HPO组织成功要素

白睿：发现HPO

（绩优公司）成功要素需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？①高效能的组织来自于总裁领导远景绩效简单技能人

组织结构员工管理系统

领导风格②7-S

框架赢的模式 关键工作战略 核心技能远景价值观设计的杠杆③变革板④变革三角形议程/纲要设定方向形成结构自下而上的进行⑤动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的基础设施解决问题的流程人力发展麦肯锡组织变革核心框架白睿频道，仅限交流由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力通过简化结构与核心流程来调整以世界级技能为基础通过完善的人力系统来激活组织“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？白睿频道，仅限交流变革的进程中包括哪 我们如何为变革的进程创些阶段？ 造动力？存在哪些组织方面的挑战？由最高领导层驱动所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度

—

不仅仅是财务的由于“害怕失败”而不断追求更高的效率通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么—

以及所有这些可能如何变化竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任——尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励白睿频道，仅限交流“绩优公司（HPO）”的成功因素通过简化结构与核心流程来调整权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通以世界级技能为基础许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能[inthewaytheyrunthe

place]公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势通过完善的人力系统来激活组织CEO是首席人事官清晰地关注绩效与激励

—

成功的建立财富的长期计划被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员CEO领导一年一度的员工评审

—

最好的人/团队在最关键/急需的工作中“人员素质”是最重要的白睿频道，仅限交流“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）关注绩效的、自上而下驱动的组织HPOs绩效驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与控制导向的、“entitled”的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径“绩优公司（HPO）”的绩效与授权白睿频道，仅限交流EmersonPepsicoSonocoSun

TrustVF3MgeHallmarkJohnson&

Johnson许多高绩效公司正在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径变革路径沿着高绩效公司的道路白睿频道，仅限交流未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas

J．Peters和

Robert

H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。白睿频道，仅限交流麦肯锡7S崇尚行动(A

bias

for

action)贴近顾客(Close

to

the

customer)自主创新(Autonomy

and

entrepreneurship)

在整个组织内培养领导者和创新者，鼓励以人助产(Productivity

through

people)务实、价值驱动(

Hands-on,

value

driven)不离本行(Stick

to

the

knitting)精兵简政(Simple

form,

lean

staff)宽严并济(Simultaneous

loose

tight

properties) 对目标同时保持松紧有度的特性但却卓越绩效组织的8个特征承担合理的风险和容忍因此而导致的失败高级管理人员和组织的精华层面保持充分的联系，明确地传播组织的核心价值观即使信息不完整，而不是沉迷于广泛的讨论和分析倾听顾客的声音，向顾客学习，向顾客提供堪称典范（exemplary）的服务尊重和认可员工，认同员工是质量和生产力的源泉“专注于自身”以保持商业优势，避免在自己力所不能及的领域与人竞争具备管理层级简洁，系统高效简单的特征不窒息创新的控制系统白睿频道，仅限交流白睿频道，仅限交流关键挑战它们是什么？它们在哪里？直接影响顾客价值的岗位。典型的，如：设计产品做产品卖产品必须掌握新技术的位置靠近一线TCQ011129BJ(GB)关键工作：店经理、连锁零售商因素旧行为新行为时间运用白睿频道，仅限交流把主要时间花在日常例行任务上—

卡车卸货、货架码货、等等把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上商店的赢利能力及新的便利战略的实施工作目标确保商店日常营运的顺利关键技能具有职业道德的、尽责的基本的计算与写作技能原有的技能，再加上……-对影响利润的因素有直觉-

领导质量标杆任务完成情况财务绩效原有的标准加上格外重视……顾客服务存货管理店貌对比分析白睿频道，仅限交流TCQ011129BJ(GB)关键工作：店经理、连锁零售商因素 旧行为 新行为时间运用把主要时间花在日常例行任务上—

卡车卸货、货架码货、等等确保商店日常营运的顺利具有职业道德的、尽责的基本的计算与写作技能任务完成情况财务绩效把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上商店的赢利能力及新的便利战略的实施原有的技能，再加上……-对影响利润的因素有直觉领导质量原有的标准加上格外重视……顾客服务存货管理店貌工作目标关键技能标杆对比分析TCQ011129BJ(GB)1015403530302020商品所有者教练参与者行政管理者白睿频道，仅限交流100%

简短的供货合同招聘SM与药剂师训练平衡存货根据电话信息行动盘存案头工作防火监控是否遵守-

政策Planograms回答调查完成评价表区域报告针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销寻找新业务评估业务与顾客服务绩效增加与SM及其助手的“一对一”沟通、培训时间对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励鼓励SM（店长）创新通过文员支持，减少工作任务通过文员支持，减少工作任务目前的建议的时间运用比例的对比分析关键工作：地区营运经理TCQ011129BJ(GB)赢的模式关键工作设计的杠杆组织结构员工管理系统领导风格战略价值观核心技能远景白睿频道，仅限交流集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度麦当劳的组织设计杠杆TCQ011129BJ(GB)战略指导希望的行为结构的选择白睿频道，仅限交流1、整个组织的更高的一致性集权小的控制跨度，众多的层级职能型结构2、快速适应变化的或复杂的环境，

