三、战略分析概述课件

三、战略分析概述2025年4月5日三、战略分析概述在战略管理体系中，有众多的战略分析方法（理论），依据这些方法发展出多种战略管理工具（应用方法），这些管理工具可以解决组织中的不同战略问题，充实着战略管理的“兵器库”。战略管理“兵器库”2025年4月5日三、战略分析概述1）

分析目的和内容2）分析原理和依据4）分析过程

5）分析的结果战略分析要素3）数据收集与处理2025年4月5日三、战略分析概述1）根据战略分析目标的要求选择方法2）充分理解分析过程有哪些前提假设3）分析的过程要规范、符合逻辑4）要得到具有战略含义的分析结果5）好的战略分析原理应该简单、清晰、易于理解战略分析工具的选择：2025年4月5日三、战略分析概述某教育公司，有出版、教育软件、培训等部门，软件部门经理提出一个项目：行业语言水平测试软件，该项目08、09年需要投资2000万，但后期净现金流非常可观。年度市场规模(百万)市场份额净现金流20105060%020118065%10201213070%30···案例分析2025年4月5日三、战略分析概述1、认知情景situation:认知情景，要了解你是在一个什么样的内外部环境中有哪些人？在此情景下企业出现了什么问题。2、设定任务task了解战略分析的具体任务。明确你应该以什么样的角色参与其中。确定方案的绩效将以什么标准来衡量。确定战略管理理念是什么。战略管理分析的STAD方法2025年4月5日三、战略分析概述4、决策decision要根据分析目的决定要采取的什么样的行动。分析的结果有可能具有一定的不确定性或两可性，但行动决策必须是明确的。每种决策的收益和风险决策的有效性（可实现性）在决策过程中不同利益相关者的利益体现不同决策之间权衡的原则3、分析过程analysis

选择分析工具，理解理论和原理

确定信息结构，要从哪些方面收集信息？

合理推论，得出结论2025年4月5日三、战略分析概述1、宏观环境分析2、产业分析3、五力模型4、一般竞争战略5、价值链分析6、资源学派理论7、核心能力理论8、多元化9、纵向一体化10、SWOT分析11、波士顿业务组合分析等等基本的战略分析工具2025年4月5日三、战略分析概述分析结果的应用1、结果具有客观性2、结果只在一定前提下才是有效的4、实践是检验分析结果的最好方法3、战略建议是方向性的、前瞻的2025年4月5日三、战略分析概述四、战略分析原理与方法2025年4月5日10三、战略分析概述1、宏观环境分析宏观环境分析是最传统的、应用最广泛的分析方法，这个方法的原理很直观，认为宏观环境的变化会对企业战略发生重要的、长远的影响，因此，企业应该根据环境的要求，顺势而为。对于深受宏观环境影响的企业，宏观环境的不同变量对战略各要素所产生的影响是不一样的，分析的关键是识别最重要的宏观环境变量，并评估其对企业的影响方式。

2025年4月5日三、战略分析概述宏观环境分析涉及:1)政治和法律环境(P：Political)制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。2025年4月5日三、战略分析概述2)经济环境(E:Economic)构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、体制、宏观经济政策及经济运行状况。2025年4月5日三、战略分析概述3)科技环境(T：Technological)与企业经营有关的科学技术因素。对企业生产、经营有长期的影响。2025年4月5日三、战略分析概述4)社会文化环境(Social&Cultural)指社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口状况等等。2025年4月5日三、战略分析概述2、行业特征分析行业是企业最直接的外部环境，其特征对企业战略的制定有直接的影响。分析步骤：·识别特征·分析成因·了解战略含义·制定战略对策2025年4月5日三、战略分析概述▲行业特性：市场规模竞争地域范围市场增长率行业内公司数量及规模顾客特征纵向整合的程度行业进入和退出的难易技术和革新的发展趋势产品特性（差异性）政府管制规模经济经验曲线效应行业获利能力行业需求的稳定性行业增长的潜力行业的演变原材料供应等等2025年4月5日三、战略分析概述单位成本产出规模规模经济区域规模经济曲线每个行业，其产出规模与单位产出的成本之间存在稳定的关系。因此，企业要将自己定位在成本最优的位置上。在分析过程中，要识别哪些资源与规模是相关的，以及与规模相关的组织结构和关键流程。

