我国电信全面预算管理操作实施手册

。中国电信

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中国电信

全面预算管理操作实施手册

（讨论稿）

二OO三年

目录

第一章战略规划、全面预算与绩效管理的

关系7

第一节战略规划、全面预算与绩效管理关

系资7

第二节全面预算的概念、目的及作用......

L全面预算的概念..................〃

2全面预算的目的及作用..................................................../2

第三节全面预算的组成部分...............

第二章全面预算管理体系的组织架构与职

责分工.8

第一节组织架构的总体设面:与机构定位18

第二节决策机构.........................

第二节决策机构.........................

7.组成部门.........................

2组成人员......................../

1预算管理主要职责................,

£流入/流出表单或信息...................................................2

第三节常设执行机构...................

L组成部门...........................................................................................2

2预算管理主要职责................2

工流入/流出表单或信息.............2

第四节执行机构........................

L组成部门.........................3

2销售部门.........................3

工营销部门.........................3

£固定资产投资部门.................3

区运行维护部门.....................4

色战略规划部门.....................4

Z人力资源部门.....................5

显行政部门...........................................................................................5

第三节公司全面经营分析................

附录：公司经营分析报告的主要结构......

第六章全面预算管理月度调整体系117

第•节预算调整概述....................

第二节预算管理月度调整体系内容.......

第七章全面预算管理沟通计划130

第一节沟通计划概述....................

第二节预算管理沟通计划内容...........

