人性化人力资源管理制度教材

与

核心技术操作林泽炎博士国务院发展研究中心个性化定制人力资源管理制度体系我们的信念和追求人才是唯一持久性的竞争优势第一部分适合中国企业现实的HRM体系构建中国企业人力资源管理现状大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。目前中国企业人力资源管理制度

核心价值导向战略绩效导向员工发展导向企业价值观导向制度公平导向竞争动力导向中国企业人力资源管理

现实选择方向：程式化与人性化的融合关键：程式化制度建设措施：国际化与本土化结合关注：技术与管理并重传统积淀企业决策层人性假设

关键人风格人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理表现企业命运与人力资源管理的关系图反馈认识人=管理人关于人力资源管理的几个观念大人才观——所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人和核心专业人才三位一体——政府引导、企业组织、个体开发鼓励流动——人力资本与位置、工作的匹配优化资本较量——首先是人力资本的较量制度规范——人与组织的共同发展承认差异——人力资本管理的出发点

重在激励——人力资本管理的切入点现代企业HRM目标关键目标HRD&M激活人力资源利益相关者本企业投资者客户员工社区战略伙伴激活人动力压力规范规范图3.人力资源激活思路现代HR部门的定位与管理理念定位

1、研究、指导2、经营3、具体操作执行现代HRM的理念

认识人、尊重人、以人为本现代HRM的内涵：系统管理人吸引录用保持调整评价图2:人力资源管理系统发展现代HRM的内涵：系统管理人基础工作分析与人员分析宏观层面人力资源管理环境、政策人力资源规划人力资源成本、效益、竞争力等微观层面甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等HRD&M的新准则

沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能。一流企业人力资源管理系统价值坚持不懈的努力合作合伙交流沟通文化创新和风险竞争的激情一流企业人力资源管理系统解释平衡价值的确定

使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值执着地坚持一个核心策略

制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略文化—系统的联系

在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高大量多方面的信息交流

通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任2002/10/深圳HR年会一流企业人力资源管理系统解释与利益相关者合伙

建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源合作

公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地创新与冒险

管理风险、快速学习并进行面向市场的创新竞争的激情

永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司2002/10/深圳HR年会HRM机制保证1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）3．建立利益共同体的协作机制（合力）4．推行“工作—学习”的创新机制（活力）5．营造全员责任环境影响机制（责任力）6．依靠规范制度的约束机制（群体动力）7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）HRM体系构建的目标规范企业人力资源管理搭建基础管理平台营造良好企业氛围、凝聚人心开发员工潜能激活人力资源提升企业核心竞争力中国企业HRD&M核心体系理解人力规划HRD&M方向岗位分析HRD&M平台绩效考核HRD&M关键中介薪酬体系HRD&M动力人才培育HRD&M保证

形成一个闭环系统关于人力资源管理制度构建中几对观念的思考

一、

战略目标的贯彻与背离二、

大一统与个性化定制三、

人力资源工作者的独立与服从四、

差异与雷同五、

企业目标与个人目标六、

国际化与本土化七、

程序化与人性化八、

技术与管理九、

指挥与辅导十、

经验与理论绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统……

战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业管理图.目前中国企业HRM核心系统模型人力资源管理制度体系理解SKAOs绩效P行为结果BREMO激活人力资源岗位P薪酬分配长期收益人岗匹配优化岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计素质分析素质评价4w战略分析组织架构组织文化人员分析政策环境业务流程第二部分HRM体系平台构建

——岗位分析原理与实践以岗位为核心的HRM理解工作设计与生产力提高人力资源规划招聘、甄选、录用职业生涯设计与管理人力资源开发与培训薪酬设计与管理绩效评估激励岗位分析人员分析组织机构设计图.以岗位为核心的人力管理资源方案管理何时需要实施工作分析缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。岗位分析的两大前提战略定位组织机构与职能确定案例：某检测检验综合服务公司的做法总裁中级技术职务总经理部门经理部门主管总监高级主任级技术职务高级技术职务行政管理领导职务系列专业管理技术职务系列见习级助理级员工级图6.职务双轨制示意图岗位分析中的几个概念职位

