运营管理-许淑君-《运营管理》案例库

目录

案例1运营决策：美国披萨饼公司...................................................1

讨论题2

案例讨我需L略.…”.f.............................................................................................................4

案例3选址决策：小松叉车制造.....................................................5

讨论题...................6

电率颗O

案例5需求预测：利用CPFR提高预测精度...........................................9

案例6产能：生产能力变化对银行的影响............................................II

讨论题......................................................................12

案例7生产计划系统：N汽车公司的................................................13

案例8库存管理：美特斯邦威的危巩................................................15

案例9制造业流程管理：D公司.......:.……[.….二…二二.二二..二二.二二二二.....18

讨论题......................................................................21

案例10服务业流程管理：中央评估部...............................................22

讨论__________________________23

案例11质量管理：丰田汽车"召回事件”...........................................24

讨论题....................................................26

案例12战略质量管理：X公司.....................................................27

讨论题......................................................................29

案例13服务质量补救：武汉某酒店.................................................30

电幸题34

案例15排队管理：电信营业厅之惑.................................................35

因考题38

案例17供应链管理：HP喷墨系列打印机............................................41

甲考^__________________________51

案例18收益管理：在足球产业中的应用.............................................52

思考题....................................................57

案例19物流成本管理：丰田汽车公司...............................................58

案例20运营解决方案：Dewey钉书机公司...........................................62

案例21选址：家乐福的地理位置要求...............................................75

电丰题75

思考题76

案例23选址：麦当劳、肯德基的绝招...............................................77

思考题....................................................81

案例24服务运营：天价医药费事件.................................................82

思考题......................................................................85

案例25客户满意度：Hertz租车公司................................................86

思考题......................................................................86

案例26客户不满的处理：恼人的航班...............................................87

思考题......................................................................87

案例27运营能力：佳能公司.......................................................88

思考题....................................................95

案例28竞争与合作：山泉水与默多克..............................................288

思考题.....................................................................291

案例29库存管理：供应科长的难题................................................292

讨论题.....................................................................294

案例30产品品种决策：马休游艇公司..............................................295

讨论题............................................................295

案例31看板管理：吉利公司......................................................296

思考题.....................................................................307

案例32供应链管理：来自手机行业的报告..........................................308

