第八章 薪酬管理

人力资源管理（附微课第4版）吴少华主编人民邮电出版社出版第八章薪酬管理（1）了解薪酬的含义及常见的薪酬制度；（2）掌握薪酬体系设计的原则；（3）掌握薪酬体系设计的运作程序。具备设计薪酬制度的能力。【知识目标】【能力目标】【素养目标】正确理解工作的意义，正确评价劳动报酬体系，培养全面的劳动意识和劳动观念。薪酬管理知识（一）目录1薪酬管理知识（二）2薪酬体系设计3薪酬制度设计4某公司实行了公司工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准。岗位等级和分配标准经职工代表大会通过后形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每大类岗位又划分出十多个等级，每个等级的岗位都有相应的工资和奖金分配标准。科研岗位实行职称工资，管理岗位实行职务工资，生产岗位实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年年末对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高奖励可达到20万元。从总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开了薪酬差距。（详细内容参见课本）第一节薪酬管理知识（一）一、薪酬的内容12345工资奖金津贴股权福利最简单有效的激励方式：干股激励干股是指未出资而获得的股份的分红权，并不是指真正的股份，只是假设拥有这么多的股份，并按照相应比例分取红利。通常是对业务或技术骨干，希望给予一定的红利，给予部分控制权，所以就假设他们有一定比例的股份参与分红的激励措施。华为公司的股权激励经过多年实践检验，证明是一个十分成功的案例。华为公司的股权激励实际上是分享制，而不是股份制。任正非把原本属于股东的利润，按贡献大小让与数万员工分享，通过让员工分享公司利润，激励员工工作动力。华为公司的股权激励是员工激励与公司融资的结合。公司通过股权激励获得了大量资金，又由于华为公司的经济效率很高，员工的资金在公司可以获得很高收益。“让利益，留权力”。由于采用虚股激励，公司的实际控制权始终掌握在任正非等少数股东手中，员工分享利益，但不分享权力。华为公司仍然是依靠一位“明君”指引航向，公司发展战略和治理体系的改变仍靠他来掌控，他使华为公司获得了30多年的高速发展。目前正在实施的董事会领导下的CEO轮值制度，酝酿着下一位“明君”的诞生。对组织功能1.激励功能2.调节功能3.增值功能4.竞争功能5.配置功能6.导向功能对员工功能1.满足基本保障功能2.满足精神需求功能3.满足公平需求功能对社会功能1.薪酬调节着劳动力的供求和劳动力的流向；2.也调节着人们对职业和工种的评价；二、薪酬的功能第二节薪酬管理知识（二）影响薪酬的个人因素1．员工个体的差别2．员工岗位及职务差别影响薪酬的外在因素1．国家的有关政策和法令法规2．社会平均工资水平和经济发展水平3．劳动力市场的供需状况4．当地的生活水平5．行业薪酬水平的变化影响薪酬的内在因素1．组织所处的发展阶段2．组织的经营状况3．工作的特点和条件4．组织文化5．工会组织和劳资谈判一、影响薪酬的因素12345公平性竞争性激励性经济性合法性二、薪酬管理的原则组织与员工关系存在的前提具有激励的功能具有信息传递的功能个人“自我实现”与否的一个外在的判断依据三、薪酬管理的职能不要做难以被加薪的六种人凡是在职场中不容易被加薪的人，都是在工作表现或者工作业绩上存在问题的。一般可以分为以下六种：不够主动型。在企业中有这样一类人，他们在工作上表现得不够主动，老是要主管或者经理催着才会努力工作，显然他们想要得到加薪的机会是无比艰难的。与世无争型。这种人在工作中表现出一副无所谓的状态，无论对于什么事情都表现出与世无争的态度，虽然工作表现兢兢业业但很难得到上司赏识。幕后英雄型。这种类型的人在工作中任劳任怨，认真负责，可是工作却很少被人知道。很多时候自己的业绩反而被别人拿去在老板面前邀功，最后只能与加薪背道而驰。默默无闻型。这种人在企业中对任何要求都笑着接纳，对于同事的任何要求都不推辞，当然你可能会拥有一个好人缘，然而想要获得加薪估计也很悬。牢骚抱怨型。无论是企业老板还是部门主管，最讨厌的就是斤斤计较、牢骚满腹的人，工作中不愿意多干一点，干多了就抱怨。试想这样的人怎么可能加薪？偷奸耍滑型。相信对于这种人不能被加薪会很容易理解，偷奸耍滑的人一般是很难将工作出色完成的，鉴于加薪和工作本身的关联，道理显而易见。在日常工作中，想要获取加薪不仅要踏实肯干，而且要勇于表现，看准机会积极争取，这样才能获得好的结果，“自我实现”的感觉才能更好!第三节薪酬体系设计453621合法原则战略原则经济原则激励原则竞争性原则公平原则一、薪酬体系设计的原则企业薪酬设计的四点注意事项一、没有发展战略就没有薪酬设计就像行军打仗需要良好的兵法韬略一样，企业的薪酬设计也不是孤立而行的。薪酬设计需要和企业的发展战略、员工需求以及外部环境进行有机的结合，而且企业必须根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。