分章节P1-05 组织团队管理

网达原创作品经典思维框架系列PPT这是一套基于经典的思维框架和工作方法所整理的PPT作品，内容主要包括经典的逻辑思维、结构化分析和问题解决方法等方面的介绍，通过学习此PPT，读者可以掌握经典实用的思考方式，学会如何将复杂问题简化为可操作的步骤，提高分析问题和解决问题的能力原创版权保护侵权必究本作品系网达原创作品，已获国家版权局作品登记证书，原创版权保护，仅供个人学习使用，侵权必究！网达原创作品P1-麦肯锡思维框架部分麦肯锡作为全球领先的管理咨询公司，以其高效、精准和创新的思维框架闻名于世，这部分内容主要包括麦肯锡的逻辑思维、结构化分析和问题解决方法等方面的介绍，通过学习此PPT，读者可以掌握麦肯锡独特的思考方式，学会如何将复杂问题简化为可操作的步骤，提高分析问题和解决问题的能力麦肯锡思维框架部分P1P1部分：6大领域47个思维框架逻辑思考能力创意和想象力解决问题市场营销战略组织团队管理制定运营战略MECE原则金字塔结构六顶思考帽认知重建PREP法归纳与演绎七步成诗书面头脑风暴KJ法SCAMPER曼陀罗思考法利弊均衡表支付矩阵决策矩阵逻辑树流程图空雨伞ABC理论时间四象限差异分析议题树假设思考3C分析STP分析用户画像分析消费者旅程市场营销4P五力分析AIDMA产品生命周期PEST分析核心竞争力品牌资产5W1H六何分析PDCA循环KPI树7S分析马斯洛需求卡茨管理模型PM理论安索夫矩阵波特基本战略定位地图帕累托法则SWOT分析价值链分析VRIO波士顿矩阵05组织团队管理框架05组织团队管理框架P105组织团队管理框架P15W1H六何分析——6个维度拆解分析复杂问题5W1H包括who(何人)、what(何事)、when(何时)、where(何地)、why(何因)、How(何法)。在商业活动中，思考5W1H的时候，最重要的是想清楚Why和How。6W2H是在5W1H的基础上增加了Whom(为谁）和Howmuch(多少)两个要素5-01Why何因How何法Where何地What何事When何时Who何人自内向外思考Why何因目标、目的、价值、意义、背景、原因、影响等How何法分组、工作安排、状态、经验、技术、制度、流程、实现路径等What何事议题、课题、问题、产品、服务、种类、价值等Where何地议题、课题、问题、产品、服务、种类、价值等When何时时间、日期、期限、开始时间、期间、速度、频率、顺序等Who何人企业、顾客、消费者、负责人、部门、团队、人数等C——检查D——执行执行就是具体运作，实现计划中的内容，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定⑤实施对策按照既定的计划进行实施。执行过程中没有特殊情况不得改变计划要对过程进行测量，建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题⑥效果检查根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定A——处理对总结的经验进行处理⑦总结经验成功的经验要总结固化，失败的教训要分析，避免再次发生⑧提出新问题未解决的问题或者新问题，进入下一个PDCA循环PDCA循环——持续提升的4个步骤PDCA是质量管理的基本方法，包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Act）四个阶段。通过这四个阶段的循环往复，不断优化和改进工作，实现质量的持续提升。PDCA循环强调以数据为基础，注重总结经验和教训，是一种非常实用的管理工具5-02DPACPDCA循环找问题找原因找要因订计划执行检查总结经验提出新问题P——计划包括方针和目标的确定以及活动计划的制定①找问题用数据说明，并确定需要改进的主要问题②找原因集思广益，列出所有产生问题的原因③找要因在诸多因素中，找出影响质量的最主要、最直接的因素④订计划设定目标，制定对策，细化方案PDCA循环——应用的4个要点无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划跟踪并不断改善这样四个阶段5-02执行PDCA的4个要点❶计划要尽可能明确❷明确期限和具体的数值目标❸坚持循环才能发挥PDCA的价值❹及时确认目标达成情况Who何人What何事Why何因How何法When何时Where何地最终目标错误示例努力增加商品的销售数量商品的销售数量比上个月增加30件正确示例增加网站的

点击量在1个月之内将网站的点击量提高一倍目标值20%30%40%45%65%11月12月1月2月3月4月在执行PDCA时，必须及时确认目标的完成情况，在制订计划时就设定好KGI，每隔一段时间就确认一下是否完成了目标螺旋上升时PDCA最理想的状态，一开始可能循环不太顺畅，但只要坚持下去就会越来越顺利评价数值目标是否达成，如果没有达成则找出原因进行验证何时、何人、何事、多少等，尽可能具体地制定计划，并且让全体成员都准确地把握计划内容PDCA循环——闭环思维PDCA，强调通过不断的迭代和循环，实现个人和组织能力的提升。在这个过程中，四个环节相互关联，相互促进，形成一个持续改进的闭环5-02PDCADA原有水平现有水平目标水平阶梯式提升KPI树——量化并树状拆解关键目标将关键目标指标（KeyGoalIndicator,KGI）放在顶端进行树状分解，分析为了达成KGI需要完成哪些指标，然后将过程进行数值化验证，这些指标成为KPI，树状分解图称为KPI树5-03关键指标KPI①关键指标