思考题.....................................................................312

案例33库存管理：戴尔..........................................................313

思考题.....................................................................313

案例34库存管理模式：T公司....................................................314

思考题............................................................315

案例35ABe分类：K公司的产品管理..............................................316

思考题.....................................................................317

案例36全面质量管理：联合汽车公司..............................................319

思考题.....................................................................320

案例37运营战略：加拿大轮胎股份有限公司........................................321

思考题............................................................323

案例38运营战略：上海汽车工业总公司的国产化....................................324

思考题.....................................................................325

案例39按需制造：海尔的产品设计................................................326

思考题.....................................................................327

案例40敏捷化运营：思科公司....................................................328

思考题.....................................................................330

案例41服装供应链：联泰集团....................................................331

思考题............................................................332

案例42运营模式变革：田汉大剧院................................................333

思考题.....................................................................336

案例43运营计划与控制：桂冠食品公司............................................337

思考题.....................................................................338

案例44新产品开发：杜邦公司的教训..............................................339

思考题............................................................343

案例1运营决策：美国披萨饼公司I

美国披萨饼(PizzaU.S.A)有限公司在全美国范围内出售披萨饼，该公司在

美国有近百家自由和授权经营的分店，这家公司的运营功能存在于两个层次：

总公司和分店。

美国披萨饼公司的主要运营决策包括以下四个方面：

1.流程。流程由总公司相关人员负责制定，以保持不同营业点的经营高度一

致。流程的制定，需要总公司与店铺经理协同进行，由店铺经理反馈信息，以

便不断改进流程，包括是否需要增加店铺投资以改善系统布置等。在流程确定

后，店铺经理必须根据设计的流程恰当地划分工作任务，确定所需人员数量。

2.质量。美国披萨饼公司实行连锁经营，所有店都必须遵循确定的统一质量

标准：服务质量标准、披萨饼质量标准。这些标准采用适合披萨饼特点，具体

地如：披萨饼端上桌时的温度、原料用量与标准的偏差等。服务质量标准包括：

礼貌、清洁、服务速度和餐厅氛围。每个披萨饼分店经理必须仔细检查质量，

确保满足公司标准。

3.生产能力。生产能力即披萨饼的最大产出水平。首先，总公司确定每套生

产装备的生产能力。然后各分店经理按店铺容量决定购置多少生产装备以及年

度、月度和每日的服务能力计划。在旺季和高峰期间，他们还会聘用兼职员工；

在淡季，可能需要打广告来提高销售量。平时，店铺经理可能还要安排个别人

轮换值班，以满足店里经营时间的需要。

4.库存。每个店的经理要根据总部提供的配方购买佐料，根据情况确定自己

的供应商和购买多少面粉、西红柿耨等其他原料。店铺运营者必须认真统筹采

购做出库存决策，使原料采购量与生产能力相一致，以免在高峰期间出现原料

供给不足以及淡季原料浪费的情况。

以上运营决策基于一定的人力、物料、技术、设备等输入，确定了各分店

日常经营绝大部分内容。要注意，这四种决策还相互影响，并需要与市场营销、

财务和其他业务共同协调。如市场营销部门改变披萨售价，则会影响市场需求，

从而影响销量、生产能力的利用率和原料需求；财务方面如不能提供良好的支

持，则运营流程的设计需要在较低的技术与人力支撑下完成，也可能需要库存

i本案例由网页相关资料整理而成。

管理提供支持，否则将影响顾客响应时间和成本指标等。所以，各项决策必须

系统考虑，平衡进行。

讨论题

(1)如果你负责制定流程决策，你需要哪些支持？需要考虑哪些因素？

(2)如果披萨饼的质量出现问题，你将如何处理？为什么？

案例2网络运营战略：淘宝、腾讯

案例2网络运营战略：淘宝、腾讯।

随着世界经济一体化和网络化的加剧，企业之间的竞争与合作达到了一个

新的高度，越来越多的企业深刻认识到，其生存和发展除了与自身的谋略、经

营有关外，还同其他企业的命运紧紧相连。电子商务企业尤其如此，其产生、

发展都依赖于开放的互联网络，任何一家电子商务企业的运营都离不开周围企

业的共同协作。

本案例中分别以淘宝网和腾讯集团分别为代表，说明商业生态系统下互联

网企业的两大主要运营战略：网络核心型战略和支配主宰型战略。

1.网络核心型战略

网络核心型战略是旨在改善生态系统的总体健康状况，并在此过程中使本

企业取得可持续的绩效的一种运营战略。其特征是注重外部资源的管理，努力

构建外部的网络结构，积极维持整个网络的健康并从中受益。