附件(1):全面预算管理流程图

附件(2)：预算表格填表说明

第一章战略规划、全面预算与绩效管理的

关系

第一节战略规划、全面预算与绩效管理

关系图

战略规划、全面预算与绩效管理的关系可

以用以下的模型进行表述：

方案

全面预算

大执行

mm运作廿划欣异个人绩妙体系

•发展故路•年度运作计划•业务部门•报告频率

•故咯行诩a划，公司磔他入^算,每周

J费用预复/绛月

腰资预苴,每季

,•&过部门/号年

/资用预亘•报告对象

,公司汇总预苴,公司领导

〃房JS预算领导

，现金流国颈更•报告内容

々产负颉琴，两务分析

/平德分数卡

•公司KPI•部门财务交KP】

/强曾执行分析

•部门非财务胞CPI

图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关

系模型

图一的战略规划、全面预算与绩效管理的

关系模型主要由以下几个部分组成：

1.企业首先应具备明确的战略规划，

即公司发展战略与年度战略行动计

戈小

2.根据战略规划，公司和部门编制各

自的年度运作计划，运作计划中至少

应该涵盖战略要求、资源投入、业务

活动安排等多方面内容，这一切都有

助于生成公司关键绩效指标和部门

非财务类的关键绩效指标；

3.根据年度运作计划，各业务部门编

制收入预算、成本费用预算和投资预

算，管理与业务支持部门编制费用预

算，同时生成各部门财务类关键绩效

指标。财务总部在汇总各部门运作计

划和预算后，形成公司损益预算、现

金流量预算和资产负债预算；

4.企业各级管理层利用预算执行情况

报告定期对预算执行情况进行分析、

监控及决策之用。其中，预算执行情

况报告的主要内容包括定期的财务

分析与评估结果；

5.在经营目标执行的过程中，管理者可

以借助于各种层次、不同频度的预算

执行情况报告来监控经营进度，并通

过高效的管理评估机制迅速采取相

应的行动方案，及时解决出现的问题。

若有必要，甚至可以对原有的全面预

算体系和关键绩效指标体系做出必

要的调整，使之更好地适应公司实际

经营情况和市场环境不断变化的需

要，实现公司既定的战略目标。

在图一中，企业的战略、预算和绩效三者

真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。

只有通过三者的高效互动，企业才可能达成

其既定的战略目标。而在此过程中，预算正

是起到了承前启后的重要作用。一方面，全

面预算是公司战略规划的细化及量化体现，

另一方面，全面预算也是形成公司及部门关

键绩效指标的主要来源，是公司整个绩效管

理的基础和依据。通过提高运作计划与预算

的效率，并建立相应的绩效管理，就能使公

司的各项经营活动更好地体现公司战略规划

的要求，提高企业的核心竞争力。

第二节全面预算的概念、目的及作用

1.全面预算的概念

□全面预算是关于企业在一定的时期

内（一般为一年或一个既定期间内）

各项业务活动、财务表现等方面的总

体预测。它包括运作计划（如公司与

部门的年度运作计划等）和预算（如

收入预算、费用预算、资本性支出预

算、损益预算、现金流量预算、资产

负债预算等）。

□全面预算是一种管理工具，也是一套

系统的管理方法。全面预算通过合理

分配企业人、财、物等战略资源协助

企业实现既定的战略目标，并与相应

的绩效管理配合以监控战略目标的

实施进度，控制费用支出，并预测资

金需求和利润。

□全面预算的编制、执行与调整涉及公

司的所有部门及主要人员，包括公司

所有的业务部门与职能部门。

2.全面预算的目的及作用

全面预算是对企业战略规划的一种正式、

量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前

提下概括了企业的战略目标及达成战略目标

的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的

及作用主要有以下几个方面：

□预算与战略管理：

■全面预算能够细化公司战略

规划和年度运作计划，它是对

公司整体经营活动一系列量

化的计划安排，有利于战略规

划与年度运作计划的监控执

行。

・通过全面预算的编制，将有助

于公司上下级之间，部门与部

门之间的相互交流与沟通，增

进相互之间的了解，加深部门

及员工对公司战略的理解。

・全面预算也为公司的全体员

工设立了一定的行为标准，明

确了工作努力的方向，促使其

行为符合公司战略目标及预

算的要求。

■通过编制公司全面预算，使公

司管理层必须认真考虑完成

