《ERP原理与实施教程-基于金蝶K3 Cloud创新管理平台》课件汇 4.计划管理-17.ERP的实施

第4章计划管理ERP原理与实施导入案例：计划管理的重要性——为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过近期计划进行实施；——能根据市场需求和组织能力，编制企业的年度、月度计划，使生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行；——充分挖掘及合理利用企业一切资源，合力配合，不断改善企业各项技术经济指标，以取得最佳经济效益；——通过计划工作的表格化、工具化、量化，推动企业各项管理工作的规范化、程序化、步骤化，使企业高效有序运行。目录4.1ERP系统计划层次4.2销售与运作规划4.3主生产计划4.4物料需求计划4.5能力需求计划计划是企业管理的首要职能，是企业指导生产经营各项活动顺利进行的前提。没有计划就没有控制。目标：实现组织活动的预计，并控制各项生产活动。4.1ERP系统计划层次ERP的计划层次体系有5层（1）第1层次——企业经营规划(BP)BusinessPlan，BP企业的经营规划是计划的最高层次，经营规划是企业总目标的具体体现。企业经营规划的目标，通常以货币或金额表达，具有较大的预测成分。4.1ERP系统计划层次（2）第2层次——销售与运作规划(SOP)SalesandOperationPanning，SOP根据企业经营规划的目标，把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的销售量和生产量来表达，制订一个均衡的年度运作计划大纲。是编制主生产计划(MPS)的依据。4.1ERP系统计划层次（3）第3层次——主生产计划(MPS)MasterProductionSchedule，MPS以生产计划大纲为依据，按时间段计划出企业应生产的最终产品的数量，以及交货时间，并在生产需求与可用资源之间做出平衡。是计划系统中的关键环节。4.1ERP系统计划层次（4）第4层次——物料需求计划(MRP)MaterialRequirementPlanning，MRP根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期。4.1ERP系统计划层次（4）第4层次——物料需求计划(MRP)和能力需求计划(CRP)CapacityRequirementPlanning，CRP对物料需求计划的具体化,确定每种自制件所需求相关加工中心的工时数计划。是形成具体的车间作业管理与采购作业计划的依据。4.1ERP系统计划层次（5）第5层次——车间作业管理（SFC）和采购作业计划ShopFloorControl,SFC是MRP的运行产生的车间作业计划。该计划进一步生成以零件为对象的加工单和以工作重心为对象的派工单。采购作业计划是企业年度综合计划的有机组成部分，是企业组织订货或采购的重要依据。企业物料采购计划工作的内容，主要包括计划编制、执行和控制工作。运行MRP的结果一方面生成计划的生产订单，另一方面生成计划的采购订单。4.1ERP系统计划层次*附加-ERP生产计划体系

ERP系统的计划管理继承是MRPⅡ的所有计划管理内容和方式，并且在此基础上不断完善计划方式和扩充计划对象，形成一个完整的计划体系。这些计划、控制和管理模块又可以根据企业信息化基础分阶段集成和运行，提高了软件系统的适应性、经济性和实用性。生产计划的内容及主要类型战略计划，3-5年年度生产计划，1年进度和控制计划，半年计划层次从宏观到微观，由战略级到战术级，有粗到细的深化过程。生产什么？生产多少？何时需要？需要多少能力资源？有无矛盾？如何协调？计划层次计划流程以经营规划为总纲建立并维护产品供销平衡；协调销售部门，根据客户销售预测情况制定销售规划；协调生产部门，制定主生产规划，下达生产订单；根据主生产计划和库存物料情况，维护原材料的供求平衡；协调库存部门和采购部门，制定采购计划。基础数据提前期：作业开始到作业结束所花费的时间。工作中心：是各种生产加工单元的总称。工艺路线：说明零部件加工顺序或装配过程的文件。时段：时间段落或时间跨度。时区：描述产品在某个时刻处于其计划期内的时间位置。时界：两个时区之间的分界时刻点，表示时间界限。工厂日历：计划所使用的，特殊编排的工作日期。库存记录：说明物料存放地点的静态信息和说明物料可用量的动态信息。需求时界提醒计划人员，早于这个时界的订单已经在进行最后的总装，需要保持计划的稳定性，不能轻易变动。计划时界提醒计划人员，在这个时界和需求时界之间的计划已经确认，周期较长的物料订单已经下达，资金已经投入，材料和能力资源已经开始消耗，如无必要，系统不再自动更改。时区、时段和时界目录4.1ERP系统计划层次4.2销售与运作规划4.3主生产计划4.4物料需求计划4.5能力需求计划4.2销售与运作规划4.2.1销售与运作规划的作用4.2.2销售与运作规划报告4.2.3制定销售与运作规划的流程4.2.1销售与运作规划的作用一是在企业的经营规划与详细计划和执行过程之间起到关键的连接作用。二是管理所有的下层计划。管理好销售与运作规划，就抓住了对整个企业管理和控制的关键。4.2.2销售与运作规划报告

销售与运作规划报告提供关于销售规划、生产规划以及基本的绩效度量信息，从而使得销售与运作规划可以得到有效的管理。

报告中要显示销售规划和实际的销售量，生产规划和实际的生产量，当前和计划的库存量，或者当前和计划的未交付客户订单，既有未来的计划信息，又包括历史信息。

销售与运作规划报告一般由3部分构成，即销售规划、生产规划以及库存或未交付订单计划。销售与运作规划报告——面向库存生产的产品族：手推式剪草机4.2.2销售与运作规划报告销售与运作规划报告——面向订单生产的产品族：载重卡车4.2.2销售与运作规划报告4.2.3制定销售与运作规划的流程第一步，收集数据第二步，需求计划阶段，生成销售与运作规划报告第1版第三步，供应计划阶段，生成销售与运作规划报告第2版第四步，销售与运营规划预备会议，生成销售与运营规划报告第3版第五步，销售与运营规划高层会议，生成销与运作规划报告第4版目录4.1ERP系统计划层次4.2销售与运作规划4.3主生产计划4.4物料需求计划4.5能力需求计划4.3主生产计划4.3.1主生产计划的数据4.3.2主生产计划的编制过程4.3.3主生产计划的实施4.3.4粗能力计划4.3主生产计划Master