淘宝网就是典型的网络核心型电子商务企业。2007年末，阿里巴巴集团将

总战略确定为“建设电子商务基础设施，培育开放、协同、繁荣的电子商务生

态系统”，淘宝网也相应地形成了生态化发展的经营战略，开始有意识地构建网

络零售生态。淘宝网商业生态系统由核心层、扩展层和相关层三个部分构成，

各企业之间存在着互利共生、竞争、中立等互动关系。淘宝网目前共有400多

万家店铺，截至2010年底注册用户达到3.7亿，在线商品数达到8亿。目前通

过淘宝网认证的合作伙伴达到220家，涵盖运营、客服、营销、仓储、培训等

各行业。通过50万家中小网站推广，每天能给淘宝网上的商家和商品带去20

亿浏览量。

一个有效的网络核心型运营战略有两个基本构成要素：一是为其生态系统

创造价值；二是在创造价值的基础上，网络核心企业将与生态系统中的其他成

员共享价值。这二者缺一不可，否则生态系统将会萎缩或者核心企业将会被遗

弃。淘宝网通过整合雅虎的搜索技术等途径不断地将最新的技术进步成果紧密

地整合进平台中，不断完善和优化交易平台，并提供旺旺、淘宝助理等诸多的

工具软件，使自身的平台价值越来越高，并且充分将这种平台与合作者共享，

使参与各方的交易效率明显提高。合作者通过使用淘宝网平台所得到的收益远

i本案例由网页相关资料整理而成。

案例2网络运营战略：淘宝、腾讯

远大于所付出的成本。

在淘宝网商业生态系统中，淘宝网占据着具有广泛联系的网络中心的位置,

它调整着系统成员之间的各种关系，并努力增进系统的多样性、生产率和稳定

性，它提供了一个系统成员赖以生存的、稳定的、具有可预见性的平台。同时，

淘宝网的努力也确保了自身的安全与健康。

2.支配主宰型战略

支配主宰型战略是通过纵向或横向一体化，来管理和控制某一生态系统或

其中某一业务域的一种运营战略。支配主宰型企业不仅支配了生态系统业务域

的价值创造活动，也主宰了其价值分配，是同时控制价值创造和价值获得行为

的企业。

从某种意义上讲，腾讯公司采取的就是支配主宰型战略，他牢牢掌握着自

己所处的生态系统，并常常扩张到新的市场，从最初的即时通讯产品到后来的

门户网站、QQ游戏、QQ邮箱、QQ空间、QQ输入法、QQ浏览器、QQ电脑

管家、QQ影音等等，这一系列的产品都是腾讯在独立经营，基本上没有给其他

组织留下可借助其服务而开发新的应用。

对于腾讯这样的支配主宰型企业来说，其生态系统的健康状况实际上取决

于企业在研发和运营上的内部努力及其生产率。所以，从这个意义上说，技术

创新是企业内部必备的功能，也是防御潜在对手的手段。他们必须在内部研发

上大量投资，以确保不会在消费者心目中产生性价比更好的替代产品。

为了配合支配主宰型运营战略对技术创新的要求，2005年，腾讯推出了平

台研发系统；2006年5月，成立了“以创新应用为主旨”的创新中心；2007年

11月，在创新中心的基础上，又成立了腾讯研究院，仅在研究院筹备的一年多

时间中，就投资了上亿元。

讨论题

（1）你对互联网行业有何见解（成熟还是动荡，一成不变还是风云变幻等

等）？在这样的环境背景下，你认为哪种战略更可取？

（2）对于淘宝和腾讯采取的运营战略你有何评价或建议？

案例3选址决策：小松叉车制造

案例3选址决策：小松叉车制造।

小松制作所麾下的小松叉车株式会社的本部在东京，是一家小松公司控股

德国林德叉车公司参股的合资企业。小松叉车以其性能卓越、质量精良而遍布

全球180多个国家和地区，销售量一直稳居日本第二世界前八名的位置。在世

界的任何港口码头、物流仓储、交通运输等行业，小松叉车都活跃在一线。

小松叉车面向全球发展，一贯坚持“质量和信赖”的经营理念，全球的质

量标准完全一致，以提供安全的、高品质、高效率、有创造性的产品和优质的

服务为己任。为全球化竞争的需要，小松叉车需要在中国选址制造基地，以便

更方便地向中国用户及时提供产品与服务。

新工厂的建设往往投资大且时间长，对后续全球化运营的影响深远且难以

改变。因此，厂区选址严重影响企业的投资收益、产品成本及生产效率，甚至

关乎企业的前途，需要慎重考虑。小松叉车制造的工厂选址是基于如下考虑：

一是劳动力条件：技术水平不高，价格便宜。小松叉车制造有限公司是机械制

造企业，对劳动力技术水平要求不高，便于获得所需劳动力。由此，劳动力条

件主要考虑其价格；二是原材料供应条件成熟，良好的外协、外包条件。这是

机械制造的特性以及及时响应市场的需要；三是运输条件，要便利机械设备的

运输与进出口，降低物流成本；四是地理与气候适合叉车生产，不能太冷；五

是基础设施良好，政府足够支持。

最后综合考虑，小松叉车选择在山东济宁市建厂。2004年9月，小松叉车

株式会社单独投资1600万美元，在山东省济宁市注册了她的第三家正式的海外

牛产工厂——小松叉车制造（中国）有限公司。小松叉车株式会社在济宁市建

厂是经过仔细的考察作出的选择。

一、劳动力条件

济宁市地处山东省内陆，劳动力的工资水平偏低，可以有效降低成本。

二、原材料供应条件

早在1994年前，小松制作所曾与山东省济宁市山推总厂合资成立了小松山

推。经过一系列的发展，小松山推所带动起来的周边外协厂家可以为小松叉车

制造提供质量稳定的原料件。这对于提高建厂效率是非常有用的。

i本案例是在王磊的《小松叉车制造有限公司生产系统设计与规划分析》（2006年）的基础上整理而成。

案例3选址决策：小松叉车制造

三、交通运输条件

离济宁市30公里左右就有铁路和高速公路干线。进出口部件可以通过青岛

港转运。交通条件对于一个制造企业来说已经足够。

四、地理条件

机械制造企业对地理条件没有特殊的要求。济宁位于鲁西南平原，地理与

气候条件都适合叉车生产。

五、基础设施条件

济宁市开发区政府对小松叉车制造有限公司建立工厂非常重视，在水、电、

暖、气、通信等基础配套设施上全力支持。并且对于这些设施的配套费用也是

尽可能减免与优惠。

六、其他条件

在企业税收上，开发区政府对小松叉车制造有限公司实行前五年2免3减

的优惠政策。土地出让价格也在法律范围内尽可能便宜。

综合以上各种因素的考虑，小松叉车本社决定将小松叉车制造有限公司落

户在济宁高新技术开发区的中部。工厂位于济宁市中区的东北方，与曲阜、邹

城的距离都在20公里左右，彼此间有高质量的公路干线相通，是济宁市正在致

力兴建的组群式城市圈的中心地带。因此，将工厂位置选择在济宁市开发区是

经过慎重考虑和层层筛选的。

讨论题

1、试从产品特性、生产类别等方面分析小松叉车选址的条件出处。总结一

般制造企业选址需要考虑哪些影响因索？

2、结合案例，小松叉车制造选址合理么，有什么改进意见？

案例4新产品开发创意的获取：海尔

案例4新产品开发创意的获取：海尔।

海尔是一家世界著名的家用电器制造企业。在激烈的全球化市场竞争中，

海尔一直将创新视为企业生存与发展的根本。本文分析海尔是如何通过零售商

获得新产品开发创意的。

建立与零售商良好的合作关系：海尔与苏宁作为家电制造和分销领域中的

龙头企业，一直将对方视为重要的合作伙伴，不断寻求提高合作效率的途径。

为增加销量，海尔希望苏宁能够提供良好的场地和足够的展台。作为回报，海

尔将给予苏宁优厚的折扣和返利。当然，苏宁也希望借助“海尔品牌推广月”