二、人本化是薪酬设计的核心内容人本化是企业薪酬管理的重要原则，当然也是企业薪酬设计的核心内容。当然以人为本是要员工以认同企业价值观为基本前提，企业鼓励什么、摒弃什么要让员工一目了然，并通过正确的价值观管理来进行薪酬设计。三、在差异化中寻求公平一般而言，薪酬设计中的公平都是相对的，然而差异化却是不可避免的，关键要在两者之中寻求平衡点。其实很多时候在企业的薪酬设计中，诸如同工不同酬的情况是不可避免的，因为即便工作相同、岗位相同，但是员工的工作技能和态度是不同的。一般而言，薪酬差距主要有两种：一是不同岗位的薪酬差距；二是同一岗位不同等级的员工薪酬差距。第一种差距可以通过岗位评价来解决；第二种情况在岗位评价的基础上，还要综合考虑员工的能力素质、员工对企业的贡献积累性等因素来作出具体的评判。四、企业文化应融入薪酬设计薪酬设计直接与企业的发展阶段和所倡导的企业文化紧密相联，这两者不应该是相互脱离的，当然很多民营企业可能根本就没有展示自己个性的企业文化，所以这也是导致他们薪酬设计比较困难的重要原因。比如在企业创业期，通过低固定加高浮动的薪酬结构鼓励员工努力工作，增加员工压力；成长期可以通过采用固定薪酬和浮动薪酬合理调配的层次结构，来更好地激励和留住员工；成熟期则可以通过高固定低浮动的薪酬结构，来增强其稳定感和归宿感，为企业的持续发展提供人才保障。工作分析是确定完成各项工作所需的技能、责任和知识的系统过程职位评价是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值进行评估的管理方法，以职位的价值点数来反映职位的价值。方法有四种：排序法，分类法，元素比较法，评分法薪酬调查是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。要考虑以下问题（1）企业薪酬现状调查。（3）薪酬影响因素调查（2）进行薪酬水平调查薪酬定位是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程。薪酬结构设计采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。薪酬体系的实施和修正可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据，动态地修正薪酬体系。二、薪酬体系设计运作程序第四节薪酬制度设计职位薪酬制度是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。一、职位薪酬制度薪酬档位的定义及设计一、什么是薪酬档位？薪酬档位通常怎么设计？首先，薪酬的档位数量必须是单数，因为在设计某个职位等级的基准薪酬时，通常选取的都是中位值，但在实际操作中，将人与岗位进行匹配的时候，岗位上的某个人不一定总是完全对应该档位的薪酬中间值，可能高一些、可能低一些，所以薪酬档位必须是单数，否则会存在薪酬等级的正负分布不均衡的情况，容易引起员工的不满情绪，也不利于薪酬套档。二、薪酬档位是越多越好吗？为什么？薪酬的档位并不是越多越好，因为需要考虑相邻薪酬等级之间的重叠度，还要考虑在某一薪酬等级的带宽问题。如果薪酬档位太多，就会导致薪酬带宽太大，则相邻薪酬等级的重叠度也就会越高，不利于职位等级的合理划分。薪酬档位的定义及设计薪酬档位也不宜过少，因为过少的薪酬档位意味着处在该薪酬等级内的员工加薪的空间较小，并且我们都清楚企业里的高等级职位永远都是稀缺的，所以，通过宽带薪酬相当于给员工设计了一个薪酬发展通道—薪酬档位数量过少就意味着薪酬发展通道过短，会降低薪酬激励的效果；此外，过少的薪酬档位也会导致在职位评估之后，现有的薪酬带宽无法覆盖员工在职位评估之前的薪酬数值。虽然进行薪酬设计并非为了加薪，而是为了理顺企业内部各个职位的相对价值高低，同时给薪酬调整提供合理依据，但从事实操作的角度看，职位评估完之后，可以不加薪或少加薪，但不太可能降薪，除非企业原有的薪酬定位就极高或者想解除劳动关系。对于大多数企业而言，每个薪酬等级设置9档的薪档基本可以满足需要，但某些大型企业，最多的时候能达到13档。职位薪酬制度在确定基本薪酬的时候基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬，（一）职位薪酬制度的特点1实现了真正意义上的同工同酬，是一种真正的按劳分配体制2有利于按职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低3晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力（二）职位薪酬制度的优缺点优点当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫有利于按职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低缺点（三）职位薪酬制度的设计流程职务美工采购运营客服财务得分美工