职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。例如，总经理、秘书、出纳、招聘主管、营销总监等。应该注意的是，职位是以“事情”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司中的生产部经理，当我们在对生产部经理这个职位进行岗位分析时，我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是具体的李强这个人。

岗位分析中的几个概念职务

职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。岗位分析的程序信息源雇员主管机构图部门职责信息收集方法问卷面谈-----岗位信息任务考核标准职责知识要求技能要求经验要求工作内容任务所用设备岗位描述目标任务责任人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等岗位要求技能要求体能要求知识要求能力要求岗位分析应收集的信息（6W2H）whatwhowhenwhywhereforwhom

howtodohowmuch

岗位信息收集方法问卷调查法观察法和记实分析法工作日志法和主管人员分析法访谈法和座谈法工作实践法和实验法典型事例法的关键事件法资料法工作信息真实性控制程序个人行为组织控制工作信息申报Yn

标注问题工作信息申报（职工）信息审核（主管）修改非真实内容调查表汇总访谈单位职责部门职责业务分工实际工作情况岗位分析调查表填写一般要求接受培训，准确理解所填各项内容；实事求是，按岗位工作的实际填写；人事兼顾，以工作任务为准；纪实为要，参考部门目标和职责；略有前瞻，以现实工作为准；语言直白，忌用各种修饰词汇；岗位分析调查表填写应注意的问题夸大职责范围故意抬高或降低素质要求面面俱到摆不脱现任职人员的影子千岗一面岗位分析结果及关系

企业战略分析组织架构分析管理职责控制体系分析岗位设置岗位描述岗位评价工作再设计岗位分析适合企业特点人力管理职能需要整合因素评价法适合中国企业特点岗位设置方案一个方法：按照组织结构或公司的业务内容逐层往下细分或者列举工作内容，将类似的工作任务、业务活动形成一集合体。按照“XXX（前缀）+工作内容+XXX(后缀)”公式确定岗位名称。适合中国企业特点岗位设置方案五个原则：差异性独立性饱和性系统整体性个性化适合中国企业特点岗位设置方案避免三个倾向：从人的角度出发从自己利益出发谈岗位等级适合中国企业特点岗位设置方案一个体现：岗位管理的动态性企业经营目标部门目标岗位目标岗位目标职责任务岗位描述要求

准确性

描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应“千岗一面”，“一岗概全”。

实用性

任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚能评价。完整性

一般由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。统一性

文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。

岗位描述书的条目定义工作识别项目岗位的组织地位工作职责任职资格工作流程业绩标准——见具体的岗位说明（描述）书

岗位评价概述岗位评价的定义

岗位评价不是一门深奥的科学，而是对一个组织内部所有岗位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出的判断。以岗位为中心，严格按照既定的标准，进行：——比较——分析——判断为什么要进行岗位评价从岗位本身出发，对各岗位有一个全面的了解；保持公司内部岗位相对价值关系的一致性；岗位评价为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架；为公正合理的薪酬分配提供科学依据；对人才合理认可。岗位评价的原则对岗位进行评价，而非对任职人员进行评价；按照岗位说明书所描述的内容，及实现该岗位的目标所需的要求来评估岗位；对企业现有岗位进行评估，而不考虑以往和/或将来的变化；评估过程中始终保持标准的一致性；评估时，不应参考现有的级别划分、工资级别等因素。岗位评价的基础对所需评估的岗位及工作内容有全面的了解；有完整而精确的岗位说明书；对要评估的每一岗位给予充足的时间，认真考虑。岗位评估小组的职责学习、分析岗位说明书所提供的信息；学习因素岗位评分的基本方法；运用因素岗位评分方法对岗位进行评估；对全面岗位评估结果进行核查确认。岗位评价方法瑞士资源集团(CRG)岗位评价因素

美国HayGroup的职位评价系统

我们设计的岗位评价工具公共因子的确定——对所有岗位的贡献度公共因子的分级——根据工作的实际描述公共因子的权重——体现管理思想导向我们设计的岗位评价因素因素1:准备和培训

