第七章 绩效考核

人力资源管理（附微课第4版）吴少华主编人民邮电出版社出版第七章绩效考核（1）了解绩效考核的内涵及其作用，（2）掌握绩效考核的方法、绩效考核的原则、绩效考核的流程、绩效考核流程中存在的问题及防范措施、绩效考核的反馈等内容。具备根据具体的情况，灵活地选择相应的绩效考核方法开展绩效考核工作的能力。【知识目标】【能力目标】【素养目标】理解职业道德对绩效考核的影响，培养和传递爱岗敬业、忠于职守的职业道德。绩效考核概述目录1绩效考核的标准和内容2绩效考核的方法3绩效考核的实施4猫主人养了一只花猫，这只花猫已经习惯了养尊处优。为了改变这种状况，主人觉得有必要给它布置一些任务让其不至于整天无所事事。于是，主人让花猫每天都去抓老鼠，并且承诺只要抓到了老鼠，就给花猫鲜鱼吃。鲜鱼对花猫的激励作用很大，于是花猫开始了抓老鼠的尝试。然而一开始，由于花猫对抓老鼠的技能已经很生疏了，所以第一天花猫饿了肚子。第二天，花猫在饥饿的压力下变得勤奋起来，在傍晚有了收获——逮到了一只老鼠。但是，这个时候花猫留了个心眼，为了每天都有鲜鱼吃，它并没有杀死这只老鼠，而是与老鼠达成了一个协议——每天老鼠都出来转一圈，而后花猫叼着它去主人面前晃一晃邀功，获得鲜鱼后，分给老鼠鱼尾巴。老鼠答应了，于是每天花猫都能够获得主人奖励的鲜鱼，老鼠也得到了鱼尾巴。（详细内容参见课本）如何考核很重要第一节绩效考核概述一、绩效的特点多因性多维性动态性123二、绩效考核和绩效管理绩效考核运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估的过程和方法1绩效管理一种是通过绩效考核获得员工工作的真实信息；另一种是通过绩效考核，有针对性地开发员工的潜能2绩效管理与绩效考核的区别及联系（1）绩效管理是一个管理的过程，包括许多管理的环节。（2）绩效考核是一个考核环节，是绩效管理工作中最重要的环节之一。（3）绩效管理四步曲：绩效辅导绩效目标绩效评价（考核）绩效反馈1.绩效管理的特征1持续的管理过程2建立共识的过程3有效管理员工的方法4目标的双赢部门职能不同