等活动促进销售，增进与海尔的合作。对此，海尔会投入充分的人力、物力和

财力以支持苏宁的活动。此外，为了将提高合作效率，海尔的销售人员通常会

花费一半以上的时间与苏宁的员工进行沟通，协调双方的活动。海尔和苏宁的

交流和沟通增进了双方的信任和合作，为更为深入的合作创立了基础。

零售商收集客户需求信息定制产品：苏宁在全国有近300家连锁店，销售的

品牌超过300个，形成了一个庞大的销售网络。通过分析每个月的销售数据，苏

宁可及时了解消费者的需求偏好。不仅如此，苏宁还通过售后服务电话回访、“服

务月”期间的检修调查结果，以及对市场的长期追踪，不断分析消费者对产品

外观、性能等方面的要求，据此向海尔采购定制商品。如IBCD-189SN冰箱就是

其定制产品之一。苏宁根据自身的销售数据及对消费者需求和偏好分析的基础

上，按照市场不同客户群体的需求向海尔定制的产品。BCD-189SN冰箱投放市

场以后，由于其准确的市场定位，依托海尔与苏宁本身所具有的品牌优势，在

市场上取得了良好的销售业绩，得到了消费者的好评。苏宁向海尔定制的BCD-

189SN冰箱，也加速了海尔新产品的开发。海尔的员工谈到，“苏宁的定制产品

无疑为我们开辟了了解消费者需求、获得新产品开发创意的另外一条途径”。

双方组建联合销售公司：定制产品只是海尔与苏宁深度合作的第一步，为

了进一步利用各自的优势，双方共同组建了联合销售公司。2004年11月，海尔与

苏宁在南京成立联合销售公司，新挂牌的海尔―苏宁销售公司将全面负责海尔

全系列产品在苏宁全国销售平台的销售业务。新公司将在北京、上海、广州等

设立46家分公司，有员工1400多人，公司总经理、财务总监、销售总监以及客

i本案例是在钱丽萍、喻子达的《新产品开发创意新源泉》（2009年）基础上整理而成。

案例4新产品开发创意的获取：海尔

服总监、考核经理等人士分别由苏宁和海尔方面各派一名高层管理人员担任。

海尔与苏宁将完全实现商品库存、定制包销、产品销售等方面对接管理，从而

实现货源、资金、客户信息的全面共享。海尔的员工谈到，“通过联合销售公司，

我们不仅能够提高与苏宁合作的效率，同时也能够迅速掌握消费者的需求、竞

争者动向，获得了新产品开发的先机”。

零售商直接面对最终顾客，掌握了大量消费信息，是上游制造企业新产品

开发的重要创意源泉。尤其是那些大型的零售商，由于其广泛的销售网络，以

及对消费者需求的追踪和分析，实时掌握第一手消费者信息。同时，苏宁向海

尔定制产品说明，目前零售商越来越重视对消费者需求和偏好的分析与追踪。

上游制造商应当利用这一契机，将零售商纳入到自身的新产品开发团队中，从

而获得新产品开发的创意，提高新产品开发的成功率。

思考题

1.结合所学知识以及你的观察经验，总结企业获得新产品开发创意途径。

2.你认为海尔还能够从哪里主动获得新产品开发的创意？

案例5用求预测：利用CPFR提高预测精度

案例5需求预测：利用CPFR提高预测精度।

长期以来，沃尔玛因对收银机的收据进行仔细研究以及与供应商合作以降

低库存而颇负名气。一般来说，零售商的订货往往超出其需求，以避免商品短

缺而损失销售额，而供应商预测往往基于自身的销售量，因而往往出现较大的

预测误差。过去，与其他许多零售商一样，沃尔玛不与其供应商共享其预测成

果。结果，预测误差高达实际需求量的60%。

为减少预测误差的不利影响，在20世纪90年代中期，沃尔玛、IBM以及

SAP合资成立了Benchmarkingpartners有限公司，开发称为CFAR的软件包，以

实现在预测和补充货物上的相互协作。该软件使用互联网来取代传真或电话，

实现制造商和贸易商的合作预测。也去掉了过去对每周预测所需储存数千种商

品的传真或电话这一沉重负担。

沃尔玛最初用华纳-兰伯特公司的李斯特防腐液产品来启用CFARO系统工作

方式如下：

（1）根据以往销售趋势和促销计划，沃尔玛和华纳-兰伯特公司各自独立

计算其未来6个月对李斯特防腐液的预期需求量。

（2）通过互联网交换各自的预测结果。如两者预测差距大于预先给定的百

分比，那么零售商和制造商还要利用互联网交换书面说明和支持数据。

（3）如此，双方经过必要的多次来回，最后集中在一个均可接受的预测范围

内。

试验结束后，给沃尔玛带来的好处包括：现货满足率由85%上升到95%销

售额显著增加而库存费用显著减少。由于有了更平稳的牛产计划和更低的平均

成本，华纳-兰伯特公司反过来也从中收益。

该项目由非官方行业标准协会监督实施，该协会后来将CFAR推广为称作

CPFR的模型，CPFR的目标是要改变当前的关系模式，并有效地产生更准确的信

息，从而促使价值链获得更大的销售额和利润。也即，CPFR可以消除价值链中

的成本并提高赢利能力。

