【中国人寿财险湖南省分公司全面预算管理问题原因分析案例9800字】

中国人寿财险湖南省分公司全面预算管理问题原因分析案例综述目录TOC\o"1-2"\h\u23821中国人寿财险湖南省分公司全面预算管理问题原因分析案例综述 1113811.1全面预算管理与战略目标粘合度不强 115987表1.1中国人寿财险湖南省分公司业务部门预算博弈前后 2131881.2全面预算管理成本预算管控不到位 34130（一）成本预算管理意识淡薄 320486（二）成本预算管控手段不合理 513200（一）信息不对称导致预算增加 829187（二）专业化不够影响预算投入 817255（三）市场机制不健全预算被迫增加 844041.3全面预算管理体系搭建不健全 926956（一）过分重视保费规模为导向 917978（二）预算调整及考核奖罚不够严谨 1017092（三）预算编制不够科学 102648（四）预算控制还不到位 1122129（五）预算管理信息沟通还不够顺畅 121.1全面预算管理与战略目标粘合度不强2021年1月至2月，中国人寿财险湖南省分公司通过对中支公司及四级机构现场审计、费用管控突击检查以及对省公司财务部预算管理人员进行面对面沟通时发现，公司全面预算管理与战略规划相脱节的问题，具体表现在三个方面：（1）全面预算管理与战略管理不成体系。一是全面预算管理缺乏有力的战略支撑，公司虽成立了市场企划部/销售业务部，但并非真正意义上的战略规划部门，仅承担了部分协调设计公司战略目标方面的工作。近些年，公司战略目标的提出主要依靠领导人对宏观形势的判断，没有经过系统的外部市场分析和内部能力判断，战略目标的制定可能与公司实际经营能力存在偏差；二是公司也只倾向于中长期规划的编制工作，是为了出台而出台，如2021年1月省公司审计部对某中支营业三部机构经理提聘至省公司财务部任总经理助理开展离任审计时，通过查看党委会议记录、OA公文流转时间、个别访谈等方式发现，中支公司出台本地“十四五”发展规划，仅用一周的时间就完成了从起草制定、上会讨论，到正式发文等全流程，且对于规划在实施中的落地情况，缺乏有效的监控手段和方式。长期以来，公司中长期规划也未得到公司各个层级领导干部的认可和重视，大都停留在为了编制而编制，对实际经营尤其是全面预算管理没有起到相应的指导作用，最终流于形式。（2）预算编制时与中长期规划实质关联性不强。通过与省公司财务部预算管理人员进行面对面沟通和查阅相关业务预算数据时发现，省公司财务部门在编制业务预算时，各业务渠道部无法有效实现对业务发展规划的支持。省公司财务部门根据各渠道部门上一年度的保费任务完成情况，结合公司下一年度要达到的发展增速，测算出来的保费增长计划，在与各业务渠道部门敲定时，要花费大量的时间和精力成本进行反复博弈，博弈偏差已然违背了中长期规划的初衷，与实际严重脱节。虽然预算管理为企业管理提供了一个好的手段方法，但是把预算管理全面贯彻落实到位有些困难，预算管理与实际执行存在“两张皮”的现象［28］。表1.1中国人寿财险湖南省分公司业务部门预算博弈前后业务渠道部门2020年实际保费（万）博弈前2021年保费预算计划（万）博弈后2021年保费预算（万）增减保费（万）车行渠道部128256142365139158-3206银保渠道部291263233031601-728数字渠道部427284742846360-1068互动渠道部138106153298149845-3453个代渠道部245792728326668-614农村渠道部595896614466740596重客渠道部338313755236707-846普通中介渠道部176721961619174-442合计473887526014514167-11847（3）预算执行时大都偏离战略发展规划。