经营目标所需的方法与途径,

并对市场可能出现的变化做

好准备。

□预算与绩效考核：

■全面预算是公司实施绩效管

理的基础，是进行员工绩效考

核的主要依据，通过预算与绩

效管理相结合，使公司对其部

门和员工的考核真正做到“有

章可循，有法可依”。

□预算与资源分配：

・全面预算体系中有一部分数

据会直接衡量下一年度企业

财务、实物与人力资源的规模,

可以用来作为调度与分配资

源的重要依据之一。

□预算与风险控制：

・全面预算是公司管理层进行

事前、事中、事后监控的有效

工具，通过寻找经营活动实际

结果与预算的差距，可以迅速

地发现问题并及时采取相应

的解决措施。通过强化内部控

制，降低了公司日常的经营风

险。

■全面预算体系中可以初步揭

示企业下一年度的预计经营

情况，根据所反映出的预算结

果，预测其中的风险点所在,

并预先采取某些风险控制的

防范措施，从而达到规避与化

解风险的目的。

预算与收入提升及成本节约：

・通过全面预算可以加强对费

用支出的控制，有效降低公司

的营运成本。

・全面预算体系中包括有关企

业收入、成本、费用的部分,

通过对于这些因素的预测，并

配合以预算报告与绩效奖惩

措施，可以对下一年度的实际

经营水平进行日常监控与决

策。当公司的收入、成本费用

水平偏离预算时，企业决策者

就可以根据预算报告中所反

映的问题采取必要的管理措

施，加以改进。而且考虑到收

入与成本费用间的配比关系,

全面预算体系可以为收入水

平增长情况下的成本节约提

供较为精确的估计。

第三节全面预算的组成部分

全面预算\

•年度运作计划•业务部门

/公司级通入预算

S®门级/费用预算

/投资预算

•管理部门

逢用预苴

■公司汇总预篁

〃箕益预算

项金流脓复

，资产负砌条，

全面预算与传统意义上的预算是两个截然

不同的概念，全面预算除了包含传统意义上

预算的各个方面，还应包含公司与部门的年

度运作计划。因此，全面预算更能体现预算

与战略规划的联系。

图二：全面预算的组成部分

具体讲，根据公司战略规划编制的全面预

算主要包括运作计划和预算两大部分。其中,

运作计划包括公司与部门的年度运作计划。

而公司各部门则根据既定的年度运作计划编

制各自的预算。其中，业务部门编制收入预

算、费用预算和投资预算，职能部门编制费

用预算，财务部门汇总编制公司年度损益预

算、现金流量预算和资产负债预算，所有这

一切构成了公司的全面预算。

第二章全面预算管理体系的组织架构与职

责分工

第一节组织架构的总体设置与机构定位

总经理办公会（预算管理委员会）

决策机构-从公司经营层角度,领导全面预算管理工作的开展

■监督公司全面预算管理体系的运行

财务部门

常设执行机构

-协助管理各部门预算信息资料的收集和整理

■预算管理委员会与各部门之间的沟通、协调机构

■预算汇总、编制、倜整、监控m构

各预算责任部门

执行机构■全面预舁编制、碉整、执行以及考核的主体

■承担相对独立的加算责任，并享有相应权利与不隘的

公司内浮单位

第二节决策机构

1.组成部门

•总经理办公会（预算管理委员会）

2.组成人员

•总经理办公会（预算管理委员会）是

一个非常设机构，成员包括公司总经

理、各分管副总、财务部门经理及其

他业务或管理部门经理，由公司总经

理担任管理委员会主任，副总（分管

财务）担任委员会常务副主任。另设

立预算管理委员会秘书，由财务部门

预算具体编制与操作人员担任

3.预算管理主要职责

（1）预算启动

•每年9月定期召开预算启动会议，根

据公司战略规划，确定公司年度运作

计划、年度经营目标

（2）预算平衡会议

•每年12月定期召开跨部门的预算平

衡会议，确定对各部门预算及部门运

作计划的修改意见

（3）预算正式下达

•下年度年初公司收到香港公司正式

下达的年度预算指标后，确定年度经

营目标和年度预算的调整意见

（4）超预算审批

•对在其审批权限范围内的一般支出

类超预算申请进行审批

•对在其审批权限范围内的工程项目

进行可研会审和设计会审

（5）预算执行分析与预算调整

•每年7月定期依据预算执行分析结

果，确定年中各部门对年度预算提出

的调整申请

•审批于每年3、9月由财务部门提交

的预算管理体系调整建议

（6）其他预算管理职责

•制定和下达公司日常预算管理制度

•批准下发公司年度运作计划、临时预

算方案、各次预算管理会议决议等正

式管理文件

•对公司内部其他例外、紧急或重要的

预算管理事项或预算冲突进行仲裁

与决议

4.流入/流出表单或信息