在华纳-兰伯特公司进行汰验之后，沃尔玛在SaraLee公司又进行了CPFR

试验。在试验中，双方企业交换有关预测及补货数据等信息。结果，沃尔玛由

i本案例是在网络资料基础上整理而成。

案例5霁求预测：利用CPFR提高预测精度

于确保了在适当的时间和适当的地点有适当的产品，因此增加了顾客满意度和

企业赢利能力。

与CFAR十分相像，更为通用的CPFR模型要求对两个预测结果（每个合作

伙伴一个预测值）进行比较。该流程还可用于将预测值与实际销售额、当前预

测值与以前预测值进行比较。不论采用两种方法中的哪一种，协作都可以提高

预测精度，并确保其与企业的未来计划和目标保持一致。

除了沃尔玛以外，其他几个一流公司也已加入到检测CPFR的试验计划中。

如金佰利-克拉克公司和凯马特公司、沃尔格林公司和施林普公司以及Wegmans

FoodMarkets公司等等。参与忒验的企业发现因为互联网和通信标准是现成的，

因此用于CPFR的投资相对较少，且所牵涉的人力资源也很少。而且，采用CPFR

的企业可以减少流动资金，可将资金投入到更具产出效果的领域。

CPFR的实施首先需要改革企业原来的系统；其次，信息共享是CPFR成功的

关键因素，要求合作伙伴之间建立一种信任，即他们是为彼此之间的最大利益

而协同工作。没有这种信任，就不可能实现完全的信息。CPFR也就不会成功。

讨论题

1.从沃尔玛不断改进CPFR的过程，可以总结哪些规律性的特点和措施？

2.概括沃尔玛运用CPFR前后的变化。

3.你觉得讲CPFR运用到一个企业，最大的内部阻力是什么？外部环境可能

带来的压力有哪些？

4.试评价CPFR在零售业的运用前景。给出你的理由。

案例6产能：生产能力变化对银行的影响

案例6产能：生产能力变化对银行的影响।

1995年，银行业的洛克菲勒汉华银行公司与古老的大通曼哈顿公司合并，

成立新大通银行，其联合资产达2970亿美元，全部存款超过1630亿美元、消

费者账户超过400万个，甚至使美国最大的银行花旗银行都相形见细。

生产能力增加的一个主要动机是节约成本。大通希望截至1999年第一季度

裁剪12000名员工，使年费用降低15亿美元。回想1991年汉华自己与汉华实

业银行合并时，工作职位减少了6200个，成本降低了7500万美元。到1999年

末，大通全球投资服务公司收购摩根士丹利信托公司时，大通重又扩充生产能

力。到2001年1月，大通收购摩根银行并获取大量投资银行专门知识，成为摩

根大通公司。摩根史丹利收购就将4000亿美元的信托资产给大通管理。除规模

经济优势之外，这一收购还为公司增加了约330名经过高级培训的专业员工。

在常常说“资产当夜就回家”的投资银行业，管理层预期招聘、培训、留住一

名这样的员工大约需要花费250000美元。

由于银行业正处于历史上最大的并购潮中，生产能力翻倍并不少见。并购

在部分程度上是对产能过多得到一种明智反应。银行业也在成为一个技术驱动

型的行业，从贷款到信用卡，金融产品与服务比以往任何时候都更多地通过计

算机与电话销售，而不再是通过银行分支机构。在技术上进行巨额投资的银行，

在覆盖全国范围顾客方面获取了空前的能力。史无前例的资本投资产生了在更

大的顾客技术上分摊成本的需要。电子革命时的借款方与存款方直接沟通更为

容易，这也使得银行作为存储方中介的传统角色逐渐削弱。银行业的较低利润

使得银行加快步伐从事投资银行等批发福务。对这种'业务而言，在某种程度上

规模与高生产能力就等于优势。这种超大银行的趋势在北美已经很明显，在法

国、德国乃至日本也正在出现一一尽管这些银行走向联盟的步伐比较慢。通过

以电子方式跨越国界处理货币这一产品，银行正迅速感受到全球化与技术变革

的力量。

尽管对规模大的银行来说这些原因令人印象深刻，但仍会存在生产能力过

大的疑虑。一旦发生这种情况，消费者就会取消其账户而转向能够满足多种个

人与企业需求的小银行。为了保护自己的利益，大银行必须提供小银行同样的

i本案例是在网络资料基础上整理而成。

案例6产能：生产能力变化对银行的影响

特殊服务。由于小银行习惯于提供高度个性化的服务，因而小银行比大银行更

容易做到这一点。大银行必须尽力提供消费者想要的同等水平与同等类型的服

务。

讨论题

1.总结案例，生产能力变化对银行的影响体现在哪些方面？

2.案例中，银行是通过哪些方式以应对这种影响的？除此之外，你有其他

的方式吗？

3.生产能力的变化对服务业的影响越来越大，试以其他服务性行业为例，

讨论这种变化造成的影响。

案例7生产计划系统：N汽车公司

案例7生产计划系统：N汽车公司的।

N公司根据来自销售商的信息制定生产计划大体上分为两个阶段：

第一阶段是制定月度生产预定计划，这主要由编制成品车的基本生产计划

和零部件供货内部指示表组成。