KPI②关键指标

KPI③关键目标指标KGIKPI②-1KPI②-2①KGI要尽可能设定为明确的数值一开始设定的数值可以不必太准确，只要是个概数就可以，但需要注意“确认KPI指标是否有效”增加会员数会员数增加10万人提高销售额提高100万销售额提高客单价客单价提高30%③确认KPI指标是否有效确保每个KPI指标都对达成KGI有作用，摒弃无效KPI指标KGI1年销售量增加100WKPI1客流量增加8K人KPI2购买率35%KPI3客单价提高到200②利用四则运算构筑KPI树销售额客流量购买率客单价客流量回头客新客为保证KGI和KPI的逻辑一致性，分解KGI时，要使用“加减乘除”的四则运算④给KPI设定优先级每个KPI对KGI的贡献度不同，给KPI设定优先级可以提高KGI达成效率销售额客流量购买率客单价7S分析——企业组织七要素企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvalues），其中硬件有战略、结构和制度3项，软件有风格、技能、员工和共享价值观4项5-04硬件3S结构Structure系统System风格System员工Staff技能Skill战略Strategy共同价值Sharedvalue这包括财务管理、人力资源管理、生产管理、销售管理等各个方面运营管理体系它反映了企业内部的沟通方式、决策风格以及对待员工和客户的态度管理方式和企业文化他们的素质、能力和态度直接影响到企业的运营和发展企业重要资源这包括技术专长、管理能力、沟通能力等各个方面专业技术和能力它涉及到企业的市场定位、竞争优势、发展方向等方面发展规划和目标它决定了企业内部各部门之间的关系、权责分配以及决策流程组织架构和管理核心价值观和理念软件4S7S分析——对企业的现状进行分析并制订改善方案进行改善时要注意硬件要素和软件要素的平衡，只对硬件要素改善并不能使企业整体得到改善，如果不对构成企业基础的软件要素进行彻底改革就无法实现企业变革5-04硬件（3S）软件（4S）7S组织结构战略内部系统人才组织技能组织文化共享价值观现状改善方案部门间缺乏合作，“领地”意识很强事业战略方向不明确内部网络未完全发挥作用，部门间沟通不充分缺乏年轻人才和高级人才专业技术不足保守、追求稳定没有彻底共享企业的经营理念和目标加强各部门之间的交流，促进组织内部合作贯彻上层的决策，制定明确的战略重新构建内部网络，加强企业内部合作，提高工作效率强化人才培训制度，提高高级人才待遇开展专业技术的内部培训构建敢于挑战和创新的企业文化通过对话和研修的方式共享企业的经营理念和目标马斯洛需求——5个阶段需求激发员工工作热情马斯洛需求理论，将人的需求分为5个阶段即生理需求、安全需求、社会需求、认可需求、自我实现需求。第一阶段是人类最底层次需求，第五阶段是人类最高层次的需求5-05自我实现尊重需求社会需求安全需求生理需求精神需求物质需求充分发挥潜能实现理想抱负内在价值肯定外在成就认可建立情感联系归属某一群体保障安全稳定免除恐惧威胁满足基本需求维持个体生存实现梦想发挥潜能创造力解决问题接受事实自发性自尊自信成就尊重情感归属友谊家庭安全财产安心健康…吃

喝睡拉

撒......顺应组织型需求自

立

创

新

需

求最低工资制度、工作与生活平衡健康管理、劳动保障、休假制度联欢活动、员工旅行、运动会表彰制度、人事待遇制度、职场面谈自我启发辅导、内部自由创业制度卡茨管理模型——管理岗位需要的3种技能卡茨管理技能模型将管理人才需要的技能分为3类，即技术性技能、人际关系技能、概念性技能等作为人才培训时确定培训重点的指南5-06所处的阶段越低，管理者对技术性技能的需求越强不管处于哪个阶段，管理者都必须具备人际交往技能所处的阶段越高，管理者对概念性技能的需求越强高级管理者中层管理者基层管理者管理岗位需要的3种技能行业知识关于企业的基础知识生产相关的知识与自己部门相关的业务知识产品相关的知识销售技巧客户服务技巧……对人际关系的理解领导能力交流能力公正评价的能力培养部下的能力……综合判断力发现问题的能力解决问题的能力对问题进行逻辑整理和分析的能力协调能力制定中长期计划并执行的能力创造力……①技术性技能②人际关系技能③概念性技能PM理论——两个维度分析领导的行为特征PM理论提供了一种全面而系统的视角来理解和评估领导行为。它强调了领导者在达成团体目标和维持团体关系两方面的作用，并指出了不同领导类型的特点和优劣。通过应用PM理论，可以帮助领导者更好地认识自己的领导风格，发挥优势，改进不足5-071234PM型两者兼备型Pm型执行任务型pM型机能维持型pm型两者俱无型①提高PM型领导者的占比，以充分发挥组织的力量人员培养②pM型领导者比较多的企业，一般历史比较悠久③Pm型领导者比较多的企业，一般商业模式比较单一④提高P功能：明确团队目标+提出行动计划+监督执行⑤提高M功能：加强团队内部沟通与合作强弱强维持和强化组织的能力达成目标的能