□流入表单或信息

•香港集团公司有关年度工作文件（年

度公司预算指标）

•北京集团公司有关年度工作文件

•各部门及汇总预测报告

•各部门送审运作计划

•公司及各部门预算初稿

•预测说明报告

•年初预算调整建议

•超预算申请

•工程项目可研报告

•工程项目设计报告

•汇总后预算年中调整建议

•公司上半年预算执行分析报告

•汇总后预算管理体系调整建议书

□流出表单或信息

•公司年度运作计划

•各部门分解的业务指标及经营要求

•各部门年度运作计划和预算初稿修

改意见

•公司上报香港公司的年度预算方案

•公司临时预算方案

•公司年初预算调整决议

•超预算申请审批意见

•工程项目可研批复

•工程项目设计批复

•公司年中预算调整决议

•预算管理体系调整建议审批意见

第三节常设执行机构

3.组成部门

•财务部门

4.预算管理主要职责

(1)预算启动

•负责收集和汇总各部门提交的下年

度初步预测报告与相关资料，对公司

年度财务预测进行财务数据分析和

和建议，提交总经理办公会商议以确

定公司年度战略目标与方案

•在各部门组建预算小组后，进行年度

预算编制工作的培训L并下发全套预

算表格和编制说明

(2)预算编制、修改和汇总

•每年11月前，完成并提交本部门下

年度人力资源需求、部门内部一次性

固定资产购置需求

•每年11月15日前对各部门递交的预

算表格进行初步审核和沟通调整

•编制本部门负责的资产、负债、收支

类预算表格，以及三大主要财务报表

预算

•提交年度汇总预算初稿和特殊预算

事项说明

•根据公司预算预审批会议决议修改

本部门年度运作计划与相关预算，并

再次收集各部门的修改稿加以汇总

上报

（3）预算预下达和正式下达

•每年12月度将总经理及各分管副总

会签完毕的下年度临时,预算方案正

式下发

•编制公司年度预算方案和上报香港

口径年度预算

•下年度2月依据香港公司下达的年

度预算指标，提出对公司原预算方案

的调整建议

•按年初预算调整会议决议，修改本部

门预算方案，并收集各部门的修改稿

加以汇总上报

（4）超预算审批

•对在其审批权限范围内的一般支出

类超预算申请进行审批，必要时对原

预算进行相应的调整

•对在其审批权限范围内的工程项目，

参与可研会审、设计会审和合同会审,

必要时对原年度投资安排和投资预

算进行相应的调整

（5）预算执行分析与预算调整

•对预算实际执行情况进行评估时，提

供各部门与预算相关的实际发生数、

业务统计数据，并对各部门填制返回

的预算执行分析表进行汇总和进一

步分析

•定期对本部门的预算执行情况进行

分析和总结，并编制部门业务分析报

告，寻找产生预算与执行差异的原因,

提出改进建议

•每年6月上旬参考上半年部门实际

运作及公司、部门计划变动情况，提

交下半年度本部门预算调整申请与

建议

•汇总和初步平衡各部门的年中预算

调整建议

•根据年中预算管理委员会的预算调

整决议，制定公司预算调整计划并调

整预算

•每年二次收集和汇总各部门对预算

管理体系的调整建议，在报批预算管

理委员会审批通过后正式更新有关

制度和表格

（6）其他预算职责

•在相关预算管理会议后，将会议决议

内容整理成文，并及时送交有关部门

5.流入/流出表单或信息

□流入表单或信息

•各部门初步预测报告

•年度公司运作计划

•各部门编制完成的各项预算表格

•各部门随预算表格递交的预算编制

说明报告

•香港公司下达的年度预算指标文件

•超预算申请审批意见

•各部门预算执行分析表

•各部门年中预算调整申请表

•各部门对预算管理体系的调整建议

□流出表单或信息

•各部门汇总预测报告

•预算启动会议纪要

•年度预算编制工作培训材料

•年度本部门及公司预算编制工作说

明

•全套空白预算表格

•本部门年度运作计划

•资产类预算

•负债类预算

•收支类预算

•利润及利润分配表预算

•资产负债表预算

•现金流量表预算

•年初临时预算调整建议

•正式年度预算（报公司领导会签）

•超预算申请审批意见

•各部门预算执行实际数据

•各部门业务统计数据

•本部门预算执行分析表

•本部门业务分析报告

•公司预算执行分析材料

•财务分析报告

•年中预算调整建议

•各部门对预算管理体系调整建议的

汇总文件

第四节执行机构

6.组成部门

•销售部门

•营销部门

•固定资产投资部门

•运维部门

•战略规划部门

•人力资源部门

•行政部门

5.销售部门

2.1预算管理主要职责

（1）预算启动

•年度预算正式启动前，对下一年度销