第二阶段是确定每天的生产指标，也可以叫做确定逐日生产实施计划，主

要由成品车的配送预定表和车种投入顺序计划表组成。

该汽车公司的整个生产计划系统，基本上和丰田汽车公司一样，由内销产

品生产计划和出口产品生产计划构成。

生产年计划系统中，首先，“期间生产计划”是一年或半年的生产计划，例

如生产“蓝鸟”多少辆的总量计划，按照公司的利润计划和销售计划编制。销

售计划的制定以销售预测为基础。

紧接着是“上个月生产计划”。这是工厂在把握销售实绩和库存状况的同时,

考虑新技术、设备、人员、零部件厂的体制，以滚动的方式每月编制并修订的，

也叫作“基本日程No.1"。但是，作为三个月生产计划的输入数据，还加上了来

自销售商的预测订货。因为这个订货不是准定了的订货，所以每月要进行修正；

确定了的订货，会在后面讲的“旬订货”中出现。

另外，生产不一定只按与当月预计销售量平衡的数量进行。例如，虽然汽

车畅销的月份是3月（年度末的人事调动时期）和7月（发奖月），但是在它们

的前一个月，除了当月的预计销售量外，还必须生产为了下月销售的库存车。

这种政策性库存也编入基本日程No.1中。

将三个月生产计划中最初的一个月（也就是下个月）的生产计划用该月的

劳动天数除出来的就是下面表示的“月度分日生产计划”（基本日程No.2）。例

如，一天生产多少量“蓝鸟”这样的总分配额计划，并根据它决定勤务体制。

这就决定人工（以由总作业时间的来的工作量为单位，一个人工指一个人在一

天规定的作业时间里的完成量）总数（总工时）和加班体制，把劳动人员分配

到各工作日中去。这个计划一经确定，在当月就不能改变。这是因为要保证基

本日程No.1中的总量数。

以上三个生产计划主要是以每日生产方面的预测信息为基础的计划。

i本案例是在网络资料基础上整理而成。

案例7生产计划系统：N汽车公司

在下一个步骤中，开始是来自销售商（贩卖店）的信息起重要作用，这就

是“来自贩卖店的旬订货”，包括车颜色在内的最终规格（最后项目）的信息也

在其中，它同时包含了销售商的销售预测和实际订货。

正如方才所讲的那样，这个旬订货对三个月（未确定）预测订货具有修正

的意义，与基本日程No.2和No.3没有太大的出入。

根据这个旬订货制定“旬内分日生产计划”（基本日程No.3）。

接着，是“来自4S店的日变更”信息。这就是每天来自4S店的日订货，

是修正方才的旬订货信息的数据。对于旬订货，根据一般车种可以变更2-5成。

但是，也有可以无限制地变更的车种。这一点，与丰田的生产方式相比，可以

说具有更能够反映销售市场上顾客的实际订货情况和更接近于订货生产的优点。

发出日变更，要在该规格的汽车下线四天之前。

按照这个日变更信息，日产方面制定“日节拍生产计划”（基本日程No.4）。

针对这个“日生产计划”，使用MRP的首发展开零部件，每天向零部件厂订货。

这里可以看到，这一点可能是日产公司的生产计划系统与丰田公司的最大不同

之处。

最后，每天要为装配生产线编制被称为“实际日程”的车种投入顺序计划。

此外，关于出口产品的生产计划，没有“旬内分日生产计划”和“日生产

计划”，从“月份分日计划”直接跳到“顺序计划”是它的特点。

讨论题

1.该汽车公司的生产计划过程是怎样不断地吸收来自销售商的预测和订货

信息的？优点是什么？可能给生产计划的编制和实施造成的困难是什么？

2.该公司的生产计划系统，哪些计划属于综合生产计划（APP）范畴，哪些

计划属于主生产计划（MPS）范畴？

3.该公司的生产计划系统对你有什么启发？假如你所在企业需要改进，可以

借鉴哪些方面？

案例8库存管理：美特斯邦威的危机

案例8库存管理：美特斯邦威的危机1

Zara创造的快速时尚模式，是中国服装公司在过去几年最热衷学习的方向。

但Zara在中国最忠诚学生一一美特斯邦威（以下简称“美邦”），却未能拿到好

成绩。任何一家Zara模仿者都会被告知，在快速供应链下，保持低库存是这一

模式盈利的基础。但美特斯邦威犯下了致命错误，库存率不仅没降低，还比以

前“慢”运营的时代增加了数倍。

在2012年1月30日的美特斯邦威年会上，包括董事长在内的美特斯邦威

服饰股份有限公司的高管轮流上台发言，每个人都在为“消化库存”进行批评、

检讨以及为接下来如何解决而表决心。

美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市，主要研发、生产、

销售美邦品牌休闲系列服饰。2008年全系统销售额达70亿元，位居中国市场的

本土和国际休闲服品牌之首。美邦在国内首创生产外包、直营销售和特许加盟

相结合的虚拟经营模式，公司与以长三角和珠三角为中心的300多家生产供应

商建立合作关系。

美特斯邦威曾被视为中国最接近Zara的公司。与大多以工厂起家的服装品