Production

Schedule,

MPS确定每一个具体产品在每一个具体时段的生产计划。由生产规划导出指明具体物料的生产率，具体生产的产品数量和时间。解决了“生产什么”的问题主生产计划的作用包含了来自人的经验决策迅速、准确满足客户订单的需要是物料需求计划的直接来源联系并平衡了市场需求和生产制造有效避免了市场变化对生产过程控制的冲击使生产处于最佳资源配置状态运作4.3主生产计划客户需求4.3主生产计划稳定的主生产计划4.3主生产计划4.3.1主生产计划的数据生产预测实际需求未消耗预测总需求可承诺量若可签约量在第一个时区不为零，且预计可用量不为负，则形成主生产计划报告！4.3.2主生产计划的编制过程确定时界确定生产预测确定统计各时区的客户订单确定配件预测量计算未兑现预测量计算总需求量设置主生产计划计算预计可用量计算可签约量（ATP）计算累计可签约量(累计可承诺量)主生产计划的编制流程图4.3.2主生产计划的编制过程需求时界计划时界计算并判断能否生成主生产计划！4.3.2主生产计划的编制过程过去12345678910生产预测200200200200200200200200200200配件预测增加的

客户订单13028预测的

客户订单198145234145167145150100340未兑现的预测总需求主生产计划40004000400040004000预计可用量175377232375175245172171721717可签约量累计可签约量过去123456789101.生产预测2002002002002002002002002002002.配件预测00000000003.增加的客户订单130284.预测的客户订单1981452341451671451501003405.未兑现的预测600-198-145-234=23200-145=556.总需求198234+23=2577.主生产计划400040004000400040008.预计可用量175175+400-198=3779.可签约量17580(-49)0(-70)400-150-100=150400-34=36610.累计可签约量183183183183183183333333699699需求时界计划时界1

-

43+4+58t-1+7-67-4-3负值累计10t-1+99t-1+94.3.2主生产计划的编制过程过去12345678910生产预测200200200200200200200200200200配件预测增加的

客户订单13028预测的

客户订单198145234145167145150100340未兑现的预测002355335550100166200总需求198145257200330228200200200200主生产计划40004000400040004000预计可用量175377232375175245172171721717可签约量17580000015003660累计可签约量175183183183183183183333333699699需求时界计划时界可生成主生产计划！1

-

42+3+4+58t-1+7-67-4-3负值累计10t-1+99t-1+94.3.2主生产计划的编制过程过去12345678910生产预测200200200200200200200200200200配件预测增加的

客户订单13028预测的

客户订单198145234145167145150100340未兑现的预测002355335550100166200总需求198145257200330228200200200200主生产计划200200200200200200200200200200预计可用量175177232175175451717171717可签约量175-1900002750100166200累计可签约量175156156156156156183233333499699需求时界计划时界计算并判断能否生成主生产计划！4.3.2主生产计划的编制过程

4.3.3主生产计划的实施

（1）主生产计划维护的原则（2）控制对主生产计划的修改

需求真的发生变化了吗？

对生产规划有什么影响？

能力可用吗？

物料可用吗？

成本和风险如何？目录4.1ERP系统计划层次4.2销售与运作规划4.3主生产计划4.4物料需求计划4.5能力需求计划

4.3.4粗能力计划

粗能力计划的处理过程要将产品或最终项目的主生产计划转换成关键工作中心的能力需求。

输出的内容要包括关键工作中心的代码及描述、时区、在一个时区内总的能力需求以及总的能力可用量。

4.3.4粗能力计划

4.3.4粗能力计划

构造能力清单（BOL）

负荷是指为生产一个单位的主生产计划物料所需的对某个关键工作中心的准备和加工时间。

一个工作中心的偏置时间则用来指明该工作中心的工作要在主生产计划物料完成之前的几个时区进行。

4.3.4粗能力计划

能力清单（BOL）的构造步骤

将主生产计划物料的BOM展开到所有的制造层次（包括提前期）。

依据工艺路线确定所需的工作中心和个工作中心为加工所有子项物料所需的标准工时。

按工作中心和偏置时间把子项物料所需工时进行分组累加（即把工作中心和偏置时间相同的工时相加）。

对所选定的关键工作中心提取其工时负荷和偏置时间，形成主生产计划物料的能力清单。

4.3.4粗能力计划

粗能力计划的计算（1）对各主生产计划物料构造能力清单。（2）根据各主生产计划物料的能力清单计算各主生产计划物料在各时区

对各关键工作中心的负荷。（3）对各关键工作中心按时区汇总所有主生产计划物料产生的负荷，得到该工作中心的粗能力计划。练习设：一辆自行车有两个轮子，一个轮子有16付钢丝，一个外胎和一个内胎。过去8个时区的销售情况如下表所示。其中第8个时区库存78辆，预计在第9个时区入库150辆。画出物料清单示意图。根据历史数据，使用平均移动法（n=2）预测后10个时区的需求量，并做主生产计划量。其中，生产预测为200/时区，每个时区下达主生产计划200，（10,11）为需求时界，（15,16）为计划时界。时区（周）12345678销售（辆）120140150140100180120136过去91011121314151617181.生产预测2002002002002002002002002002002.配件预测00000000003.增加的客户订单4.预测的客户订单1281321301311311311311311311315.未兑现的预测00210696969696969696.总需求1281323402002002002002002002007.主生产计划2002002002002002002002002002008.预计可用量7815021878787878787878789.可签约量7268706969696969696910.累计可签约量150218288357426495564633702771需求时界计划时界1

-

43+4+58t-1+7-67-4-3负值累计10t-1+99t-1+9练习4.4物料需求计划根据MPS，BOM和库存记录等生成物料的采购作业计划和零部件生产加工、装配的生产作业计划，从而达到有效管理和控制企业物料流动的微观计划。Material

Requirement

Planning,

MPR是MPS需求的进一步展开。

4.4物料需求计划

（1）MRP解决的问题生产什么？生产多少？何时生产？何时完成？（来源于MPS）要用到什么？用到多少？何时用到？

（根据BOM，提前期展开）已经有了什么？有多少？

（根据物料库存信息、即将到货或产出信息）还缺什么？缺少多少？何时安排？

4.4物料需求计划

（2）物料需求计划的计算毛需求量净需求量=计划订货量计划下达量库存量可供货量已订货量沿着BOM图从顶向下，逐层计算每个物料的毛需求、净需求、计划订货量和计划下达量。概念：