▲规模经济：2025年4月5日三、战略分析概述经验曲线效应单位成本累计产出量规模经济区域当某产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。这对于企业确定生产规模、产品和业务价值、流程改进、投资时机等有价值。

▲经验曲线2025年4月5日三、战略分析概述A、B两个打字员，开始时候每个人的经验曲线值是每千字6元，1000万字后，可以降低到2元。每月的市场需求为80万字，每月增长速度为5%，然后逐步减少，最后稳定在200万字，且需求对价格的弹性较小(即价格变化对需求量影响不大)每个打字员开始时的月生产量为50万字，每月增长速度为10%，然后逐步减少，达到1000万字的累积产量后，每月的打字量是200万。请问作为A，应该制定怎样的价格竞争战略？战略分析演习—打字员的战略2025年4月5日三、战略分析概述3、行业竞争力分析-五力模型五力模型是一个行业分析的集成工具，其发明者波特认为行业的平均利润空间取决于竞争程度。竞争不激烈的行业一般有较高利润率；竞争激烈的行业一般水平较低。行业竞争程度取决于五种力量：1.行业内竞争者2.供应者3.购买者4.潜在竞争者5.替代品2025年4月5日三、战略分析概述2025年4月5日三、战略分析概述企业的管理者在战略制定时，应该：尽可能摆脱五种竞争力的影响，进入竞争压力较低的行业主动影响竞争压力，使其朝有利于自己公司的方向发展在某一方面建立强大的安全优势

2025年4月5日三、战略分析概述▲产业内竞争产业内企业的竞争程度与下面因素有关：众多的或势均力敌的竞争对手产业增长缓慢高固定成本或高库存成本差异或转换成本欠缺大幅度增容退出壁垒大2025年4月5日三、战略分析概述退出壁垒：固定资产高度专业化退出成本过高协同关系密切程度感情障碍政府和社会的限制2025年4月5日三、战略分析概述▲潜在进入者1）进入壁垒：

规模经济产品差别化资金需求转换成本获得分销渠道政府政策2）反击力度：一种对进入者勇于反击的历史；已立足企业具有相当充实的资源条件；已立足企业深深陷入该行业；产业发展缓慢。2025年4月5日三、战略分析概述▲替代品竞争替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。替代的经济性表现在下面几方面

替代品与当前产品的相对性价比；转向替代品的转换成本；顾客的转换欲望。2025年4月5日三、战略分析概述▲供应者讨价还价少数几家公司控制供应者集团替代品不能与供应者所销售的产品相竞争作为购买者的企业不是供应者的重要客户供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入供应者集团的产品存在着差别化供应者集团实行向前一体化2025年4月5日三、战略分析概述▲购买者讨价还价购买数量购买产品占全部费用或购买量的比例购买产品的标准化程度购买者转换成本不高购买者盈利低购买者采用后向一体化供应者的产品对购买者的产品或劳务质量无重大影响购买者掌握了充分的信息2025年4月5日三、战略分析概述4、战略群体分析战略群体：行业内具有相似战略的企业群体。战略群体的划分原则：1、要依据一致的战略要素条件进行划分2、划分标准要具有显著性和稳定性，能反映不同群体战略在本质上的区别2025年4月5日三、战略分析概述划分依据：规模/企业性质/顾客类型战略群体：．外资大型超市连锁店(沃尔玛、家乐福等)．国内大型超市连锁店(联华、超市发)．大型百货．中小型百货．中小型单体超市．连锁便利店．单体便利店．批发市场．专卖店．摩尔(Mall)等等▲例：国内城市零售业战略群体：2025年4月5日三、战略分析概述企业竞争反应在战略群体之间的竞争和战略群体内部的竞争两个方面。两种竞争的特点不一样：战略群体之间竞争的决定因素在于外部环境其趋势是长期的、稳定的；战略群体内部，企业之间的竞争的决定因素取决于企业运营效率，其竞争态势是不稳定的，波动较大。两种类型的竞争共同构成企业的竞争环境。战略群体之间和群体内部的竞争2025年4月5日三、战略分析概述5、行业成功关键因素分析成功关键因素，是指在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量和能力。根据历史经验和行业特性的分析，可以确定大多数行业的成功关键因素。2025年4月5日三、战略分析概述不同行业中成功关键因素(例)铀、石油原料资源船舶制造、练钢生产设施航空制造设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路工程设计和技术能力电梯、汽车销售能力、售后服务啤酒、家电、胶卷销售网络2025年4月5日三、战略分析概述分析原理：企业应该通过对成本和差异性，宽市场和窄市场的选择，来针对性来建立竞争优势，应对来自行业的五力。没有特色企业将无法取得长期的竞争优势。6、一般竞争战略2025年4月5日三、战略分析概述一般竞争战略市场范围战略优势2025年4月5日三、战略分析概述把单位产品的(总)成本降低到最低限度。成本领先战略并不意味着可以不顾服务、质量，甚至品牌，但贯穿战略的主线成本。适当的低成本战略可以有效抵御五力的影响。例：长虹彩电、优衣库等▲成本领先战略2025年4月5日三、战略分析概述何时采用成本领先战略（时机）1．当需求迅速扩大时：例：汽车，笔记本电脑2．有低成本技术作为支持：例电视机、冰箱等。需要技术成熟、产能可以迅速提高。3．具有较高的价格弹性：这与价格水平是有关的。例学习机、笔记本，在一定高度弹性并不大，当到一个临界点时，弹性就比较大。而学费（尤其是MBA学费则弹性不大）4．市场环境的匹配：还要考虑到市场各环节是否能够配合(比如低价对渠道、服务环节造成影响。)这与市场成熟度也有关系，以及投资条件是否具备。2025年4月5日三、战略分析概述1）有低成本的资源与能力禀赋2）充分利用经验曲线和规模经济3）可高度复制的标准化流程，减少对关键人员的依赖4）合适的产品线5）采用可以降低成本的管理制度6）简化研究、服务、营销等成本较高的环节7）资本支出结构······如何实现成本领先战略2025年4月5日三、战略分析概述成本领先战略的缺点