因素2:工作经验因素3:分析能力因素4:独立判断及失误的后果因素5:联络沟通因素6:与他人的工作关系

因素7:脑力/视力/体力紧张

因素8:工作条件因素9：复杂性

因素10创造性因素11责任权限岗位评价因素举例知识与技能影响/责任解决问题/制定决策行动自由度沟通技能工作环境该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备的“技术”，从而更加有效地完成工作任务。知识：理解并运用大量事实或规则的能力。技能：将所学知识运用于实际工作任务的熟练程度。注：在此，我们因着重评估具体岗位所要求的知识水平，而非任职人员自身所具备的技能。岗位评价流程各部门成立评价小组，小组成员主要由咨询专家、部门领导、关键岗位人员等组成；评价小组成员务必熟悉岗位评价工具及评价标准；评价小组成员共同确定本部门的岗位；根据岗位评价标准，对照某一岗位的实际情况或岗位描述书，对岗位评价表中各因素的不同等级值（程度）不同作出选择（只选一项）；待本部门全部岗位评价完毕，收回评价表，及时交公司人力资源部，转咨询工作人员。岗位评价需注意评价只针对岗位，而不针对某个人；务必严谨、科学，针对岗位的实际情况，作出如实、准确地评价；岗位评价结果必须是评价小组共同努力的结果；有什么问题请及时和咨询小组成员及人力资源部取得联系。

第三部分HRM体系构建关键——绩效考核管理体inzeyan@绩效及其考评的理解绩效

P=F（SOME）潜能行为过程绩效行为结果绩效考核做什么

——4W的本质为什么？目标做什么？KPI做得怎么样？标准如何应用？结果绩效考核的发展控制发展评估管理注重过去注重将来依赖监督依赖自我管理——绩效管理是个沟通过程绩效管理体系设计两大前提基于企业战略基于员工发展绩效管理中需要解决的

两大核心问题管理问题——定位1、企业战略与文化2、公司治理结构3、企业管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养技术问题——工具设计1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期实施绩效管理的意义对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础对你的意义更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会各尽其职，各施其能，发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具可视的、一致的、明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任实施了绩效管理的公司会怎样利润较高现金流量较好市场运作状况较好股值较高生产率明显高于行业平均水准（人均销量）重视企业绩效改善的关键环节1、甄选合格的人使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序实施一个适当的工作、岗位分析对每一个新员工建立高期望值监测招聘程序的效率2、正确的培训和发展计划使技能的发展满足经营的需要每一个员工都必须建立个人发展计划如果可能，新员工应建立内心目标3、有效的沟通确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上价值体系必须明白无误地宣布并予以实施对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划对企业和个人的表现和绩效了如指掌2002/10/深圳HR年会重视企业绩效改善的关键环节4、每一个人都认识到自己的角色责任致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估每年至少要做出一次素质评估5、各个层面员工的动机他们必须感觉到自己的价值他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动奖励体系必须公平合理员工的所有权必须得到鼓励避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等6、在企业内倡导创新精神持续的远景展望鼓励尝试——经常是一个更好的方法2002/10/深圳HR年会建立一个高效率工作环境标准工作的经营目标关联度任务能力——完成所交付任务的能力任务的连贯性——集中精力于稳定和连贯的任务和目标服从的技巧——角色、技术能力与任务匹配、发展创造自主——自主完成任务资源——从事工作的工具承诺——忠诚于组织同等交流——有权利获得与工作或专业有关的知识和信息绩效管理——保证成功的因素高级管理层参与——树立绩效管理模范制定具有挑战性的目标将绩效期望与公司经营目标挂钩沟通公司财务结果同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色运用指导与反馈提高绩效确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤全年适时修改绩效衡量手段为管理人员和员工提供绩效管理后续培训绩效认同Performance

Agreement绩效表现Performance

Delivery绩效评估PerformanceAppraisal员工发展Development奖酬Reward绩效管理体系

PerformanceManagementSystem案例一

某电信服务公司的绩效考评背景分析目的：1、规范管理2、目标实现3、落实到人案例二

某金融保险公司的绩效考评背景分析目的及要求：1、职责明确2、目标实现某金融保险公司的绩效考评表案例启示目标设定与分解KPI提炼标准编制目标管理的原则期望原则参与原则SMART原则SMART原则Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（可行的）Time-related（有时限的）目标体系图

a1a11a2a12a3a13公司目标A部C部B部目标分解表述在XXXXX时限之前，通过XXXXXX手段（方法、措施），达到XXXXXX目标（结果、目的）。关键工作目标及测量