牌不同，美邦依靠生产外包创立了“虚拟经营”模式：把产品交给了劳动力价

格、成本更具优势的服装企业制造，把产品销售交给了加盟的各地经销商。这

让他在向Zara学习的过程中可以摆脱掉自有工厂的桎梏，集中优势资源进行研

发、设计、市场开拓。为了解Zara的运作模式，美邦还专门把一些订单交给Zara

在中国的代工厂，并到这些工厂详细了解整个运营过程。在2008年，美特斯邦

威推出的新品牌ME&CITY更是从内到外复制了Zara的门店。美邦很为这一新

品牌供应链的运营速度而得意，在公司内部称尽管距离Zara还有差距，但必然

是中国速度最快的公司。

然而，2012年美特斯邦威陷入了库存危机。凤凰网2012年3月14口报道，

美特斯邦威在平湖的库存积压严重，工厂仓库基本爆仓；中金公司2012年2月

29日发布关于美特斯邦威库存状况的研报可知，其库存率近两年持续增长，截

至2011年第三季度，美特斯邦威库存29亿元，而在2009年这个数字只有9亿

元。尽管申银万国证券发布的最新报告说，美特斯邦威2011年底存货己降至25

1本案例是在金敏超《服装企业的零库存管理基于美特斯邦威的个案研究》（20U年）基础上整理而成。

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案例8库存管理：美特斯邦威的危机

亿元规模，超过15亿元的货物皆为过季商品，服装行业的季节性、流行性、生

命周期短等性质决定衣服在仓库每滞留一天都会贬值。美特斯邦威的净资产约

为32亿元，而仓库里那些过季衣服已占其净资产的近一半。

美特斯邦威库存管理存在的问题，大致可归为以下几点：

1、目标不一致与隐蔽行动

供应链中不同企业具有目标偏好的差异：有的更偏好利润，还有的追求最

大化市场占有率等。美邦希望能够储备更多的货品以支持销量的增长，库存率

最高增长到40%o2(X)8年上市后和大部分的加盟商签订了为期三年的经营合同，

强制性要求加盟商每年要有25%的增长。其直营店的销售会考核业绩和单门店

盈利，但负责加盟商的销售员却只顾业绩指标，并不过问加盟商的经营状况，

亦不将此信息反馈给总公司。美邦将所有精力投入到如何将供应链速度提快的

同时，销售的速度却被忽视。

2、信息传递及沟通问题

美邦每一季订货会分南北两区，每个区花费3天时间，总共六天时间完成。

第一天早上会讲流行趋势及数据分析。在新款走秀之后就让加盟商去各个订货

厅订货。早些年会有一些新型面料的介绍等培训内容，但是被加盟商认为价值

不大而被取消。沟通不足使加盟商在订货款的时候缺乏合理的判断。2011年秋

季女装，美邦尝试在款式上进行了较大突破，但是不被加盟商所接受。最终该

女装的订货情况非常糟糕，而市场却反馈这一季的女装销售得不错。一方面由

于美邦无法及时掌握店铺销售情况，不能对市场进行准确预测。另一方面，加

盟商因无法共享销售信息，造成在定购何种服装的问题上判断失误，最终造成

卖的好的商品经常缺货，不畅销的商品却有很高的库存量。

3、与加盟店之间的裂痕

之前，在美邦与加盟店之间的价格博弈中，后者占优势。当大量加盟商到

总部讨价还价谈货品折扣的时候，美邦意识到自己可能会被加盟商绑架，因此

不惜高价开自营店，加强对销售渠道的控制权，两者之间裂痕逐渐加大。

美邦的加盟商以五七折从美邦进货，加上运费以及道具的费用，成本大概

在销售额的60%。一个商铺的租金要占到成本的15%,若是商场柜台的话，这

个数字要提高到18%0加上7%至8%的人员成本，当加盟商自负盈亏打8.5折

的时候，已经毫无利润空间，而直营店一般打的是五到六折，前者根本无法对

抗直营店的降价优势。最终导致两个结果：其一，消费者倾向于去直营店消费，

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案例8库存管理：美特斯邦威的危机

加盟店销售业绩下滑。其二，加盟店赚取的利润甚微，生存困难，不愿再代理

销售美邦的产品。美邦将自己的成本降低或利润增加建立在损害加盟商的利益

基础之上的行为是一种短视的利己主义，美邦的连锁店中80%是加盟店。随着

加盟店退出，美邦积压的商品难以销售出去。

4、不合理的需求预测

美邦建立有ERP企业资源管理系统，有助于供应链的管理。但美邦在具体

操作过程中存在问题：美邦一般先在自己内部的电子商务网上发布新产品信息,

加盟商则从网上查看新货品的实物照片，然后快速订货，公司在获得这些信息

并加以整理后就可以直接指导工厂交货。

可见，美邦对未来市场的需求主要依赖于加盟商的订单，而不是前线的销

售数据，极容易造成牛鞭效应。同时加盟商订货是根据自己的喜好，并不知产

品的市场需求情况。最终美邦在追求规模效应扩大的同时，增加了大量前置性