2021年2月，省公司纪委办/巡察办/审计部、法律合规部/风险管理部共同牵头，其他业务部门配合组成10个检查组，就全省费用预算及市场费用管控情况进行“不通知、不打招呼”的突击检查，先后对怀化、湘西、张家界、娄底、邵阳、永州、郴州、衡阳、株洲、湘潭10家中支公司及其53家区县四级机构进行了检查，检查发现公司各级领导层管理人员变动调整较为频繁，任期一般2-3年，有些仅为1年，因此，大多数新上任中支管理层人员仅重视在任时间的短期经营目标，在费用预算及市场费用的投放上均不太重视机构的长期经营规划和对上级机构长期规划的执行。再往区县四级机构检查发现，四级机构经营管理层基本上对中、长期规划既不了解也不感兴趣，只关注当年任务是否能达成，仅把费用投入到保费见效快的车险市场，无车险与非车险长期统筹发展的全局观，违背省公司高质量发展战略部署，如郴州汝城支公司，农险业务较好，但非农险业务特别是非车险业务发展较缓慢，有较大提升空间。虽有在今明两年挺进全国四级机构100强的想法，但在具体发展思路、非车业务的发展、政保业务的市场调研和推进、费用如何执行管控、如何实现跨入全国100强目标等，没有切实可行的战略谋划及相关工作举措，且与之配套的费用投放想法也没有很好契合汝城经济发展前景趋势，特别是汝城地区在习近平总书记来后即将带动近200亿的经济投入，对公司如何抓住这个契机、实现公司发展量和质的突破与提高，以及费用是否要倾斜或者倾斜多少，支公司经理虽有提及，但对此没有具体的前瞻性的战略思考、可行性调查研究和有效发展的路线图与时间表［29］。从公司整体来看，虽然各级均有制定中、长期经营规划，也有把费用预算管理纳入到战略管理规划中，但大都偏向粗线条，甚至是形式性地喊口号，没有有效的落地举措。1.2全面预算管理成本预算管控不到位2020年-2021年，中国人寿财险湖南省分公司通过对中支公司及四级机构财务合规大检查、现场审计时，发现公司在成本预算管控上存在内、外部管理不到位的问题，从而导致公司部分管理制度空转、形同虚设，其中内部问题主要体现在：（一）成本预算管理意识淡薄2020年11月至12月，由省公司财务部牵头组织7个检查组分两批对14家中支公司开展了财务合规大检查。现场采用本量利分析方法，在对成本性态分析、变动成本计算模式的前提下，综合分析公司在一定经营时期内的综合成本、生效保费和承保利润三者之间的内在逻辑关系，在确定经营盈亏临界点的基础上，进一步验证成本预算管控的效果情况［30］。检查发现，一是各中支公司在投放市场费用上无视财务部下达的年度、季度固定费用、变动费用预算政策。一味地追求保费快速增长从而带动利润的增长，对于公司目标成本的控制还不太重视，大多数地市中支公司为了完成保费的增长考核加大了实际变动成本的支出且陷入了一种盲目扩大的局面，使得公司的成本无节制的增加，比如营业部、湘潭、娄底、郴州、长沙、益阳、常德、衡阳、张家界、邵阳等地区。又加之保险市场上各财险主体的无序扩张和无序竞争无疑加快了拼高成本的恶性循环。这种高费用成本投入带来的效益增长模式，是在提前透支企业的内在价值，压缩企业投入产出利润效用空间。公司这种短期经营行为，反映了管理层淡薄目标成本管理意识，更是基层管理者盲目经营的直接反映；二是中支公司车险费用政策变动频繁且存在超费用政策无书面文件的问题，如永州、怀化、湘潭等地市一周变化3-4次，每次变化政策，基本超过省公司季度变动费用政策5-10%，个别仅通过微信电话、通信电话等方式口口相传，加之成本核算主要通过大量手工Excel表格计算完成，人工核算时间成本过高，缺乏专门对成本核算与管理进行研究的部门或人员，这些问题在中国人寿财险湖南省分公司成本管理过程中还较为突出，且这类问题已是诸多财险公司的通病。表1.2中国人寿财险湖南省分公司2020年本量利经营分析情况项目