售收入和成本情况进行初步预测

（2）预算编制和修改

•每年10月初根据公司年度运作计划、

内外部统计分析数据和市场营销规

划编制本部门年度运作计划

•根据部门运作计划和市场情况，进行

明细的用户数预测分析

•依据用户数预测情况、预算模型计算

方法及其他相关资料，编制明细的本

部门收入、费用预算以及必要的汇总

预算，并按管理流程中的时限要求将

相关预算资料送交相关部门

•每年10月上旬，提交销售项目需求

（营业厅建设、OA系统和BOSS系

统等）

•每年11月前，完成并提交本部门下

年度人力资源需求、部门一次性固定

资产购置需求

•根据公司总经理办公会（预算管理委

员会）预审批与预下达、预算正式下

达等会议决议，修改部门年度运作计

划和预算方案

（3）超预算审批

•按审批权限设置要求，对本部门内部

的预算内、预算外申请事项进行部门

审批

•对在其审批权限范围内、并与销售相

关的工程项目，参与可研会审、设计

会审和合同会审

（4）预算执行分析与预算调整

•定期对本部门的预算执行情况进行

分析和总结，并编制部门业务分析报

告，寻找产生预算与执行差异的原因,

提出改进建议

•每年6月上旬参考上半年部门实际

运作及公司、部门计划变动情况，提

交下半年度本部门预算调整申请与

建议

•每年定期二次参考实际运作变动情

况，提出对相关预算编制方法和预算

表格或预算管理流程的调整需求与

建议

2.2流入/流出表单或信息

□流入表单或信息

•行业数据和分析

•行业内竞争者分析

•宏观经济指标

•公司经营统计数据

•公司年度运作计划

•预算启动会议纪要

•市场营销规划

•工程投资预算

•工程进度预算

•部门预算执行数据

•部门业务统计资料

口流出表单或信息

•销售收入和成本预测报告

•部门年度运作计划

•用户数预测表

•各项业务收入明细预算

•其他主营业务收入预算

•其他业务收支预算

•主营业务收入汇总表

•品牌业务收入汇总表

•用户通话费收入汇总表

•销售项目需求

•各项业务费用明细预算

•部门费用预算汇总表

•部门预算编制说明报告

•部门一次性固定资产购置需求

•部门人力资源需求

•超预算申请审批表

•部门预算执行分析表

•部门业务分析报告

•本部门预算调整建议

•预算管理体系调整建议

6.营销部门

3.1预算管理主要职责

(1)预算启动

•年度预算正式启动前，对下一年度营

销费用情况进行初步预测

(2)预算编制和修改

•每年10月上旬前制定市场营销规划,

描述公司下年度在市场定位、价格、

促销、产品和渠道等方面的主要规划

•每年10月下旬依据公司运作计划、

市场营销规划及销售部门运作计划、

用户数及业务收入预测资料，制定本

部门下年度运作计划

•依据本部门运作计划、预算模型计算

方法及销售部门提供的相关计划和

预测资料，编制明细的本部门费用预

算（广告、业务宣传费预算）

•每年11月前，完成并提交本部门下

年度人力资源需求、部门一次性固定

资产购置需求

•根据公司总经理办公会（预算管理委

员会）预审批与预下达、正式下达等

会议决议，修改部门年度运作计划和

预算方案

（3）超预算审批

•按审批权限设置要求，对本部门内部

的预算内、预算外申请事项进行部门

审批

•对在其审批权限范围内、并与营销相

关的工程项目，参与可研会审、设计

会审和合同会审

（4）预算执行分析与预算调整

•定期对本部门的预算执行情况进行

分析和总结，并编制部门业务分析报

告，寻找产生预算与执行差异的原因,

提出改进建议

•每年6月上旬参考上半年部门实际

运作及公司、部门计划变动情况，提

交下半年度本部门预算调整申请与

建议

•每年定期二次参考实际运作变动情

况，提出对相关预算编制方法和预算

表格或预算管理流程的调整需求与

建议

3.2流入/流出表单或信息

口流入表单或信息

•公司战略目标

•公司年度运作计划

•销售收入和成本预测报告

•投资预测报告

•预算启动会议纪要

•销售部门年度运作计划

•销售部门明细用户数预测

•销售部门业务收入明细预算

•销售部门业务收入汇总预算

•部门预算执行数据

•部门业务统计资料

口流出表单或信息

•营销费用预测报告

•市场营销规划

•部门年度运作计划

•广告、业务宣传费预算

•预算编制说明报告

•部门一次性固定资产购置需求

•部门人力资源需求

•超预算申请审批表

•部门预算执行分析表

•部门业务分析报告

•本部门预算调整建议

•预算管理体系调整建议

7.固定资产投资部门