4.4物料需求计划

实例演算低层物料的毛需求和净需求的计算原理（方法和实例）MRP的展开（需求分解）（过程和实例）00000010+0-120+0-01234安全库存为01+安全库存-3t-13t-1+2-1净需求

4.4物料需求计划

假设玻璃水杯及相关物料库存量、安全库量、订货批量和提前期已知，并已知玻璃水杯的需求量。请推算出各个相关物料的毛需求、预计入库量、净需求、库存量和计划订货下达量。

4.4物料需求计划

4.4物料需求计划

玻璃水杯的基础数据物料代码物料名称单位原库存量安全库存量订货批量提前期P100水杯只0111P210盖子只20511P220杯子只20511P311塑料粒子g2000100012P321玻璃g4000200012水杯（P100）需求量和预计入库量12345678910需求量10201520820101425预计入库量30201615

4.4物料需求计划

计算过程（库存量）推算出玻璃水杯各时区的库存量、净需求量、计划订货量和计划订货下达。推算值名称12345678910需求量10201520820101425预计入库量3020161513101425库存量（0/1）20202136168１１１１净需求量13101425计划订货量13101425计划订货下达13101425第一层①第一个时区的库存量＝原（前一个时区）库存量＋第一个时区预计入库量－第一个时区的需求量；即：20=0+30-10。

4.4物料需求计划

计算过程（需求量）②净需求量＝需求量＋安全库存量－前一个时区库存量③随后填写计划订货与计划订货下达④再填写预计入库存量⑤修改库存量依②③④⑤次序循环推算到各时区。计算下层物料（盖子与杯子）毛需求。结果如表3-4所示：

物料代码推算值名称12345678910P100计划订货下达13101425P210毛需求13101425P220毛需求13101425

4.4物料需求计划

计算过程下层物料的毛需求＝上层物料的下达订单量＊上下层物料之间的倍数根据时段式MRP原理可以分别推出盖子、塑料在各时区的毛需求、预计入库量、库存量和计划订货下达量。

4.4物料需求计划

物料推算值名称12345678910玻璃水杯需求量10201520820101425预计入库量3020161513101425库存量（0/1）20202136168１１１１计划订货下达13101425物料推算值名称12345678910盖子毛需求量13101425预计入库量81425库存量(20/5)20202020207555计划订货下达81425物料推算值名称12345678910塑料毛需求量4007001250预计入库量5001000库存量(2000/1000)2000200020002000200016001400００1150计划订货下达5001000计算过程1

（层之间）＊1

＊50

4.4物料需求计划

请自行推算瓶子和玻璃的需求、预计入库量、库存量和计划订货下达量。

物料代码物料名称单位原库存量安全库存量订货批量提前期P100水杯只0111P210盖子只20511P220杯子只20511P311塑料粒子g2000100012P321玻璃g4000200012水杯（P100）需求量和预计入库量12345678910需求量10201520820101425预计入库量30201615

4.4物料需求计划

物料推算值名称12345678910玻璃水杯需求量10201520820101425预计入库量3020161513101425库存量（0/1）20202136168１１１１计划订货下达13101425物料推算值名称12345678910杯子毛需求量13101425预计入库量81425库存量(20/5)202020202075555计划订货下达81425物料推算值名称12345678910玻璃毛需求量160028005000预计入库量24005000库存量(4000/2000)4000400040004000400024002000200020002000计划订货下达24005000计算过程2（层之间）＊1＊200

4.4物料需求计划

4.4物料需求计划

（3）MRP的主要输出信息未来一段时间的计划订单下达计划订单的建议信息要求提前或推迟已下达订单的完工日期的建议信息撤销订单的建议信息关于未来的库存量预报和库存状态信息数据错误报告需求反查报告各种例外信息报告4.4物料需求计划

4.4物料需求计划

（4）MRP的运行与维护两种基本运行方式：全重排式和净改变式全重排式：计划更新是由主生产计划的变化引起的。净改变式：计划更新由库存处理引起。企业一般做法：每月第一次运行MRP系统采用全重排式，每天运行则采用净改变式。习题

一辆自行车有两个轮子，一个轮子有16付钢丝，一个外胎和一个内胎。表2为物料主文件。运用MRP原理和提供的基础数据，求出各物料在各时区的毛需求、库存量和计划下单量。（第1,2时区的预计可用量均为150）过去8个时区的销售情况如表1所示。序号物料名称物料类型原库存量安全库存量订货批量提前期1自行车自制3501112轮子自制80016013钢丝外购500120024外胎外购450110025内胎外购45011002时区（周）12345678销售（辆）120140150140100180120136表1表2目录4.1ERP系统计划层次4.2销售与运作规划4.3主生产计划4.4物料需求计划4.5能力需求计划4.5能力需求计划4.5.1能力需求计划概述4.5.2CRP的计算4.5.3计算结果分析与调整4.5能力需求计划Capacity

Requirement

Planning,CRP细能力需求计划是将生产计划和各种生产资源链接起来管理和计划的功能。首先进行需求的优先级计划，其次是进行能力的计划4.5.1能力需求计划概述

计划对象：CRP把MRP的物料数量转化为标准负荷小时，把物料需求转化为能力需求。

方法：与MRP相似

依据：MRP输出的零部件作业计划（各生产阶段和工序所需的资源的计算，得出资源负荷情况和平衡工作）工艺路线工作中心的能力（工时）工作日历4.5.1能力需求计划概述

解决的问题：生产什么？生产多少？何时生产？使用什么工艺路线？工艺路线中包括哪些工作中心？工作中心的可用能力是多少？分时段的能力需求状况如何？4.5.1能力需求计划概述CRP和RCCP的区别粗能力需求计划（Rough