单位生效保费综合成本承保利润年度预算实际完成计划完成率综合赔付率综合成本率年度预算实际完成计划完成率长沙160,487144,00889.73%66.29%105.37%1,233-1,836-148.91%株洲33,48032,95098.42%55.50%96.83%56823140.69%湘潭16,38014,74490.01%72.15%117.23%300-347-115.67%衡阳46,86041,42888.41%68.03%103.37%276-151-51.74%邵阳32,38027,35281.47%67.97%100.18%386-504-130.69%岳阳31,52029,12692.40%60.65%96.84%500781156.17%常德39,46033,95586.05%69.48%101.15%449-322-71.69%张家界5,8006,024103.86%55.57%100.55%349-28-7.98%益阳26,07028,772110.36%67.61%101.23%565-854-151.08%郴州22,81320,05287.90%70.15%109.29%553-963-171.21%永州28,04025,66491.53%59.57%98.84%29023681.47%怀化24,81028,863116.34%52.23%95.39%386924239.40%娄底30,28030,985102.33%71.77%109.57%370-224-60.59%湘西6,2206,253100.54%46.34%92.18%322420130.32%营业部5,0003,71271.24%72.23%119.76%122-357-292.65%中支合计509,600473,88792.99%65.06%103.48%6,669-2,995-41.91%省本部0.82%2.08%-6,721-3,80556.62%全省合计509,600473,88785.72%65.92%105.61%13,390-6,800-50.78%（二）成本预算管控手段不合理全省间接成本分摊、部门间成本预算执行、激励费用投放均存在管理不科学、不到位的问题。间接费用成本分摊不精准导致预算政策分配偏差。通过全省成本差异、调阅资料、个别谈话等方法，发现全省对间接费用成本分摊采用的是分险种成本核算方法，该方法目前还不能较好地对间接费用进行科学归集。首先，从单个合作项目来看，我司与某大型集团车商的合作，资源投入其实有三大块：一是前端市场费用政策的投入，即新车、转续保车辆的市场费用政策，一般简单按商业车险保费收入一定比例计算，2020年此项成本投入达到500万元；二是送回修资源置换投入，即保险公司给车行带来多少理赔事故车辆维修资源，车行给保险公司带来多少财险保费，一般双方按事前洽谈好的70%（分子为保险公司理赔事故车辆维修资源/分母为车行给保险公司的财险保费）置换比进行，超过70%的约定置换比成本达80万；三是对理赔事故车辆维修配件价格的折扣投入，该大型车商维修配件价格按市场价格应该打9.5折，然而2020年未打折，高出的0.5折成本投入达到70万元。如果运用传统计算方法核算，分险种成本只能对直接跟单的变动费用，也就是前端市场费用政策的500万进行精准归属，而对超过的送回修资源置换80万、车辆维修配件价格70万间接投入费用还未有科学合理的方法进行核算，仅按各险种保费收入占比在险种间进行简单粗暴地分配，且大都是事后调整，这种调整基本是建立在一定的损失上［31］。对于想要知道某一家车行合作商的真实盈亏情况，其数据结果必定是不科学和失真的。其次，从公司整理经营情况来看，全省2020年产生间接理赔费用11750万元，公司按各渠道保费占比进行分摊，分摊前全省各销售渠道共实现盈利4950万，但在分摊之后亏损6800万。正是因为这种间接费用分摊方式的不科学、不合理，公司又以此数据为预算分配参考基数，用来配置前端销售费用政策，因此各销售渠道所采取的紧缩或宽松费用政策与真实情况存有较大偏差。