4.1预算管理主要职责

（1）预算启动

•年度预算正式启动前，对下一年度公

司资本性投资支出情况进行初步预

测

（2）预算编制和修改

•每年10月初根据公司年度运作计划、

各部门各类固定资产需求信息编制

和调整本部门年度运作计划和投资

安排

•依据本部门及其他相关部门运作计

戈h公司投资安排、预算模型计算方

法等资料，编制明细的工程及投资类

预算表格，以及部门其他运营支出预

算表

•每年11月前，完成并提交本部门下

年度人力资源需求和部门一次性固

定资产购置需求

•每年11月上旬，将工程安排和工程

预算分别交行政部门、销售部门和网

络部门，提供编制设备维修预算和与

项目相关的低值易耗品预算的支持

信息

•根据公司总经理办公会（预算管理委

员会）预审批与预下达、正式下达等

会议决议，修改部门年度运作计划和

预算方案

（3）超预算审批

•按审批权限设置要求，对本部门内部

的预算内、预算外申请事项进行部门

审批

•对在其审批权限范围内的工程项目，

组织并参与可研会审、设计会审和合

同会审

（4）预算执行分析与预算调整

•定期对本部门的预算执行情况进行

分析和总结，并编制部门业务分析报

告，寻找产生预算与执行差异的原因,

提出改进建议

•每年6月上旬参考上半年部门实际

运作及公司、部门计划变动情况，提

交下半年度本部门预算调整申请与

建议

•每年定期二次参考实际运作变动情

况，提出对相关预算编制方法和预算

表格或预算管理流程的调整需求与

建议

4.2流入/流出表单或信息

□流入表单或信息

•公司战略目标

•销售收入和成本预测报告

•投资预测报告

•公司年度运作计划

・预算启动会议纪要

•销售部门运作计划、营销规划、销售

项目需求

•网络项目需求单

•销售部门与运维部门的一次性固定

资产购置需求

•部门预算执行数据

•部门业务统计资料

□流出表单或信息

•投资预测报告

•部门年度运作计划

•（初步）投资安排

•部门一次性固定资产购置需求

•部门人力资源需求计划

•一次性固定资产购置预算表（汇总销

售部门、运维部门和行政部门的一次

性固定资产购置需求）

•工程投资预算表

•工程进度预算表

•预算编制说明报告

•超预算申请审批表

•部门预算执行分析表

•部门业务分析报告

•本部门预算调整建议

•预算管理体系调整建议

8.运行维护部门

5.1预算管理主要职责

（1）预算启动

•年度预算正式启动前，对下一年度公

司营运资产的维护情况进行初步预

测

（2）预算编制和修改

•每年10月初根据公司年度运作计划、

预算启动会议纪要，编制本部门年度

运作计划

•每年10月下旬，根据销售部门提供

的各品牌和业务发展情况，从专业角

度提出公司网络项目需求

•依据部门运作计划、预算模型计算方

法及其他相关资料，编制公司营运性

资产的维护费用预算及部门其他运

营支出预算表

•每年11月前，完成并提交本部门下

年度人力资源需求、部门一次性固定

资产购置需求

•根据公司总经理办公会（预算管理委

员会）预审批与预下达、正式下达等

会议决议，修改部门年度运作计划和

预算方案

（3）超预算审批

•按审批权限设置要求，对本部门内部

的预算内、预算外申请事项进行部门

审批

•对在其审批权限范围内的工程项目，

参与可研会审、设计会审和合同会审

（4）预算执行分析与预算调整

•定期对本部门的预算执行情况进行

分析和总结，并编制部门业务分析报

告，寻找产生预算与执行差异的原因,

提出改进建议

•每年6月上旬参考上半年部门实际

运作及公司、部门计划变动情况，提

交下半年度本部门预算调整申请与

建议

•每年定期二次参考实际运作变动情

况，提出对相关预算编制方法和预算

表格或预算管理流程的调整需求与

建议

5.2流入/流出表单或信息

口流入表单或信息

•公司年度运作计划

•预算启动会议纪要

•销售收入和成本预测报告

•投资预测报告

•销售部门收入预算和预算编制说明

•部门预算执行数据

•部门业务统计资料

。流出表单或信息

•运维预测报告

•部门年度运作计划

•网络项目需求

•部门人力资源需求计划

•部门一次性固定资产购置需求

•网络优化费用预算

•电路租费预算

•各类固定资产维修预算

•低值易耗品预算

•频谱费预算

•运营租赁费用预算

•其他运营支出预算

•预算编制说明报告

•超预算申请审批表

•部门预算执行分析表

•部门业务分析报告

•本部门预算调整建议

•预算管理体系调整建议

9.战略规划部门

6.1预算管理主要职责