Cut

Capacity

Planning,

RCCP）4.5.2CRP的计算1.数据输入已下达生产订单MRP计划订单工艺路线工作中心工厂日历2.编制工作中心负荷报告根据MRP的需求量和工艺路线，计算出各个工序的生产负荷编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期按时区累计负荷，产生负荷报告或图能力计划逻辑流程图物料需求计划订单能力需求数量报表常用报表工具4.5.2CRP的计算3.分析结果，反馈调整调整能力的措施、调整负荷的措施4.能力控制投入产出报告（计划和控制的报告）劳力报告(出勤记录，加班，劳动状况)设备运行记录(维修记录，停机时间所占的比重，预防性维修)计划人员进行能力平衡4.5.2CRP的计算（2）实例分析（步骤）计算订单对各工序所需时间计算订单对各工序总时间计算订单对各工序需要工作日计算各道工序的开工日期和完工日期汇总各工作中心负荷分布情况对工作中心能力进行调整能力需求计划（CRP）计算的依据是工厂日历、工作中心、工艺路线和下达的生产订单。过程如下：4.5.2CRP的计算在生产玻璃杯时要经过五道工序，分别是选料、粉碎、熔化、吹制和冷却，这五道工序的工艺路线的基本数据如表所示。请推算出生产订单号为B080321的各道工序的开工日期和完工日期，订单的下达日期和交货日期。生产订单B080321的主要内容是物料名称是玻璃杯子，生产数量是50只，交货日期是第421日（工厂日历）。4.5.2CRP的计算

制造玻璃杯子的工序文件（时间单位：标准工时）

序号工序号工序名工作中心准备时间运输时间等待与排队加工1B-10选料WC010120.50.12B-11粉碎WC01020.50.40.23B-20熔化WC020410.30.34B-21吹制WC02030.200.35B-51冷却WC05021021、选料、粉碎和熔化均随杯子以只为计算单位。2、时间单位是小时3、订单下达批量是504、工序之间只能串行作业，冷却工序并行作业5、准备与运输是每批单位时间，等待、排队与加工是单位时间6、数据纯属虚构。4.5.2CRP的计算等待、排队和加工时间=订单批量×（等待与排队时间+加工时间）工序号准备时间运输时间等待、排队和加工时间计算方法等待、排队和加工时间B-1012=50*（0.5+0.1）30B-1120.5=50*(0.4+0.2)30B-2041=50*(0.3+0.3)30B-2130.2=50*0.315B-5121=22第一步：计算订单对各工序所需时间（单位：标准工时）4.5.2CRP的计算第二步：计算订单对各工序总时间总时间=准备时间+运输时间+等待、排队和加工时间B-10（总时间）=1+2+30=33其他工序依次推算。结果如下表所示。（单位：标准工时）工序号准备时间运输时间等待、排队和加工时间总时间B-10123033B-1120.53032.5B-20413035B-2130.21518.2B-5121254.5.2CRP的计算第三步：计算订单对各工序需要工作日工序号B-10B-11B-20B-21B-51工作日5563133/6.532.5/6.535/6.518.2/6.55/6.5（单位：天）各工序需要工作日=总时间/标准工时在计算各工序需要的工作日前，先要计算出每天的标准工作时间。标准工作时间=工作时间*工作时间利用率*工作时间效率。工作时间利用率指单位工作时间内能实际投入到工作中的时间，工作时间效率指在单位投入工作的时间内能完成工作定额的时间数。

设该企业工作时间利用率是88%，工作效率是92%，

则：标准工时=8*0.88*0.92=6.4768，以6.5计算各工序所需工作日。4.5.2CRP的计算第四步：计算各道工序的开工日期和完工日期工序号工作日开工日期完工日期备注B-105401406开工日期是订单下达日期B-115406411B-206411417B-213417420B-511420421完工日期是订单交货日期（单位：日）最后一道工序的完工日期=订单的交货日期上一道工序完工日期=下一道工序的开工日期第一道工序的开工日期=订单的下达日期。计算过程是从最后一道工序倒推算出各道工序的开工日期与完工日期。

4.5.2CRP的计算第五步：工作中心负荷计算工作中心工序号开工日期完工日期负荷WC010B-1040140630|6WC010B-1140641130|12WC020B-2041141730|16WC020B-2141742015|18WC050（并行）B-514204212|4假设：系统当前工厂日历为400号，每7天为一个时区，则相应每道工序在工作中心负荷分布情况。每道工序每个工作中心的负荷=准备时间+加工物料数量×加工时间4.5.2CRP的计算工作中心负荷图计划下达订单已下达订单能力水平2002502001501005018765432时区小时计划下达订单的负荷超出了工作中心的能力，需平衡调整。根据上述方法，可以将所有的生产订单全部计算出各个工作中心在各时区的负荷，然后进行汇总。汇总结果分成已下达订单对各工作中心各时区的负荷（实心框）和计划下达订单对各工作中心各时区的负荷（空心框）

4.5.2CRP的计算4.5.3计算结果分析与调整超负荷，则必须采取措施解决能力问题。否则不能实现能力计划；负荷不足，则作业费用增大。4.5.3计算结果分析与调整1.调整能力的措施（1）调整劳力。（2）安排加班。（3）重新安排工艺路线。（4）转包。4.5.3计算结果分析与调整2.调整负荷的措施（1）重叠作业。（2）分批生产。（3）减少准备提前期。（4）调整订单。习题序号工序名称工序编号准备时间加工时间等待与排队时间运输时间工作中心1截料D001130.43C10012焊接H002240.51C10013喷漆P20340.60.33C2012序号编号名称能力每天工作工作效率（%）利用率（%）1C1001锻造车间2401285802C2012喷漆车间28089590表1表2设某批自行车车架的订单批量是100，交货日期是457号，自行车车架的工艺路线如表1所示，工作中心如表2所示。（单位：标准小时）请计算自行车车架各道工序的开工日期和完工日期。并计算各工作中心和各工序负荷。谢谢!——ERP原理与实施第5章采购管理ERP原理与实施导入案例-采购管理的重要性——企业为按期交货、满足客户需求，第一个环节就是采购作业。——采购提前期在产品的累计提前期中占很大比例，不可忽视。——运行MRP的结果一方面生成计划的生产订单，另一方面生成计划的采购订单。生产订单的完成在很大程度上要受到采购作业的制约。——外购物料的价值和费用在很大程度上影响着产品成本和企业利润。——采购作业管理直接影响库存价值。来自ERP采购管理系统的启示——在控制库存方面，传统的采购行为要按量采购，在ERP系统的管理下，由于安全库存量已经在系统内设定，采购人员按照系统提供的参考数据进行采购便能万无一失；——应用ERP系统，企业的整个采购过程都在不断规范化和标准化；——ERP系统下，基础数据只需要单词录入便可全过程的实现共享，对保证数据的一致性、及时性和真实性，起到了很大影响。目录5.1采购管理概述5.2采购管理系统