1）竞争对手比较容易模仿可能会开发更低成本的生产方法。2）顾客对成本不敏感3）需求发生变化，导致投资浪费成本领先往往有大规模的投资，一旦需求下降，财务风险较大。4）技术不成熟，导致规模经济受阻5）利润水平较低（并不总是这样）6）产品单一2025年4月5日三、战略分析概述▲差别化战略差别化战略是企业为满足顾客特殊的需求，提高与众不同的产品和服务的战略。注意差别化战略不是不计成本，只是强调战略目标中，成本不是最主要的。适当的低成本战略可以有效抵御五力的影响。例：索尼公司的微型化、英特尔公司的速度与稳定性、LV公司的品牌2025年4月5日三、战略分析概述何时采用差别化战略（时机）当需求对差别化能够接受，并能支付较高的价格，而且其他厂商尚未采用类似差别化战略时。2025年4月5日三、战略分析概述如何实现差别化战略1）优秀的资源与能力支持2）选择适当的差异化类型，一般建立在研发、质量管理、以及超过竞争对手的优质服务等基础上的3）为差异化建立模仿的壁垒2025年4月5日三、战略分析概述采用差别化战略的缺点1）差别化成本过高2）对差别化不敏感3）出现更具差别化的产品4）购买者不再需要差别化2025年4月5日三、战略分析概述▲重点集中战略在一个更加细分的市场上，以成本领先或差别化提高竞争能力。由于资源集中，重点集中战略可以对抗强大竞争对手的压力，提高生存能力。2025年4月5日三、战略分析概述何时采用重点集中战略1）存在可以区隔的集中市场，具有足够的容量2）可以为这个市场提供适当的产品2025年4月5日三、战略分析概述如何实现重点集中战略1）能够生产出符合市场需要的产品2）能够在集中市场中形成有效的渠道3）能形成有效的壁垒保护集中市场4）完成在集中市场上的产品低成本或差异化（取决于在这个市场采用竞争方式）2025年4月5日三、战略分析概述重点集中战略的缺点：重点集中的差异化战略，其缺点与差异化战略类似；重点集中的成本领先战略，其缺点与成本领先战略类似此外，还存在下列威胁利诱：1、重点关注的市场需求增长缓慢或萎缩2、重点关注的市场被其他竞争者侵占2025年4月5日三、战略分析概述7、价值链分析价值链是企业为产品(服务)增加价值而进行的一系列基本活动和支持活动。1）企业每项经营活动都是创造价值的活动2）价值链是可以不断细分的3）价值创造活动之间是相互联系的