或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）3、快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心4、削减成本只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度结构的选择TCQ011129BJ(GB)要建立的技能承诺撬动承诺的能力坚信勇气个人能力组织支持/阻碍首席经理执行官（或同等的）将改变的领域的领导团队受影响的直到一线的员工*外部成分***根据公司情况作适度修改**如：顾客、供应商、工会变革板需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？白睿频道，仅限交流变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？提供在店内购物的便利承诺坚信信心撬动认同的能力个人能力 组织支持/阻碍最高管理层（6）理性地坚信，但远离一线现实LBO

压力次强强，但是COO缺乏一线经验HR位置空缺很少支持没有店内事务的绩效测评自上而下的“顾客服务计划”的历史其他官员/“业主”总部（15）地方（8）口头上“让一线干他的活”总部官员不明白他要的是什么弱中等次强一般（Fair)较少支持由于市场细分而产生职能间的对立不合适的营运系统“可以做啊”风格（不承认弱点）区域营运经理（125）犹疑，但急于相信强次弱过载：管理跨度=60-80店长及助理（3，200）奋事嫉俗的（“又一个计划”）适当的：准备听从来自上面的清晰的命令适当：多数是训练有数的“任务大师”没有主次与轻重（分配了不现实的任务量）店员（30，000）复杂的，但有许多天然的支持者？令人吃惊的强，并且平均流失率提高：对全面服务来说工时太少了

诊断

变革板

—

连锁零售店的例子白睿频道，仅限交流TCQ011129BJ(GB)提供在店内购物的便利承诺坚信信心撬动承诺

的能力个人能力 组织支持/阻碍最高管理层（6）其他官员/“业主”总部（15）地方（8）区域营运经理（125）店长及助理（3，200）店员（30，000）1、锁定支持4、关注现实的压力2、创造进步的共同责任3、建立一个自下而上的成功模型5、重组一线的组织变革板

—

连锁零售店的例子

诊断

白睿频道，仅限交流人事（Staffs)2、一线绩效的改进最高管理层营运1、自上而下地设定方向流程设计、设定目标、沟通，等等3、跨职能发动以新的突破业绩的方式联系活动与信息变革三角形需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？一个单位一个单位地，团队导向地解决问题白睿频道，仅限交流TCQ011129BJ(GB)变革的进程中包括哪 我们如何为变革的进程创些阶段？ 造动力？存在哪些组织方面的挑战？2、自下而上的绩效改进Town

meetings:2-5天的互动式授课“品牌名”[Brand

name]质量流程营运：一个单位一个单位的重新设计1、自上而下地设定方向/形成文化任何业务不是第一就是第二速度、简洁、自信Delayering最佳实践研讨班3、核心流程再设计识别跨职能事务的项目小组制作流程图[Process

mapping

]GE“WORKOUT!”TCQ011129BJ(GB)白睿频道，仅限交流要求.激动人心的远景.顾客/股东/员工三位一体.清晰的业绩目标.具备业绩上的胜利.建造必要的知识与技能.扩展的期望.了解不连贯性.清晰地理解所建立的流程.消除旧的系统/结构流程维度过度依赖造成的潜在风险.缺乏承诺.混淆.愤世嫉俗.力量不够专注.被管理层忽视或低估.丧失了跨职能的机会.过分复杂.超出了现有的技能与能力GE“WORKOUT!”TCQ011129BJ(GB)白睿频道，仅限交流ABCDE描述转型重点

例合适的时机典型目标结构化的流程驱动的问题解决（服从）TOP（TotalOperationalperformance)/AVA迫切需要步进式变革”按资论赏“的文化压缩成本40%（强迫的）分权的机会驱动的创新突破有变革准备的、弹性组织推进到每个团队；较典型的，如对质量、成本的高要求价值驱动的适应性改进TQM接近理论极限；业绩伦理和能力到位持续改进跨职能的流程再造CPR(Coreprocessredesign)需要跨职能再造更快、更便宜、更好自上而下的技能驱动的建造/改进TCQ011129BJ(GB)白睿频道，仅限交流公司技能小组需要竞争优势的新基础持续的竞争优势5种业绩变革途径纵览业绩测量沟通人力发展问题解决流程愿景与领导组织的基础设施雄心勃勃的、可测量的目标加强反馈结果赢的模式赢的领导团队执行者驱动基于事实人力集中（people-intensive)新的心智模式新的技能、行为系统与流程结构角色达成共识建立双向信息流管理期望鼓励行动动力因素需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么TCQ011129BJ(GB)白睿频道，仅限交流差距？变革的进程中包括哪 我们如何为变革的进程创些阶段？ 造动力？存在哪些