目的不同

工作重点不同方向不同经理人员的角色不同不同点绩效管理与绩效考核2.效管理与绩效考核的差异确定员工的薪资报酬的依据人员调配和职务升降的依据人员培训的依据对员工进行激励的手段三、绩效考核的作用第二节绩效考核的标准和内容绩效考核的标准工作业绩考核工作行为考核工作能力考核工作态度考核一、绩效考核的标准具体内容参见课本二、绩效考核的内容及应注意的问题绩效考核的内容体现了组织对员工的基本要求。绩效考核的内容是否科学、合理，会直接影响绩效考核的质量。如果组织有比较完善的人力资源管理制度，那么就可以从职位说明书上找到完成任务的基本要求，并据此建立相应的指标考核体系。绩效考核的内容绩勤能德第一，考核内容不必整齐划一；第二，对这四个方面应该有准确的理解注意事项绩效考核应注意的事项第1种错误做法：重绩效考核，轻绩效管理过程。第2种错误做法：绩效考核仅由部门领导说了算。第3种错误做法：流于形式，为了考核而考核。第4种错误做法：考核权重所占比例一刀切。第三节绩效考核的方法相对评价法是指在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。一、相对评价法将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。1．序列比较考核法成对比较法亦称配对比较法、两两比较法，此法要将全体被考核员工逐一配对比较，按照两两比较中被评为较优的总次数确定等级名次。2．成对比较考核法3．强制分布考核法具体内容参见课本在进行目标制定时，上级和下属都必须依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标，然后双方进行沟通，找出两者之间的差距以及差距产生的原因，提出解决方法，然后重新确定目标，再进行沟通和讨论，直至取得一致意见。1．目标管理法二、绝对评价法2．行为锚定等级评价法关键业绩指标无效目标关键业绩指标有效目标按时完成西北区的货款回收工作销售部必须在本年10月31日之前，全面完成对西北区的货款回收工作（货款回收率达到100%）缩短货款回收周期本年货款回收周期从去年的平均100天缩短到80天交货准时率比上季高本年第四季度交货准时率比第三季度提高3%3．关键业绩指标法具体内容参见课本又称“360度评估反馈”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法1．360度考核法三、描述法关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。2．关键事件考核法具体内容参见课本平衡计分卡是一种更为综合的绩效考核方法，它是从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。四、平衡计分卡平衡计分卡原理及流程分析（1）以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务、客户、内部运营、学习与成长等四个方面的一系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡。（2）依据各责任部门四个具体目标设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅要与公司战略目标高度相关，而且要采用先行与滞后两种形式，兼顾和平衡组织长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。（3）由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在四个具体目标上的执行情况，及时反馈、适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。第四节绩效考核的实施453621公开与开放的原则反馈完善原则定期化和制度化原则目的性原则可靠性与正确性原则可行性与实用性原则一、绩效考核的原则员工的直接上级员工自己员工的同事外界的专家或顾问员工的下属客户二、绩效考核的主体制订计划：首先要明确考核的目的和对象，选择重点的评估内容、评估时间和方法。1技术准备：包括拟定、审核评估标准，选择或设计评估方法，培训评估人员等。2收集资料信息方法有：生产记录法、定期抽查法、考勤记录法、项目评定法、减分抽查法、指导记录法。3分析评价这一阶段的任务是对员工个人的德、能、勤、绩等做出综合性的评价。4绩效考核反馈让员工了解自己工作情况，肯定员工所取得的成绩，解决仍存在的问题。5制订绩效改进计划根据员工有待发展提高的方面所制订的、在一定时期内完成的系统计划。6三、绩效考核的流程1.信息不对称带来误差及其防范措施含义：企业领导或者人力资源部门不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。对策：考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合。四、绩效考核流程中存在的问题及防范措施含义：如果对考核方法选择不当，也会使考核结果产生偏差。对策：要根据考核目的、考核内容等合理地选择考核方法。2．考核方法选择不当及其防范措施3．组织文化带来的误差及其防范措施含义：组织文化是影响管理者和员工们行为的大环境，因此对绩效考核也有很大的影响。对策：良好的气氛中客观地考核大家的绩效。4.晕轮效应及其防范含义：过于看重某些特别的或突出的特征，而忽略了被评估人其他方面的表现和品质。对策：应充分理解各考核要素间相互关系；对各考核要素应分别考核，不要同时进行考核。5.居中误差及其防范含义：考核对象的评价相差不多，或者考核结果都集中在考核尺度的中心附近。对策：加强对考核者的培训，扭转其观念；明确各考核要素的等级定义。6.近因效应及其防范含义：人们对于最近发生的事情印象会比较深刻，而对于远期发生的事情印象会较为淡薄。对策：加强对被考核者平时工作中关键事件的观察和记录。7.偏见效应及防范含义：考核者对被考核者存有某种偏见或个人差异（年龄、种族、性别）从而影响对其工作绩效的评估。对策：认识到偏见效应的存在，认真客观地评价员工近一阶段的绩效。8.被考核者对考核工作认知的偏差及其防范措施含义：一是员工对考核工作态度淡漠；二是员工对考核工作抱有抵制情绪。对策：通过培训使员工认识到考核工作对于企业和员工的重要意义。工作业绩行为表现改进措施新的目标（一）绩效沟通的内容五、绩效考核的反馈正式沟通是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。1非正式沟通非正式沟通是未经计划的，其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈。2（二）绩效沟通的方法应该做的事情不应该做的事情事先做好准备聚焦于员工的工作表现和今后发展对评价结果给予具体的说明确定今后发展所需采取的具体措施思考自己今后在员工发展过程中所充当的角色对员工理想的表现给予强化重点强调未来的工作表现教训员工只讲表现好的一面只讲表现不好的一面只讲不听过分严肃或一直强调某些失误认为双方有必要在所有方面达成一致将该员工与其他员工进行比较表7.4负责人或管理者在绩效反馈面谈中应注意的事项（三）绩效反馈面谈的要点绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。组织通过对员工工作绩效的考核，获得员工工作状况的相关信息，便可据此制定相应的组织人事决策与措施，提高组织的效能。所以绩效考核具有监控和调整的功能。绩效的主要特点有多因性、多维性和动态性。绩效考核是指组织在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。它的作用有以下几个：是确定员工薪酬的依据、是人员调配和职务升降的依据、是人员培训的依据、是对员工进行激励的手段。绩效管理是指组织有效管理员工并确保员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。绩效管理与绩效考核的差异有目的不同、工作重点不同、方向不同、经理人员的角色不同、部门职能不同。绩效考核标准应包括的内容有工作业绩考核标准、工作行为考核标准、工作能力考核标准、工作态度考核标准。绩效考核的内容有“德”“能”“勤”“绩”。相对基础性的绩效考核的方法可分为四大类：一是相对评价法，包括序列比较考核法、成对比较考核法和强制分布考核法；二是绝对评价法，包括目标管理法、行