4）不同行业中，企业价值链的侧重点是不同的5）同一行业中，不同的企业价值链也各有特点

6）价值链是基于企业的资源和能力形成的，有一定的稳定性

2025年4月5日三、战略分析概述复印机生产企业的价值链产品的全部价值产品的利润产品的成本进货搬运进货检查材料储存内部物流部件加工装配高度和检测生产维护设备作业生产制造外部物流订单处理装运营销销售广告促销销售队伍服务服务信誉备用件系统维修网点企业基础架构采购运输服务原材料其他部件能源物资供应电力/电子部件计算机服务运输服务中介机构服务物资供应邮差和津贴备用件邮差和津贴自动化系统的设计元件设计机器设计总装线检测程序设计能源管理信息系统开发市场研究销售支持和技术文献服务手册和程序技术开发人力资源支持活动主体活动主体活动原料供应：指与产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。制造：是指将投入转换成最终产品的活动，如加工、装配、包装、设备维修、检测等。.外部物流：是指与产品的库存、分销给购买者有关活动，如最终产品入库、订单处理、送货等。2025年4月5日三、战略分析概述复印机生产企业的价值链产品的全部价值产品的利润产品的成本进货搬运进货检查材料储存内部物流部件加工装配高度和检测生产维护设备作业生产制造外部物流订单处理装运营销销售广告促销销售队伍服务服务信誉备用件系统维修网点企业基础架构采购运输服务原材料其他部件能源物资供应电力/电子部件计算机服务运输服务中介机构服务物资供应邮差和津贴备用件邮差和津贴自动化系统的设计元件设计机器设计总装线检测程序设计能源管理信息系统开发市场研究销售支持和技术文献服务手册和程序技术开发人力资源支持活动主体活动主体活动4.营销销售：是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动，如广告、定价、销售渠道等。5.售后服务：是指与为保持或提高产品价值有关的活动，如用户培训、修理、零部件供应和产品的调试等。2025年4月5日三、战略分析概述复印机生产企业的价值链产品的全部价值产品的利润产品的成本进货搬运进货检查材料储存内部物流部件加工装配高度和检测生产维护设备作业生产制造外部物流订单处理装运营销销售广告促销销售队伍服务服务信誉备用件系统维修网点企业基础架构采购运输服务原材料其他部件能源物资供应电力/电子部件计算机服务运输服务中介机构服务物资供应邮差和津贴备用件邮差和津贴自动化系统的设计元件设计机器设计总装线检测程序设计能源管理信息系统开发市场研究销售支持和技术文献服务手册和程序技术开发人力资源支持活动主体活动支持活动1.采购：是指采购企业所需投入品的职能，这里的采购是广义的，即包括生产原材料的采购，也包括其它资源投入的采购。2.技术开发：是指可以改进企业经营活动的一系列技术活动。技术开发是广义的，即包括生产性技术，也包括非生产性技术。2025年4月5日三、战略分析概述复印机生产企业的价值链产品的全部价值产品的利润产品的成本进货搬运进货检查材料储存内部物流部件加工装配高度和检测生产维护设备作业生产制造外部物流订单处理装运营销销售广告促销销售队伍服务服务信誉备用件系统维修网点企业基础架构采购运输服务原材料其他部件能源物资供应电力/电子部件计算机服务运输服务中介机构服务物资供应邮差和津贴备用件邮差和津贴自动化系统的设计元件设计机器设计总装线检测程序设计能源管理信息系统开发市场研究销售支持和技术文献服务手册和程序技术开发人力资源支持活动主体活动支持活动3.人力资源管理：指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔、激励和退休等各项管理活动。4.基础架构：是指企业的组织结构、控制系统、组织文化和行政后勤等。2025年4月5日三、战略分析概述价值链战略应用一：解析企业价值链，提高增值效率通过分析价值链的结构，了解产品增值的各个环节，从而采取针对性的措施，最有效率地提高产品的价值。价值链战略应用二：重构价值链，发挥资源能力最大效用企业可以根据自身的资源和能力优势，扬长避短，重新构造企业价值链，使优势资源发挥最大作用。2025年4月5日三、战略分析概述8、核心能力分析核心能力(CoreCompetence)，也称为核心竞争力。1990年由Prahalad&Hamel(普拉哈拉德和哈默)在HarvardBusinessReview(哈佛商业评价)上首次提出。其定义是：组织中积累性的学识，特别是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

2025年4月5日三、战略分析概述核心能力最大特点是能够为企业带来可持续的竞争优势，具体有：1．价值性：核心能力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献。2．异质性：核心能力是独一无二区别于其他企业的能力。3．