表1.3中国人寿财险湖南省分公司某车商集团成本分摊情况某车商集团2020年实际总投入成本（万）2020年按分险种核算成本（万）两口径成本差异（万）市场费用政策5005000送回修置换超标成本805.76-71.24车辆维修配件价格超标成本705.04-61.96投入成本合计650510.8-139.2表1.4中国人寿财险湖南省分公司各销售渠道成本分摊情况业务渠道部门2020年实际保费（万）分摊前利润（万）分摊后利润（万）车行渠道部128256977-2203银保渠道部2912618001078数字渠道部42728-527-1586互动渠道部1381061469-1955个代渠道部24579-836-1446农村渠道部5958933571879重客渠道部33831-973-1812普通中介渠道部17672-317-755合计4738874950-6800（2）部门间缺乏协作且未形成闭环管理容易导致预算超支。通过调阅《公司市场费用管理办法》制度文件、个别谈话发现：一是部门间精细化费用管控不到位，不能给管理者提供科学有效预算依据。接着上面所提的与某大型车商合作费用问题，在管理办法中有明确规定各职能部门的责任，但车辆保险部、车行业务部、理赔部等各部门间仅对自己部门主职内容履职，部门间未有效整合资源，未形成融通协作的合力［32］。车辆保险部门主要负责制定和审批新车、转续保车辆的市场费用政策，该部门仅简单比对市场各保险主体费用投放及车商车险赔付情况，未充分结合车行业务部送回修置换比、理赔部配件价格定价等其他费用投入情况来综合确定合理的市场费用政策，而是在部门权限内踩天花板投放费用；二是管理办法中对于财务部门职责范围有模糊不清的地方，缺乏对整个公司成本运用状况的有效控制，未对各部门间的费用执行情况形成一个有效制衡的闭环管理。（3）激励费用存在重复投放导致成本预算超支或浪费。通过历年数据比对、调阅考核方案及奖励兑现文件、个别谈话发现，全省存在部分续保保单奖励重叠、续保保单因内部竞争抬高了成本，造成预算超支或浪费的情况。近两年，普遍存在业务员认领续保保单不积极，认领率偏低，仅认领名下容易续回保单，不容易续回的保单则交给中支续保团队，2020年全省某月份应续商业险保单件数252508件，其中业务员认领保单件数96001件，未认领转交至续保团队保单件数156507件，业务员认领占比37.91%。2019年全省某月份应续商业险保单件数226,456件，其中业务员认领保单件数70200件，未认领转交至续保团队保单件数156256件，业务员认领占比31%。至于认领率偏低原因有二：一是受公司2019年1月正式发文《车险续保认领制度（试行版）》（国寿财险办发〔2019〕14号）影响，要针对业务员认领续保保单数的续回情况进行考核，业务员为规避考核尽量少认领或不领；二是受客户信息真实性不高的影响，业务员即使不认领也不担心别人抢走自己的客户。虽然各中支未对认领率偏低采取有效措施解决，但续保对公司非常重要，各中支公司层面、县/区四级机构层面均会出台阶段性续保考核奖励方案来提升续保率，考核口径按贡献率（自续率+交叉续出率），那么造成了：一是对原归属业务员来说，续保团队帮原业务员续回的保单形成了原业务员的续保率，原业务员可按中支、四级机构续保考核方案进行评奖；二是对续保团队人员来说，帮原业务员续回的保单，可以按基本法进行商业险3%计提工资绩效；三是对整个公司来说，由于续保业务原归属人认领意识不强，分给续保团队人员外呼，但是原业员还是会继续跟进，导致对接客户的人有原业务员、中支续保团队人员，存在内部竞争无形抬高了公司成本的现象。因此，激励费用的重复投放或无形拉高，使得与真实预算情况存在较大偏差。图1.1中国人寿财险湖南省分公司某月份公司续保认领情况表1.5中国人寿财险湖南省分公司某月份公司预算浪费情况年份交至续保团队续回情况重复费用情况某月保单件数（件）保费