(1)预算启动

•每年7月初开始通过市场调研和信

息搜集原始资料，出具关于行业数据

和分析、竞争者分析、宏观经济指标

等分析性报告

•负责收集和汇总各部门提交的下年

度初步预测报告与相关资料，对公司

战略落实、年度经营目标方案进行分

析，提交总经理办公会商议以确定公

司年度战略目标与方案

•负责将每年9月召开的公司预算启

动会议中关于公司运作计划的决议

内容整理成文，并在总经理签字批准

后随空白的部门运作计划样张正式

下发各部门

（2）预算编制和修改

•每年10月初根据公司年度运作计划,

编制本部门年度运作计划

•依据本部门运作计划、预算模型计算

方法及其他相关资料，编制明细的本

部门费用

•每年11月前，完成并提交本部门下

年度人力资源需求、部门一次性固定

资产购置需求

•根据公司总经理办公会（预算管理委

员会）预审批与预下达、正式下达等

会议决议，修改部门年度运作计划

和预算方案

（3）超预算审批

•按审批权限设置要求，对本部门内部

的预算内、预算外申请事项进行部门

审批

（4）预算执行分析与预算调整

•定期对本部门的预算执行情况进行

分析和总结，并编制部门业务分析报

告，寻找产生预算与执行差异的原因,

提出改进建议

•每月定期编制市场竞争者分析报告，

作为公司经营分析报告的附件

•每年6月上旬参考上半年部门实际

运作及公司、部门计划变动情况，提

交下半年度本部门预算调整申请与

建议

•每年定期一次参考实际运作变动情

况，提出对相关预算编制方法和预算

表格或预算管理流程的调整需求与

建议

6.2流入/流出表单或信息

口流入表单或信息

•各部门下年度初步预测报告

•公司年度运作计划

・预算启动会议纪要

•部门预算执行数据

•部门业务统计资料

口流出表单或信息

•行业数据和分析

•竞争者分析

•宏观经济指标

•各部门汇总预测报告

•公司年度运作计划

•部门运作计划（空白样张）

•市场与竞争者者分析报告

•部门其他运营支出预算表

•预算编制说明报告

•部门一次性固定资产购置需求

•部门人力资源需求

•超预算申请审批表

•部门预算执行分析表

•部门业务分析报告

•本部门预算调整建议

•预算管理体系调整建议

10.人力资源部门

7.1预算管理主要职责

（1）预算启动

•年度预算正式启动前，对下一年度人

力资源情况进行初步预测

（2）预算编制和修改

•依据公司年度运作计划和预算启动

会议决议内容，对各部门（包括本部

门）报送的部门人力资源需求计划,

进行必要的部门间沟通和平衡，再据

此编制本部门年度运作计划

•依据本部门年度运作计划、预算模型

计算方法及其他相关资料，编制明细

的本部门成本费用类预算（人工成本

费用）和其他运营支出预算，并在管

理流程规定的时限内将相关预算资

料送交相关部门

•每年11月初根据部门（初步）运作

计划，编制部门一次性固定资产购置

需求，经主管副总同意后送交行政部

门

•根据公司总经理办公会（预算管理委

员会）预审批与预下达、正式下达等

会议决议，修改部门年度运作计划和

预算方案

（3）超预算审批

•按审批权限设置要求，对本部门内部

的预算内、预算外申请事项进行部门

审批

（4）预算执行分析与预算调整

•定期对本部门的预算执行情况进行

分析和总结，并编制部门业务分析报

告，寻找产生预算与执行差异的原因,

提出改进建议

•每月定期整理公司及各部门考核指

标完成情况，作为公司经营分析报告

的附件

•每年6月上旬参考上半年部门实际

运作及公司、部门计划变动情况，提

交下半年度本部门预算调整申请与

建议

•每年定期二次参考实际运作变动情

况，提出对相关预算编制方法和预算

表格或预算管理流程的调整需求与

建议

（5）预算执行情况的考核

7.2流入/流出表单或信息

□流入表单或信息

•公司年度运作计划

•预算启动会议纪要

•销售部门销售活动预测报告

•固定资产投资部门投资预测报告

•各部门人力资源需求

•部门预算执行数据

•部门业务统计资料

。流出表单或信息

•人力资源预测报告

•本部门人力资源需求

•人力资源部门年度运作计划

•部门一次性固定资产购置需求

•人工成本费用预算

•部门其他运营支出预算表

•预算编制说明报告

•公司及各部门每月绩效指标完成情

况

•超预算申请审批表

•部门预算执行分析表

•部门业务分析报告

•本部门预算调整建议

•预算管理体系调整建议

11.行政部门

8.1预算管理主要职责

(1)预算启动

•年度预算正式启动前，对下一年度公