制造业的一个共同特点就是必须购进原材料才能进行生产加工，必须购进配套件、标准件才能进行装配。外购物料的价值与费用在很大程度上影响到企业成本，影响到产品的价格和市场竞争能力，采购管理直接影响到企业经营能力。

为了按期交货，满足客户需求，第一个保证环节就是采购业务。

因此采购管理也是企业生产经营管理的重要组成内容。5.1采购管理概述5.1.1采购管理的工作内容5.1.2采购管理作业流程5.1采购管理概述采购一般包括以下一些基本含义:（1）所有采购都是从资源市场获取资源的过程;（2）采购既是一个商流过程，也是一个物流过程;（3）采购是一种经济活动。5.1.1采购管理的工作内容（1）采购寻源与供应商管理（2）选择供应商和询价，接收供应商报价以及比价（3）核准并下达采购订单（4）采购订单跟踪（5）到货验收入库（6）发票与采购结算5.1.2采购管理作业流程供应商管理采购入库管理采购订单管理采购账务管理目录5.1采购管理概述5.2采购管理系统5.2采购管理系统5.2.1采购订单管理5.2.2采购入库管理5.2.3采购账务管理5.2.4供应商管理5.2采购管理系统采购订单生成采购订单跟踪采购入库管理采购账务管理5.2.1采购订单管理（1）采购订单生成（2）采购订单跟踪5.2.2采购入库管理（1）到货接收（2）检验入库5.2.3采购账务管理（1）采购发票（2）采购结算（3）采购付款5.2.4供应商管理（1）供应商信息按现代企业的经营观点，企业同供应商的关系是合作伙伴关系－－供应链。采购计划法：和供应商建立长期合作关系，按滚动计划的方法，近期的采购计划比较具体，远期的采购计划比较笼统。把长期协定和短期合同结合起来，一次签约，分期供货。降低成本，保证质量，避免“提前期综合症”，互惠互利。（2）采购计划法5.2.4供应商管理采购计划法的思想是将采购计划在时间轴上分成两类，近期的计划具体，并且随时间离当前日期越近越固定不变，远期的计划仅是一种约定，可以按需要发生变化。确认的采购计划可微调的计划3月4月5月6月7月8月分界点123456785.2.4供应商管理采购管理系统与ERP其他业务系统的关系谢谢!——ERP原理与实施第6章生产管理ERP原理与实施导入案例-生产管理的重要性企业的盈利能力除了与市场需求有关，还与企业的生产能力有关，而一个企业的生产产品的多少与生产管理的能力又密切相关。生产管理的高效运行是企业能够盈利的基本前提。行之有效的生产管理模式是企业管理能够正常施行的基础。一个企业能够正常而高效的生产，前提是有计划、有组织、有目的的进行作业。生产管理是企业管理的核心，可以扩大企业管理的作用。这是因为生产管理能够充分调动员工的工作效率，从而提高企业总体的生产效率，使企业管理能够更好的运行。目录6.1生产管理概述6.2生产订单管理6.3车间作业管理

生产管理是计划、组织、控制生产活动的综合管理活动。生产管理内容包括生产计划、生产组织以及生产控制。

通过合理组织生产过程，有效利用生产资源，经济合理地进行生产活动，以达到预期的生产目标。6.1生产管理概述6.1.1概念6.1.2目标6.1.3管理方法6.1.4生产管理业务流程6.1.1概念生产管理（ProductionManagement）对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称，又称生产控制。6.1.2目标

生产管理的目标要达到高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品，最终为客户提供满意服务。6.1.3管理方法（1）目视管理（2）看板管理6.1.4生产管理业务流程

在ERP系统中，生产管理分为生产订单管理和车间作业管理。

以生产订单为核心，对生产任务的全过程进行管理，包括设置与生产相关的基础数据、生成或录入生产订单审核生产订单生产工序计划（加工单或派工单）领料、组织生产、检验产品、半成品或产成品完工人库、关闭生产订单等业务流程。6.1.4生产管理业务流程目录6.1生产管理概述6.2生产订单管理6.3车间作业管理6.2生产订单管理6.2.1生产订单生成6.2.2生产订单审核及后续业务6.2生产订单管理

生产订单模块的管理功能主要集中在与制造活动相关的订单规划、锁定、订单审核、备料、领料、制品人库和订单关闭等处理上。

6.2.1生产订单生成

一般根据MPS/MRP计划生产的生产计划订单能够自动转换成生产订单，还可以根据实际情况对转换后的生产订单进行调整；如果没有启用MPS/MRP计划或者不经过计划的生产订单，也可以手工录入。

生产订单的状态分为未审（NA，not-approved）、锁定（FM，firmed）、以审（OP，opened）和关闭（CL，closed）四种。6.2.2生产订单审核及后续业务审核生产领料下达生产任务进入成本会计系统报表查询目录6.1生产管理概述6.2生产订单管理6.3车间作业管理6.3车间作业管理6.3.1SFC的工作内容6.3.2车间管理子系统业务流程6.3.3工序优先级的确定6.3.4加工单与派工单6.3车间作业管理

MRP的运行产生车间作业计划。车间作业管理（ShopFloorControl-SFC）进一步生成以零件为对象的加工单和以工作中心为对象的派工单。这是执行计划的两项主要文件。6.3车间作业管理SFC特点SFC工作内容工序优先级确定加工单与派工单6.3车间作业管理SFC的特点只是执行计划，不生成新的计划

只控制工序的优先级不改变车间作业单的优先顺序只是妥善地利用已有的资源，不能再得到新的资源作为分析和改进计划的依据，信息反馈非常重要6.3.1SFC的工作内容核实MRP产生的计划生产订单下达生产订单收集信息，监控在制品生产采取调整措施生产订单完成1.核实MRP产生的计划生产订单

通过计划订单报告、物料主文件、库存报告、工艺路线、

工作中心文件以及工厂日历完成以下任务：

确定加工工序确定所需的物料、能力、提前期和工具确定物料、能力、提前期和工具的可用性解决物料、能力、提前期和工具的短缺问题6.3.1SFC的工作内容2.下达生产订单下达物料生产订单说明零件加工顺序和时间下达工作中心派工单用来指明工件通过工作中心的优先级和所用时间准备和提供车间文档（图纸、工艺卡、领料单、工票等）用来跟踪生产订单的生产过程6.3.1SFC的工作内容3.收集信息，监控在制品生产查询工序状态、完成工时、物料消耗状况、废品、投入产出报告分析投料批量控制排队时间控制在制品库存预计物料短缺或拖期6.3.1SFC的工作内容4.采取调整措施