（万）奖励业务员（万）计提绩效（万）2020年390647813117.2175.82019年391277825117.4176.1合计7819115638231.6351.9成本预算管控外部问题表现在三个方面：（一）信息不对称导致预算增加在财险行业，信息平台的运用相对来说还比较落后，而且部分关键信息的不透明性或信息失真均加大了财险公司的运营成本。从事保险经济活动的机构或代理人员也容易最大限度地强化自身效用而做出不利于他人的行动，从而产生普遍性的信任危机和道德危机，尤其涉及到各行业的商业机密以及各大用户的私人隐私信息，无疑要导致财险公司运营成本预算增加［33］。2011年之前由于缺乏必要的公众平台信息，我国财险承保理赔方面存在较多的欺诈行为，之后各地保监局和行业协会相继出台了一些应对政策，使得保险信息在一定范围内得以共享，也为财险公司的快速发展奠定了坚实的基础。但在2018-2019年保监会和银监会合并、车险实名制以前，财险公司间对客户真实信息的掌控力度还不够，尤其是那些分散型的客户，信息精准度更是难上加难。这些都是促使财险公司成本预算增大的因素。（二）专业化不够影响预算投入财险公司的通病则是前端销售一直优于后端服务。前端销售涉及到产品设计和销售，主要是为满足客户现实需要，为消费者谋福利以及为提升市场竞争力尽可能地降低费率等等。后援端主要是将公司运营资源进行有效整合，尽可能减少公司资源的重复投入或支出，达到降本增效、降赔增效、减员增效的目的，并通过贴心优质的社会化服务促使财险公司经营规模不断壮大。以往财险公司由于规模考核导向，均只普遍重视前端销售，对后援服务重视还不够，导致前端销售成本投入不太合理，且有重复投入的情况；另外，保险公司在追求规模快速扩大的同时，内部经营管理水平跟不上带来了诸多不适应和不规范性，从而加剧了企业运营成本增加，造成预算的投入［34］。（三）市场机制不健全预算被迫增加在1995年中国第一部保险法颁布后，保险公司如雨后春笋般成立，高速发展的中国保险业同国外破产保险企业一样带有明显的粗放型经营特征，虽然截至目前我国已有3家保险公司破产（东方人寿、国信人寿、安邦保险），但我国保险市场的退出机制仍未建立健全。从国内保监会通报的相关数据来看，2014年-2019年，仅仅5年的时间里，正规保险公司数量就已高达240家，其中财险公司数量有52家，又随着车险市场费率监管的强力推进，以及保险公司与金融公司间的微妙合作关系，虽在一定程度上能够促使财险公司改善服务，但是由于市场淘汰机制不健全，市场上的无序竞争衍生的相关问题还较为严重。有些保险公司为了挤垮其他财险公司的非理性竞争，一系列高费用投放的暗箱操作，甚至打乱了行业原本的正常秩序，最终导致整个财险行业负重前行，经营成本年年攀升［35］。1.3全面预算管理体系搭建不健全（一）过分重视保费规模为导向从历年的考核类文件中可以看出，中国人寿财险湖南省分公司在过去十多年快速发展的阶段，均以规模保费为主要核心诉求，在对地市分支机构的预算考核中，也是把对保费计划的考核置于首位，多年来保费规模考核权重达到了50%及以上，而将成本费用考核和承保利润考核放在次要位置，权重维持在40%左右，其他10%的权重则为能力类和资源整合类考核。随着市场竞争越发激烈，部分中支公司为了完成公司经营计划，以高额的成本为代价，盲目追求业务规模。又加之近几年保险公司车险受行业自律影响，商业车险手续费列支新、旧车分别不能超过26%、21%，这种偏极端地只要保费规模而忽视成本预算管理的做法，给公司带来了很重的费用包袱，应付费用逐年攀升，2019年、2020年因全省未入账、预算外的应付费用居高不下，长久未得到有效改善和消化，省公司总经理室成员先后对永州、怀化、湘潭、长沙、娄底、郴州、湘西等10家中支公司一把手进行了诫勉谈话或个别约谈。高额的市场费用投入已然加重扭曲了正常的保险营销环境，对全省各级机构的效益经营造成了强大冲击，这种持续高额的业务费用从短期来看，虽然能加快保费规模的迅速扩张，但从长期来看，不仅影响同行业恶性竞争，还影响了整个公司价值的创造潜力和造血能力，加大了企业经营风险，不利于企业长期健康高质量发展。表1.6中国人寿财险湖南省分公司历年应付费用情况年份保费规模综合成本率累计应付费用预算数（万）实际数