（分公司经理（直销））目标（贡献）如何测量（指标）1、销售生产◆奖金收入2、招聘◆面试/录用比例◆招聘的数目◆寻找人才的能力（技能）3、培训与开发记录◆课程的参加者◆培训日志◆保持人才的能力（技能）4、工作环境◆办公家具◆动机（技能）◆交流（技能）◆团队工作（技能）◆士气（技能）（最后4个来自反馈）5、质量控制◆人力（面试技能）◆（系统控制）◆计划（技能）◆时间管理（技能）◆承诺（技能）目标报告考评制度

——操作流程撰写报告听众提问述职发表新的目标改善措施问题分析业绩分析目标陈述效果评价反馈KPI设计方法——绩效指标图示法KPI设计方法——问卷调查法关键业绩指标提炼示例岗位：秘书工作内容及职责：1、速记口述文件；2、撰写日常信件；3、打印书信、报告；4、打电话与接电话；5、安排会晤；6、拆封并整理来信；7、整理通报及公文档案；8、安排出差事宜；9、整理个人秘密档案；10、保持信件往来；11、提醒上司有关约会及应回电话与信件关键业绩指标：1、口述听写；2、打字；3、电话；4、访客；5、邮件；6、档案。绩效考核标准的编制要求：定量要准确内容要先进合理标准要有特异性文字要简洁通俗内容业务目标业务规范考评标准举例量化标准

成本：花费了、节省了或收入了多少？数量：交付了、销售了多少产品或服务？时限：何时开始或结束行动，频率如何？质化标准

质量：产品或服务如何满足客户的需要？影响：行动的结果或影响是什么？事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？绩效标准编制示例职位：秘书工作要项绩效标准打字A、一般性1、依据听写或手稿打字2、擅打文件不得看出涂擦痕迹3、无字词或语法错误4、工作按时完成B、信件、报告1、黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档2、如有他人索取，擅打白色副本供应C、复制资料1、复制前主管先校阅2、擅打资料索阅表格D、表格、分发资料、请购单1、依指示擅打此等资料2、请购单需亲自送交采购部门，交代清楚需用时间并掌握回复的时间绩效标准编制示例职位：招募工作要项绩效标准征募

1、收到人力需求后三周内，90%的需求能有合格人员补齐

2、每名员工的征募成本应比通过介绍所寻找为低3、合格申请人资料应保持最新档案以备补缺4、工作询函应于两个工作日内回复规划

1、9月15日前提出次年度支出预算建议2、12月1日前建立明年分项工作目标3、1月20日前报告上年度达成目标

……绩效考核方法分级法强制选择法关键事件法评语法立体考核法情景模拟法目标管理法行事历访谈法使命/远景/价值战略BSC差距分析业务计划个人计划报酬程序活动评量组织绩效的新渠道反馈平衡计分卡式绩效管理BalancedScorecardDrivenPerformanceManagement传统式与平衡计分卡式绩效管理的差别

短期 +长期目标落后指标 +领先指标内部 +外部指标财务 +非财务指标量化成果 +绩效驱动要素传统式

平衡计分卡式平衡记分卡与各绩效指标的联系

我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？

我们能否继续提高并创造价值？

财务角度目标测评角度顾客角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标某公司应用平衡记分卡的KPI举例

财务角度目标测评指标生存现金流成功各分部的季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率某公司应用平衡记分卡的指标举例顾客角度

目标测评指标新产品新产品销售所占百分比供货反应灵敏按时交货率（由顾客评定）优先供货商重要帐户的购买份额顾客伙伴关系合作性工程活动的数量绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通评估与计划文件归档360度反馈举行评审会议人力资源部全过程提供支持与辅助主管与员工之间不断的辅导与反馈主管对员工跟踪辅导沟通（COMMUNICATE）的黄金原则C——清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令O——公开(OPEN)讨论M——记录(MAKE)U——评论(UMPIRE)这些信息N——不要(NEVER)假设I——(IMPEL)强迫去听C——跟踪(CHASE)反映A——(ACTION)行动T——(TOUCH)定期与下属交流E——(EVALUATE)评价绩效辅导的基本模型业务需求