如预计要出现物料短缺或拖期，则应采取措施：改变能力及负荷加班、转包、分解生产订单以求并行改变计划给出反馈信息6.3.1SFC的工作内容5.生产订单完成统计实耗物料和工时计算生产成本分析差异完工入库事务处理6.3.1SFC的工作内容6.3.2车间管理子系统业务流程ERP系统中车间管理子系统的作用是编制生产作业计划，管理生产过程中的人、物、机械设备和时间等。车间管理子系统业务流程帮助车间管理人员监督和控制车间生产活动帮助企业提高劳动生产率减少车间在制品提高产品质量。6.3.2车间管理子系统业务流程6.3.3工序优先级的确定紧迫系数（CriticalRatio）最小单个工序平均时差

（LeastSlackPerOperation）最早订单完工日期（Earliest

Due

Date）1.紧迫系数(CriticalRatio，CR)

CR值越小，优先级越高CR≤0已拖期0<CR<1剩余时间不够CR=1剩余时间恰好CR>1剩余时间有余CR=需用日期－今日日期剩余的计划提前期一项物料的加工完成后，其余物料的CR值会有变化，要随时调整。6.3.3工序优先级的确定2.最小单个工序平均时差LSPO就是LeastSlackperOperation

LSPO越小，则剩余未完成工序可分摊的平均缓冲时间越短，优先级越高LSPO＝计划完工日期－今日日期－尚需加工时间剩余工序数也称为缓冲时间或宽裕时间剩余工序的提前期之和6.3.3工序优先级的确定3.最早订单完工日期（Earliest

Due

Date）此类方法较前两种更加明确。按订单完工日期排序，要求完工日期早，则优先级高。适用于判断工艺路线近似的生产订单和已处于接近完工工序的订单。对处于起始工序的订单要慎重。因为此类订单虽然完工日期可能比较晚，但将有较多的工序要被执行。可用LSPO规则复核。6.3.3工序优先级的确定6.3.4加工单与派工单加工单（物料加工单）加工单是基于车间任务、工艺路线和工作重心文件数据生成的。派工单派工单向车间人员提供了对照计划量度生产过程的手段。说明某时段工作重心的加工任务与各任务优先级别的文件。6.3.4加工单与派工单谢谢!——ERP原理与实施第7章库存管理ERP原理与实施导入案例-库存管理的重要性库存物料的科学保管，以减少损耗，方便存取。库存控制要求控制合理的库存水平，即用最少的投资和最少的库存管理费用，维持合理的库存，以满足使用部门的需求和减少缺货损失。在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。目录7.1库存管理概述7.2库存管理作业内容7.3库存控制方法7.1库存管理概述7.1.1库存目的7.1.2库存成本7.1.3安全库存7.1.4安全提前期7.1库存管理概述

库存管理是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上；是连接采购管理、生产管理和销售管理的桥梁，是企业生产管理过程中的重要组成部分。7.1.1库存目的安全库存（满足需求）预期库存（或季节库存）（季节性物料）批量库存（价格便宜）在途库存囤积库存（投机）7.1.2库存成本相互影响：库存量大可能订货费用小，但保管费用高；订货次数多，每次批量小，则保管费用低，但订货费用高。因此，权衡费用，使总费最低，降低成本。物料本身的价值（进货费用）订货费用保管费用物料短缺造成的损失7.1.3安全库存

为了防止不确定性因素的发生，满足日常维修备件需求，保证设备的正常运行，生产的顺畅，而保持在采购周期内所有备品备件以及其他一般性消耗材等的物料需求计划外的适量库存量，属动态的库存，也称安全存储量。7.1.3安全库存安全库存的原则：（1）不因缺少备品备件而导致关键设备不能正常使用，影响生产的正常进行。（2）在保证生产系统稳定的基础上做最少量的库存。（3）不呆料。7.1.4安全提前期