订单量。如此，一旦销售预期出现问题，库存量自然会大量增加。

讨论题

1.请结合案例分析导致美特斯邦威严重库存危机的原因，以及库存危机对公

司的影响。

2.查阅美特斯邦威的近期新闻资料，它是如何解决它的库存问题的？如果是

你，你怎么解决。

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案例9制造业流程管理：D公司

案例9制造业流程管理：D公司।

1、公司背景

D公司位于美国费城，是一家为用户订做从几盎司到50磅齿轮的厂家。其

业务一直较好，上个季度销售收入增长了100%。根据市场调查，未来几年中,

销售收入可以进一步增长。如果保持当前五周到六周交货准备时间，2012年的

销售收入是500万美元；如果总的交货准备时间减少到三周至四周，销售额可

能增长到550万美元。

由于需要减少交货准备时间，公司最近增加了负责加快工程进度的企划经

理MattWilliams。他每天上午检查车间的工作进程，选择那些明显落后于进度的

订单，并在每个落后的订单上放一个红色标签，表示应该加急处理。目前，大

约有20%的订单上面有加急标签。Williams还花时间寻找过期的原材料、误期的

订单，并向客户解释延期的原因。

公司组织如下图所示。RogerRhodes是D公司的总裁和创始人，他负责联系

一些大客户，安排公司的财务，主持每周的生产协调会。在这些会议期间，工

序规划问题、雇员问题和其他生产问题都将进行讨论。SamBartholomew是公司

的工程师，他的职责包括公司的产品设计、设备采购和维修，以及作为生产总

监Joelrvine的主管。Bartholomew也参加每周的生产协调会，而且一周要花上

10小时到工厂车间同个别工人进行谈话。

D公司组织结构图

目前公司大约有6%的完成订单由于质量问题要进行重新加工。其中75%是

i本案例是在网路资料基础上整理而成。

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案例9制造业流程管理：D公司

由于缺少一个或多个操作环节或作业失误造成的。例如，有个返回的订单所有

的齿轮都没有打孔。

有时，公司会接到客户的紧急订单。在这种情况下，订单直接给Rhodes批

准。如果得到确认，便紧急订购原材料而且在第二天到货。收到原材料后，订

单生产在四天内紧急完成。这是由Joekvine完成的，他亲自参加紧急订单的所

有运营过程。大约10%的订单都是紧急订单。公司大约有50名中等技能或高技

能的员工。上季度，又增添10名新员工。员工不受工会管辖，而且都保持良好

的劳动关系。公司用一种分类方法对劳动者进行管理。

2、订单情况

该公司根据顾客的要求用不同的金属生产齿轮。公司用40多种不同类型的

钢、铜合金做原材料。详细见下表。

D公司的主要原材料

材料类型1997年使用资金（千美元）材料类型1997年使用资金（千美元）

A36H75

B10I40

C15J60

D43K30

E110其他53

F18总计522

G32

D公司主要向工程研究和开发实验室销售其产品。所以，大多数订单的齿轮

数量很小，几乎同样的齿轮订购不会超过一次。2012年3月齿轮的销售额如下

表。

3月销售额

订购数量订货次数订货总值（美元）

1803200

2534250

3698163

4324800

58216392

84715987

106426871

152213172

204231555

252723682

301821600

402232000

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案例9制造业流程管理：D公司

501018693

100412500

200214068

40019652

700235600

1000120000

共计578312185

最近，D公司决定接受一些较大的、订购数为100或更多齿轮的订单。公司

发现，大订单的生产是许多小订单在加工前需要等待很多时间。结果小订单交

货都被延迟。

3、公司流程

订单登记。当一个客户需要订购齿轮时，销售经理JamesLord接过订单。客

户通过对蓝图或草图的确认来说明需要齿轮的类型，客户的工程师会在下订单

以后打电话通知设计的变更。在这种情况下，有必要停止生产以等待新材料或

对新设计的确认。客户对订单的书面确认并不一定包括加工的公差或所需的抛

光要求。所以要跟客户取得联系以获得这些信息。

收到客户订单后，将生产复印件送到生产总监Joelrvine和财务经理

SamSmitho拿到订单复印件后，Irvine对所需的原材料下订购单。这些原料提前

期大约为1-2周，这取决于供应商和所