运营结果岗位绩效因果关系差距差距因果关系

外部原因内部原因1、应该做到2、应该做到4、现在情况3、现在情况5、影响工作表现的环境因素第四部分分享成功的HRM薪酬设计——激励动力inzeyan@诊断薪酬方案的四大问题问题1：用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点？问题2：你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则？问题3：你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高？问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有获得高薪的可能性？薪酬管理的良性循环合理化的薪酬管理消除员工不满意稳定劳资关系留才知识技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付能力足够广义薪酬的内容薪酬经济性报酬非经济性报酬经济性报酬经济性报酬直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等其他有薪假期休息日病事假等工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等企业社会地位个人成长个人价值的实现等薪酬的构成薪酬总收入基本工资绩效工资加班工资福利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素内部因素内部因素企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观企业负担能力工作量工作年限工作技能资历水平工作表现社会经济环境劳动力市场的供求关系地区生活指数地区及行业差异薪酬法律法规现行工资率岗位及职务差别劳动力价格水平薪资水平的选择高薪资水平平均薪资水平低薪资水平工资成本负担高中低激励及吸引性有无无满意及忠诚度高低低工作效率高中无利润积累高低低结论会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度薪酬模式选择依据

——薪酬四方图2象限绩效薪酬4象限保险福利3象限加班薪酬1象限基本薪酬高差异性低差异性低稳定性高稳定性绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中调和性薪酬模型三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰企业典型职位薪酬趋势资料来源：iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司职位总裁财务主管质量工程师年份199219971992199719921997股票购买权45%58%45%55%12%16%年终奖金18%17%17%14%6%12%基本工资37%25%38%21%82%72%不同职位员工的薪酬体系

经营者（董事长、总经理）薪酬体系

工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励

经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系

实行岗位工资+效益奖金+适当股权

科技员工薪酬体系

基本工资+技术入股

营销员工薪酬体系

按销售业绩提成办法

普通员工薪酬体系

岗位工资+适当奖金销售人员的薪酬模型模式底薪业务提成奖金福利缺点优点纯基本工资制A00V完全没有激励性收入稳定，有一定保障基本工资+奖金A0BV激励性不强稳定且有一定激励性基本工资+业务提成AN%*业务量0V/稳定且有较强激励性基本工资+业务提成+奖金AN%*业务量BV/稳定且有较强激励性，有归属感纯业务提成制0N%*业务量0V员工收入没有保障激励性非常强生产人员薪酬模型模式计薪方式简单计时制月薪或工作天数*日薪差别计时制工作天数*日薪+加班小时数*时薪简单计件制生产数量*产品生产单价差别计件制标准产量部分*产品单价1+超额产量*产品单价2计效制完成标准产量部分的基本薪酬+超额奖金经营者年薪模型年薪基本薪酬奖金长期奖励福利津贴管理人员的薪酬模型某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型层级总工程师副总经理技术部生产管理部综合部人力资源部市场部A1A230万29万B1B2经理26万经理14万经理21万B3B4副经理19万B5经理16万经理30万B6副经理14万某大型商场钟点工的薪酬模型层级总办仓务部客户服务部人力资源部送货部商场部时新比例F1VV1.30F2V1.25F3V1.20F41.10F5V1.05F6V1.00科技人员的薪酬模型项目经理的薪酬模型项目经理的总收入基本工资项目提成福利第五部分人力资源工作者角色定位与修养人力资源管理职能定位

——DaveUlrich的《人力资源冠军》

工作：把业务战略与人力资源联在一起，“做组织诊断”工作：管理变革，“保证公司有变革能力”工作：倾听员工心声，“为员工提供资源”工作：企业流程再造，“使服务和资源共享”

关注未来与战略关注日常行政工作以流程为主

以人为本

角色：战略伙伴战略人力资源管理角色：变革催化剂变革管理行政工作管理角色：行政管理专家员工管理角色：员工代言人战略伙伴：把