（万）差额（万）金额（万）较上年增加（万）2020年509600473887-35713105.61%717021102019年429800430806100699.50%506024102018年388800389870107099.20%26501020（二）预算调整及考核奖罚不够严谨通过以现场检查的方式调阅中支公司“一事一报”费用申请签字报告、财务预算执行情况表等存档资料，发现各机构为了达成预算业务计划目标，有些地市中支公司经常以业务发展为由向省公司申请追加预算，省公司基于以保费规模考核为主导，又加之上下级机构项目信息不对称、人情世故等种种原因，省公司预算管理办公室往往只能对其报告进行“仪式审查”，报告内容及审查的要素未能涉及申请事项的“核心根本”，形式上均无法据实判断项目预算是否真正合理，通过访谈相关人员才还原了事情头尾。因此每月在分配各地市中支公司预算额度时经常是半公开半透明状态，造成“老实人吃亏”效应。在全省每月预算额度一定的情况下，对于分得相对较少的中支公司，因自身业务发展需要经常会动用自身额度中的其他版块预算来优先满足业务发展需要，造成“拆东墙补西墙”“个别科目预算超支”的情况［36］。省公司的预算管理职能部门与各地市中支公司的预算执行职能单位之间的关系，本应坦诚布公地一体推进，但往往演变成一种非良性的竞争博弈关系。这将直接导致省公司预算管理办公室在考核各地市中支公司或者省公司各部门完成情况时，进退两难，面对的这种“超支情况”到底是履职管理不到位的结果，还是预算过紧的结果，无法精准识别和衡量。这种临时性政策在一定程度上冲击了长期性政策的稳定性和延续性，又加之在实际的预算控制中使用的是一刀切的管控政策，各地市中支公司大多出现了不适应性的情况。（三）预算编制不够科学通过现场检查和日常工作对接的机会，对各层级人员进行了相关谈话了解：一是全员参与度不够。在中国人寿财险湖南省分公司的全面预算管理主要以财务部门为主，业务部门等其他职能部门全程参与度较低，全面预算管理责、权、利还不相匹配。二是预算编制方法较为单一。现行的预算编制虽有零基、增量、固定及弹性等多种预算编制方法，但在实际执行过程中，预算编制的方法比较单一。每年的业务预算、费用预算等，各地市中支公司一般采用增量预算法或分险种费用率的预算方法，通过参照近两年经营数据，同时结合下一年度计划要达到的业务同比增长或者标准费用率来共同编制。根本没有对各地市中支公司当地经济实情、人口数量及可支配的收入等宏观因素情况来综合考虑，也未对当地财险市场的保险深度、保险密度、市场占用率、产品优劣势等因素进行深入挖掘［38］。因此，预算的编制范围不够广，以及编制预算时所要参考和依据的相关信息不够充分，这种只管大账，不算小账，缺乏资源有效整合的操作，在某种程度上也容易产生浪费现象。三是各方博弈存有预算误差。因保费计划、费用完成情况均纳入到机构或部门的KPI考核，因此，各地市中支公司、省公司各职能部门又在预算编制方法本就单一的基础上，凭借上下级机构或部门间信息不对称、存有一定专业性壁垒的特点，想尽一切办法争取自身考核最大利益，让保费任务考核低至地板线，费用预算额度却高至天花板。各方博弈产生的预算误差让预算编制失去了相应的公平性、公正性和合理性。（四）预算控制还不到位通过调阅预算报批存档资料、相关财务凭证、个别谈话发现，中国人寿财险湖南省分公司全面预算管理在事前控制、事中控制、事后控制均存有短板，主要表现在：一是预算事前管控比较粗放，未严格按照事前先动支的要求履行职责。公司将预算额度分为预算内额度和预算外额度，针对预算所属类型不一，管控的要求也不一。对于预算额度内的列支事项，无需事前动支且无相关节点把控事项是否合理、是否真实。只要是在预算额度内、在财务部门报账时面上逻辑能说通且附件齐全即可顺利报账。对于预算外的费用列支相对较为严格，要求事先“一事一报”，得到相关职能部门及机构领导层签字认可，方可列支。不同的管理态度造就了各地市中支公司、省公司各部门率先用完预算内的费用额度，再以业务发展为由争取预算外的费用额度。而且报销经常以培训费、会议费、宣传费、专业劳务服务费等名目进行，存在套取大额资金用来挪作它用。二是财务事中控制流于形式，节点跟踪不到位，很难涉及到过程管控的要害。财务相关工作人员对业务部门或地市机构具体业务事项