安全提前期(也称为安全前置时间)是指在物品加工中，为应付以外情况而设置的安全提前天数，安全提前期将计算入物品的累计提前期中。

作用和安全库存类似，都是为了缓冲供需的不平衡性。目录7.1库存管理概述7.2库存管理作业内容7.3库存控制方法7.2库存管理作业内容

库存作业是指库存管理过程中的主要活动。

库存记录的准确程度的高低是ERP系统实施成功和失败的标志。7.2库存管理作业内容

入库作业

出库作业

库存调拨作业

库存盘点作业1.相关概念

周期盘点指每天对库存中的部分物料项目进行盘点，从而使一年中对所有物料项目的盘点次数达到预定的值。盘点周期：对一项物料进行盘点的时间间隔。

盘点频率：一年中对某项物料进行盘点的次数。周期盘点周期盘点2.主要目标

发现出错原因监测系统运行结果校正不准确的记录取消年度库存盘点提高周期盘点人员的素质周期盘点3.具体方法1）ABC分类法（所有物料按照全年货币价值有大到小排序）2）分区分块法（根据库存的库位、库分组盘点）3）存放地点审查法（只核查物料代码）ABC分类价值％数量％10095802035100ABCERP案例——家乐福的存货管理需求计划运用ABC法对物料分类管理根据品类管理制订不同的库存计划模式采购在公司内部形成一个控制中心明确各个部门的职责优化进货流程仓储作业加强仓库的控制作用推行周期盘点账务管理利用计算机构建财务的结算流程财务人员参加周期盘点目录7.1库存管理概述7.2库存管理作业内容7.3库存控制方法7.3库存控制方法确定订货数量的方法批量调整是库存管理的核心技术。7.3库存控制方法固定订货批量法(FOQ)经济订货批量法(EOQ)按固定时区需求量确定批量法(FPQ)按需订货法(LFL)最小单位费用法(LUC)最小总费用法(LTC)确定订货批量的方法（1）固定订货批量法FixedOrderQuantity，FOQ法是受生产条件、运输或包装的限制下，不论需求量多少都必须按照订货的最小批量或标准批量订货。这个订货量是完全凭经验确定的，受人为因素影响。在实际应用中通常只限于订货费用比较大的部分物料。7.3库存控制方法（2）经济订货批量法EconomicOrderQuantity，EOQ可使企业实现库存总费用最少最经济。当订货费用和保管费用相等时，达到库存费用最低，此时订货批量是经济订货批量。7.3库存控制方法计算方法假设预计全年净需求量是R，物料的单价是C，每次订货费用是S，年保管费占平均库存物料价值的百分比I，订货量是Q。则该物料全年的总费用是物料订货费加物料保管费再加物料的价值，如式7-1所示。F=（R/Q）*S+（Q/2）*C+R*C（7-1）求F（Q）的最小值，得式（7-2）。（7-2）7.3库存控制方法（3）固定时区需求量确定法FixedPeriodQuantity，FPQ法通过人为设定时段，每次按这断时间的净需求来确定订货。是完全凭经验确定，受人为因素影响。该方法适用于不断改变时间会引发其他不确定成本变化的情况。时段是定值，批量是变化值。与FOQ相反。7.3库存控制方法（4）按需确定订货批量LotforLot，LFL方法属于同时确定需求时间与供应量，也是一种最简单的订货批量确定方法，即要多少，订多少。这种方法完成贯彻JIT的库存控制理念，在实际订货时，适用于物料单价高需求数据少，或需求不连续的物料。当物料供应能力非常强大，随时需要可以随时提供时也可以采用这种方法。7.3库存控制方法（5）最小单位费用法LeastUnitCost，LUC方法允许订货批量和订货时段有变动，它吸取了经济订货模型中关于使订货费与保管费之和最小的意思。从一个时区的需求量开始计算订货费和保管费，并计算出分摊到每个物料的单位物料的费用，取单位物料费用最少的订货量和订货时间间隔为计划订货。7.3库存控制方法表4-2最小订货批量计算方法时区数净需求存时区一次订货保管费单位保管费单位订货费单位费用135035002.862.86210145100.222.222.44302100.222.222.444403851301.581.182.76注：订货费100元/次；保管费每单位物料每时段1元(1)

(2)

(3)=(2)/(1)

(4)=100/(1)

(3)+(4)如何得到的？7.3库存控制方法（6）最小总费用法LeastTotalCost，LTC方法也是属于同时确定需求时间与供应量，依据计划期内的订货费用越接近保管费用时，这个计划期内所有批量的订货费用与保管费用之和也越小的原理。经济单位库存时区量（EconomicPartPeriod，EPP）单位库存时区是一个度量单位，指一单位物料在仓库中存放一个时区。7.3库存控制方法表4-3LTC计算过程时区净需求存放时区数可能的批量库存保管费用累计13503502101451032440385130546205105230EPP是指存贮一个时区时使订货费用与保管费用相等的量，因此EPP的计算方法为EPP=S/(I*C)/12，即订货费用除以单位时区内存贮单位物料的保管费用。此时EPP=1007.3库存控制方法时区净需求存放时区数可能的批量库存保管费用累计500620075181029303继续往下计算呢？请确定订货批量此时EPP=1007.3库存控制方法批量调整1.原因

报废率的不确定性

实际与计划的差异2.依据

库存物料的上下限3.考虑因素

订货的上限和下限、报废率和批量倍数7.3库存控制方法库存管理系统与ERP其他业务系统的关系谢谢!——ERP原理与实施第8章财务管理与成本控制ERP原理与实施导入案例-ERP财务管理的重要性数据集成化计算简捷化处理信息方法多元化存储方式电子化信息及时化财务前瞻性目录8.1财务资源概述8.2ERP财务管理系统8.3财务分析及趋势8.1财务资源概述8.1.1财务会计与管理会计8.1.2财务业务特征及运作流程8.1.1财务会计与管理会计

向企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计

为企业内部提供财务信息的会计事务称为管理会计。8.1.2财务业务特征及运作流程财务业务的特征

（1）财务作业是所有企业的必需业务；（2）企业内部唯一需要遵循外部用户数据处理规范要求的流程；（3）数据处理量大；（4）以处理真实数据为主8.1.2财务业务特征及运作流程财务会计业务流程8.1.2财务业务特征及运作流程管理会计业务流程目录8.1财务资源概述8.2ERP财务管理系统8.3财务分析及趋势8.2ERP财务管理系统8.2.1总账8.2.2应收账款8.2.3应付账款8.2.4固定资产8.2.5资金管理8.2.6工资管理8.2.7成本管理8.2ERP财务管理系统（1）财务管理。它是传统的财务管理，包括财务管理、应收、应付、工资核算理、现金管理、材料、销售核算等业务。（2）固定资产管理。固定资产管理描述ERP系统对企业固定资产的管理。（3）成本管理。成本管理描述成本核算、成本控制等业务的有关理论与实现。

总账（GeneralLedger）是企业所有业务交易的完整记录。总账及整个财务信息系统的范围，包括库存管理模块的物料进出单据、应收模块和应付模块的收款单等交易明细资料。8.2.1总账

8.2.2应收账款

应收账款是指企业因销售商品、材料、物资或提供劳务等业务应向客户收取的账款。应收账款可以按照不同货币和不同客户设立账户。①发票管理②客户管理③付款管理④账龄分析⑤借贷通知单⑥生成会计分录

8.2.3应付账款

应付账款是企业应付的购货账款，是企业向外赊购商品助会计处理。①发票管理②供应商管理③付款管理④账龄分析8.2.4固定资产固定资产是指一个企业在生产经营中使用比较持久的且不打算出售的各项资产。固定资产是企业的重要资源，由于它占用企业大量的资金，因此，固定资产管理是企业的一项重要的基础性工作。①基础数据维护②固定资产折旧管理③固定资产增减管理④固定资产维修管理⑤固定资产租赁管理8.2.5资金管理资金管理是对现金、支票、汇票和银行存款的管理的统称。①现金管理②银行存款管理③票据管理8.2.6工资管理工资是指用人单位依据劳动关系、法律规定或行业规定或根据与员工之间的约定，并对员工提供的劳动数量和质量进行考核后，以货币形式对员工的劳动所支付的报酬。①基础信息维护②工资计算③工资报表8.2.7成本管理成本管理系统主要计算生产成本，即对生产制造进行成本计算，计算成本中心的成本、产品成本、产品标准成本，对其进行成本预测、成本分析。①成本转换②成本变更③成本维护④成本物科清单和标准成本的查询⑤成本差异⑥各项报告输出（1）成本核算概念