司行政费用支出情况进行初步预测

(2)预算编制和修改

•每年10月下旬根据公司年度运作计

戈h预算启动会议纪要、固定资产投

资部门投资安排及公司相关经营统

计数据编制本部门年度运作计划

•依据本部门年度运作计划、预算模型

计算方法及其他相关经营统计资料,

编制明细的本部门行政管理类费用

预算及其他运营支出预算，并在管理

流程规定的时限内将相关预算资料

送交相关部门

•每年11月前，完成并提交本部门下

年度人力资源需求

•每年11月初将汇总公司各部门需求

的一次性固定资产购置预算表（除销

售部门和运维部门的需求）送交固定

资产投资部门

•根据公司总经理办公会（预算管理委

员会）预审批与预下达、正式下达等

会议决议，修改部门年度运作计划和

预算方案

（3）超预算审批

•按审批权限设置要求，对本部门内部

的预算内、预算外申请事项进行部门

审批

•对在其审批权限范围内的工程项目，

参与可研会审、设计会审和合同会审

（4）预算执行分析与预算调整

•定期对本部门的预算执行情况进行

分析和总结，并编制部门业务分析报

告，寻找产生预算与执行差异的原因,

提出改进建议

•每年6月上旬参考上半年部门实际

运作及公司、部门计划变动情况，提

交下半年度本部门预算调整申请与

建议

•每年定期二次参考实际运作变动情

况，提出对相关预算编制方法和预算

表格或预算管理流程的调整需求与

建议

8.2流入/流出表单或信息

□流入表单或信息

•公司年度运作计划

•预算启动会议纪要

•各部门一次性固定资产购置需求（除

销售部门和运维部门）

•固定资产投资部门投资安排

•公司经营统计数据

•部门预算执行数据

•部门业务统计资料

口流出表单或信息

•行政费用支出预测报告

•部门年度运作计划

•行政管理费用预算

・水电费预算

•各类固定资产维修费用预算

•经营租赁费用预算

•低值易耗品预算

•其他运营支出预算表

•预算编制说明报告

•部门人力资源需求计划

•汇总后一次性固定资产购置预算表

（除销售部门和运维部门的固定资

产购置）

•超预算申请审批表

•部门预算执行分析表

•部门业务分析报告

•本部门预算调整建议

•预算管理体系调整建议

第三章全面预算管理流程操作说明

第一节战略目标确定

7.范围

适用于每年7月初公司基于各部门下

年度业务预测，对年度战略目标、备

选方案进行分析、明晰、判断和决策

的工作过程

8.控制目标

2.1确保预算启动之前各部门能充分理

解公司当年的战略目标，并达成共识

2.2确保公司战略目标的确定能够基于

客观的预测信息，使所确定的目标具

有可实现性，避免过高或过低的定位

导致无法切实发挥战略目标的控制

和导向性作用

9.主要控制点

3.1每年7月初总经理办公会召集分管副

总和部门经理召开战略沟通会，沟通

本年度公司战略，并组织业务预测

3.2在收到战略规划部门与财务部门递

交的公司本年度汇总预算报告资料

后，由总经理办公会召集各分管副总

再次召开战略沟通会，就本年度公司

战略经营目标达成共识

10.特定政策

4.1战略规划部门和财务部门在对本年

度公司战略目标与方案进行决策准

备的过程中，将对公司本年度在新业

务研发、品牌、营销网络、服务以及

网络建设等方面的目标与备选方案

进行的分析工作，过程中将涉及用户

与市场、价格、新业务比例、营业收

入、运营成本、资本成本、服务成本、

管理成本、EBITDA＞资产报酬、财

务杠杆、现金流量分布等资料信息

4.2公司各主管副总及部门经理须准时

参加公司战略目标确定的工作会议,

不得缺席

4.3公司年度经营目标确定会议时间逢

周末，顺延至下周一

11.涉及部门

5」总经理办公会

5.2战略规划部门

5.3财务部门

5.4销售部门

5.5固定资产投资部门

5.6营销部门

5.7运维部门

5.8人力资源部门

5.9行政部门

12.流程说明

6.1战略目标确定流程C-01-01

步涉及步骤说明

骤部门

1总经每年7月初，召集公司分管副

理办总和各部门经理召开战略沟

公会通会，主要议题包括沟通本年

度公司战略，以及布置本年度

业务收入、资本性投资以及重

大费用支出项目初步预测的

工作内容和时间要求，并指定

部门经理为预测工作的负责

人

2战略研究分析人员通过市场调研

规划等方法，对公司内外部市场经

步

明

步骤说

骤涉及

部门

，并出

分析

集和

行收

息进

营信

部门

业

于行

关注

，重点

析报告

具分

析、宏

者分

竞争

分析、

数据和

部