√1采购√

√√√4运营√

√2客服√

√

√3财务

0表8.2配对比较职务排列表要素计点法通常包括三大要素：一是薪酬要素；二是反映每一种薪酬要素的相对重要程度的权重；三是数量化的薪酬要素衡量尺度。职位评价的方法一般有三种：排序法、归类法、要素计点法职级类别岗位条件A级岗具有教授任职资格，专业教师具备“双师”认证资格，学院根据具体情况商定B级岗具有教授任职资格，专业教师具备“双师”认证资格C级岗具有副教授任职资格或博士学位，专业教师具备“双师”认证资格D级岗具有讲师任职资格或硕士学位，专业教师具备“双师”认证资格E级岗具有助教任职资格F级岗具有学士学位，听从系里安排表8.3归类法示例：某学校教学岗位职级绩效工资制度主要以员工的工作效率、劳动产品数量和质量、为企业创造的经济效益或其他贡献为依据，把员工个人业绩与个人收入直接挂钩，确定员工工资报酬的工资制度。绩效工资制度二、绩效工资制度优点缺点有利于发挥工资激励机制，实现组织目标与个人利益的统一；有利于分配向优秀员工的倾斜，提高效率、减少成本绩效工资对绩效差的员工会产生逆反心理和约束乏力的负面作用；易于产生虚报业绩或忽视质量的行为；对员工业绩的准确评估和有效监督相当困难1．绩效工资制度的特点职务付酬因素技能智力体力责任工作环境技术员11212机床操作工23121文员32333表8.4按职务付酬因素排列的标准工作2．业绩评价的手段具体内容参见课本结构工资制度又称分解工资制或组合工资制，结构工资制度是指基于工资的不同功能划分为若干相对独立的工资单元，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区分和量的比例关系的工资结构。三、结构工资制度基础工资岗位（职务）工资或技能工资效益工资浮动工资年功工资设计结构工资制的基本模式确定各工资单元的内部结构确定各工资单元的最低工资额测算、检验并调整结构工资制方案拟定职工纳入结构工资制的具体办法结构工资制的实施和应注意的问题具体内容参见课本具体内容参见课本

窄带薪酬工资浮动范围小，级别较多，甚至会有二三十个。窄带薪酬模式是一种传统模式，岗位薪酬实质上属窄带薪酬，岗位变化薪酬也随之发生变化。宽带薪酬工资浮动范围比较大，级别较少甚至可能只有几个。宽带薪酬实质就是从注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬，职级减少，很多岗位被归类到同一个薪酬级别当中，带宽拉大，员工薪酬有了更大的升降幅度。四、薪酬的带宽薪酬带宽示意图1．带宽的计算和带宽的设计带宽是指某薪酬级别的最小值和最大值的区间变动范围，也可以理解成每一薪酬级别下限到上限的涨幅，通常用百分比表示，计算公式为带宽=[（最大值/最小值）-1]×100%如，某薪酬级别的最高工资1万元，最低工资5000元，则该级别的薪酬带宽=[（10000/5000）-1]×100%=100%。宽带薪酬的带宽一般超过100%，通常在100%～400%。窄带薪酬的带宽通常在80%或100%以内。能力差异对工作的影响并不是特别大的低端职位的带宽一般为20%～30%，对个人能力要求高的业务岗带宽能到60%以上。2．中位值、级差、重叠度中位值是指对应薪酬级别中处于中间位的薪酬值。中位值为（N+1）/2所对应的薪酬值，其中N指数列的样本数量。当N为单数时，中位值为中间数据的薪酬值；当N为双数时，中位值为中间两个数据的平均值。当中位值和带宽确定后，我们就可以计算出此等级的最高值和最低值。当企业要制定或调整薪酬结构时，多会根据市场定位并参考市场中位值来确定中位值。级差是指两个相邻薪酬级别的中位值的增长率，计算公式为：级差=[（较高职级的薪酬中位值/较低职级的薪酬中位值）-1]×100%级差越大，薪酬结构中的级别数越少，一般来说，级差随着薪酬的提高而逐渐加大。级差范围一般为30%～40%比较合理。在制定中位值级差时有两个需要考虑的因素：级差过大，员工晋升的付薪成本较高，即企业负担过重；级差过小，那么晋升员工不能得到相应激励。重叠度是指在两个相邻的薪酬级别之间的交叉或重叠程度。计算公式为重叠度=（低等级薪酬级别的高位工资-高等级薪酬级别的低位工资）/（高等级薪酬级别的高位工资-高等级薪酬级别的低位工资）×100%不同的重叠度，体现出不同的激励程度，通常重叠度越大，激励作用越大。一般在薪酬结