在ERP中，成本核算是根据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行成本计算工作的，包括人工费、材料费、生产费用的计算，核算所需要的标难成本及估计所需要的新成本，并对成本差异做出分析。8.2.7成本管理成本项目的分类一般可分为：直接材料费直接人工费制造费8.2.7成本管理ERP的成本计算——滚加法基本数据成本滚加的依据成本滚加的过程制造费率的计算8.2.7成本管理1.基本数据数量性数据——工时定额、材料定额价格性数据——材料价格、各种费率这些基本数据分别记录在物料主文件物料清单工作中心工艺路线8.2.7成本管理2.成本滚加的依据

滚加的结构和依据就是产品的物料清单。从产品结构的最低层次开始，从低层向高层逐层累计。成本的发生和累计与生产制造过程同步。8.2.7成本管理3.成本滚加的过程处于物料清单各个不同层次的物料项目的成本=本层发生的成本+低层累计的成本最底层的物料项目是外购件。成本=材料费（采购件费）+采购间接费（采购部门的管理费、运输及保管费等）其中采购间接费=采购件费×采购间接费率本层发生的成本=直接人工费+制造费直接人工费=工作中心记录的人工费率×工艺路线记录的工时数制造费=工作中心记录的制造费率×工艺路线记录的工时数8.2.7成本管理8.2.7成本管理4.制造费率（间接费率）的计算间接费是不能明确地分清用于哪项具体物料的费用，要把它分摊到每个物料项目的成本上去。

制造费率=预计某时期制造费总额/

预计该时期完成的工时数8.2.7成本管理制造费分摊

固定制造费和可变制造费的费率是分别计算的。划分这两种制造费的方法很多，基本上是取历史上两个产量差别较大的时期的制造费总额之差除以产量之差，从而求出单位产量的可变制造费，再计算计划期内的可变制造费和固定制造费。8.2.7成本管理（2）成本差异分析

成本差异：实际成本与标准成本之间的差额。实际成本<标准成本

成本节约

（负数

记入贷方）实际成本>标准成本

成本超支

（正数

记入借方）8.2.7成本管理直接材料成本差异直接人工成本差异制造费差异8.2.7成本管理目录8.1财务资源概述8.2ERP财务管理系统8.3财务分析及趋势8.3财务分析及趋势8.3.1财务分析概念8.3.2财务分析的发展趋势8.3.1财务分析概念

财务分析的目的可以总结为：评价过去的经营业绩，衡量现在的财务状况，预测未来的发展趋势。

财务分析的主要内容是会计报表分析、财务比率分析和预算分析。8.3.2财务分析的发展趋势（1）财务分析的依据更广泛（2）财务分析的目的以预测为主（3）充分应用现代技术谢谢!——ERP原理与实施第17章ERP的实施ERP原理与实施目录17.1ERP实施概述17.2ERP实施人员要求17.3ERP实施方法17.1ERP实施概述17.1.1ERP实施的软件选型17.1.2ERP实施的路径17.1.3ERP实施的瓶颈问题从ERP的发展过程来看，软件系统的实现有两种方法，即自行开发软件和购买现成的商品软件。自行开发软件有明显的缺点：耗时过长、未必成功且起点较低。购买现成的商品软件可能出现以下问题：（1）由于商品软件的通用性，系统可能过于复杂。一般来说，要比企业具体的需求复杂得多，这既造成使用上的困难，而且价格也高。（2）可能需要进行二次开发来修改或扩充系统的功能。（3）可能难以连接企业已有的程序。（4）可能存在故障隐患。17.1.1ERP实施的软件选型1.选择一个实用的和适用的软件产品

软件选择的目标应当是针对本企业的实际情况选择一个最为实用和适用的软件产品来满足企业的需求，而不是经过3年或5年的选择，选择个一般意义上“最好的”软件产品，也不是盲目地去追寻“最好的”软件产品，花费太时间和精力，而得要领。2.兼顾软件产品的功能和技术，既要满足当前的需求，又要考虑未来的发展在选择软件产品时，既要考虑软件的功能又要考虑软件的技术，既要考虑当前需求又要考虑未来需求。然而，它们两两之间往往是相互矛盾的。17.1.1ERP实施的软件选型ERP软件选型的原则区域I称为保持优势（remain）区域，该区域内的软件在功能和技术两方面都是很好的，是ERP软件产品的市场领导者。区域Ⅱ称为有待加强（reinforce）区域，该区域内的软件产品技术先进，但功能尚有待完善和加强，区域Ⅲ称为重新构造（rebuild）区域，该区域的软件产品功能比较强，但技术已显得落后，从长远来看这些软件是没有生命力的。所以，必须用新技术来重新构造。区域IV称为重新考虑（review区域，该区域的软件品在技术和功能两方面都比较差，当今的主流软件几乎没有在此区域的。已经购买了这类软件的用户要重新认真考虑，继续投资是否明智。17.1.1ERP实施的软件选型GartnerGroup四区域技术功能矩阵3.要选择有成功用户先例的软件产品，不要做“第一个吃螃蟹的人”

即使对于落在区域I或Ⅱ中的软件产品，也要考察其是否有成功的用户。成功的用户可以验证软件产品及其相关服务的有效性。在选择软件产品的过程中，软件供应商并不是自己的同盟者，而是生意对手，企业应当对此始终保持清醒。4.不要操之过急

在开始选择商品软件之前，首先应当参加关于ERP的初始教育，了解什么是ERP、成本如何、效益如何、如何实施、如何管理等一系列问题。在完成初始教育之前，不能开始软件选择的过程。17.1.1ERP实施的软件选型5.不要拖延太久

世上没有十全十的软件产品，不要因为过分的挑剔而延误了ERP的实施，从而导致损失。企业应根据自身的实际情况（需求和资金），确定对商品软件的选择范围，在3～4个月内，认真考察5～6个商品软件，应当能够作出决定。6.要搞清为了补偿不足的功能要对软件做哪些修改或扩充，以及如何与现有系统相连接ERP不是一个简单的计算机项目，它涉及企业运营的各个方面，不要希望原封不动地使用现成的商品软件来实现希望的所有功能。应当确定哪些修改或扩充是必须的做，以及由谁来承担这样的工作，是由自己来做，还是由供应商来做，或是请第三方来做17.1.1ERP实施的软件选型7.要保留原有系统中好的部分有些企业在某一方面有很好的应用程序。例如，有的企业有很好的车间生