易类业务人员数量预测假设条件

2015年人均经营利润比2012年提高41%按照相同的年增长率12.2%已知条件2012年经营利润（万元）520602012年业务人员数（人）11892013年预测经营利润（万元）644612014年预测经营利润（万元）725252015年预测经营利润（万元）80063预测结果

2012201320142015总经营利润(万元)52060644617252580063人均经营利润(万元)44495562人数(人)118913121315129457、定员标准：员工人数设计涉及的主要方面员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。员工数量员工结构员工费用员工技能定额与人力资源管理定额是企业人力资源管理体系中编制生产、财务和劳动计划的必要条件定额是实现人力资源薪酬核算的依据,是衡量人本的价值尺度定额是贯彻按劳分配原则的必要条件和依据定额是提高人本质量的重要依据定额是衡量劳动者生产、工作成果的标准和行为规范58、定额与人力资源管理定额的种类具体内容按定额的表现形式1、时间定额（工时定额）完成单位产品所需要的劳动时间，是用时间表示的定额。单件生产、小批量生产的岗位，每件产品加工时间较长的产品宜采用时间定额。2、产量定额在单位时间内应完成的合格产品的数量，是用产量表示的定额。产量定额多用于同类产品产量大且单件加工时间较短的生产企业，如机械加工、化工企业等。3、看管定额看管定额是指一个或一组员工同事看管的机器设备的台数，这种形式广泛应用于以看管、操作、维护为主要工作任务的职守型岗位。4