《基于心理契约的J公司知识型员工管理问题及对策》15000字【论文】

基于心理契约的J公司知识型员工管理问题及对策摘要在21世纪的今天，知识型员工越来越成为企业不可缺少的一种战略资源。如何对知识型员工进行有效的激励是当前企业亟待解决的问题，以往只通过与知识型员工建立经济契约对其进行激励的方式已然不能适应他们的现实需要。所以，企业要更加关注心理契约在知识型员工激励中的作用，为知识型员工制定有针对性的激励措施，这样才能更好地调动知识型员工的创造性。本文基于心理契约角度，将心理契约理论和激励理论结合起来，在此基础上对J公司的知识型员工进行研究。文章首先整理了心理契约、知识型员工、激励理论等文献资料，为研究提供理论依据。其次，着重分析了J公司知识型员工的激励状况，并对其进行了深入的访谈，归纳出J公司目前存在的问题，主要有绩效考核体系针对性不强、团队型激励不够、缺乏完整的职业生涯管理等问题。最后，文章从交易型、关系型和发展型三个维度提出相应的激励策略，如构建客观公正的绩效考核体系、重视知识团队整体激励、加强知识型员工的职业生涯管理等。关键词：心理契约知识型员工激励策略目录前言 1一、绪论 1（一）研究背景 1（二）研究意义 1（三）研究方法 2（四）内容架构 2二、相关概念 3（一）心理契约 3（二）知识型员工 4（三）激励 5三、J公司知识型员工激励现状分析 6（一）J公司简介 6（二）J公司员工结构 6（三）J公司知识型员工激励现状分析 8四、J公司知识型员工激励存在的问题分析 10（一）薪酬设计不公平 10（二）绩效考核体系针对性不强 10（三）团队型激励不够 11（四）缺乏良好的企业文化 11（五）缺乏完整的职业生涯管理 11（六）不重视员工的培训需求 12五、基于心理契约视角的J公司知识型员工激励策略 12（一）交易维度的激励策略 12（二）关系维度的激励策略 13（三）发展维度的激励策略 13结束语 15参考文献 16前言在知识经济时代，企业拥有的知识型员工对其在市场竞争中的地位起着决定性作用。企业的组织管理和员工心理契约的达成程度对知识型员工能否有效地完成本职工作，能否热爱自己从事的工作并忠心于企业有着很大的影响。这就要求企业管理者在充分利用现代管理手段的前提下，也必须重视员工的精神追求，并尽可能地满足其不同的心理需求，通过心理契约的角度，构建一种能够让员工感到关怀的有效激励机制，以激发其工作的热情，达到企业价值与员工价值的协调与统一。文章从心理契约视角优化知识型员工激励策略，构建知识型员工与企业之间的良好关系，从而为J公司的长久稳定发展提供动态的支持。一、绪论（一）研究背景文章的研究立足于知识经济时代，旨在探讨知识型员工的激励问题。在知识经济时代，知识是推动企业提高竞争力的关键因素，而知识的创新与增长则必须依靠知识型员工来完成，因此知识型员工在企业的发展中发挥的作用越来越明显。心理契约是企业和员工之间的相互期望，串联着双方的心理活动[1]。心理契约能够有效地协调企业和员工的关系，指引企业的人力资源管理向着更好的方向发展。因此在心理契约的范畴去分析知识型员工激励问题很有意义。文章的研究对象J公司以智能电子产品为主营业务，不断追求产品和技术的创新。如何有效地去激励知识型员工一直困扰着J公司，而通过心理契约的研究，能够拓宽J公司知识型员工激励的思路。（二）研究意义从理论层面上看，文章基于心理契约理论以及知识型员工激励的相关理论，以一家中小型智能技术企业J公司为研究对象，具体问题具体分析，理论研究与实践研究相辅相成，形成互补关系，有利于进一步拓展知识型员工如何激励的研究，同时也有助于给国内中小企业人力资源管理提供理论参考。从实践层面上看，文章从心理契约视角研究知识型员工激励问题，符合公司的实际情况，这能够为J公司更好地进行员工管理提供建议；再者，文章的研究内容对应着人力资源管理的各个板块，而心理契约理论可以在每个板块的应用中发挥积极作用，这也能够进一步优化企业的人力资源管理，推动企业朝着健康稳定的方向发展。（三）研究方法1.文献研究法通过对心理契约理论、知识型员工以及相关的激励理论等文献资料的整理和分析，为文章的研究提供理论依据。2.案例分析法本文是以J公司作为研究的案例，分析J公司知识型员工激励存在的问题，从而为其提供相应的激励策略。在分析中发现的问题事实上与其他类似企业存在的问题具有相通性，所以通过J公司这个案例分析，对知识型员工激励所提出的策略也能够为其他类似企业提供一定程度上的实践参考。3.访谈法为分析总结J公司在知识型员工激励方面存在的问题，本文采用访谈法对公司的知识型员工进行调查。按照提前准备好的访谈提纲，询问知识型员工相关的问题，从而获取J公司关于知识型员工激励的基本情况。（四）内容架构本文的具体内容分为六个部分。第一部分是绪论。主要对文章的研究背景、研究意义、研究方法和内容架构进行介绍，阐述了利用心理契约激励知识型员工的必要性。第二部分是相关概念。主要整理了心理契约和知识型员工的概念与特点以及相关的激励理论等文献资料，为研究奠定理论基础。第三部分是J公司知识型员工激励现状分析。主要介绍了J公司的经营情况、员工结构以及公司在知识型员工激励方面的现状。第四部分是J公司知识型员工激励存在的问题分析。在掌握了J公司初步的情况后，通过访谈J公司的知识型员工，整理归纳出J公司在知识型员工激励中存在的问题。第五部分是基于心理契约视角的J公司知识型员工激励策略。针对J公司知识型员工激励存在的问题，从心理契约视角的交易维度、关系维度和发展维度等三个维度提出了J公司知识型员工激励的有效策略。第六部分是结语。二、相关概念（一）心理契约１.心理契约的概念组织心理学家阿吉里斯最早对“心理契约”进行阐述，他认为员工与组织之间不仅存在正式雇佣合同，还有着对彼此的内在期望，这种期望包括个体层面、组织层面以及员工与组织之间对彼此责任的期望。莱文森等人通过研究，将心理契约定义为：组织与员工之间未言明的彼此之间的各种期望[2]。施恩则把心理契约界定为：在任何时间里，员工与不同的组织管理者之间的那些不明确的期望。２.心理契约的特点（1）主观性。在雇佣关系中，雇主和雇员之间有着相互的期望，雇主期望雇员为自己付出，同时也期望能从雇员身上得到一些东西；雇员对雇主的期望也是如此。这种双方相互的责任与权利跟感知有着密切的联系，存在主观性。（2）动态性。一旦环境发生变化，雇主和雇员之间的心理契约就会跟着变化，他们两者的契约关系处在动态的变化过程中，这种契约关系是不稳定的。（3）不完整性。组织的发展往往会受到很多外部因素的制约，这些因素难以预测，同时组织与员工的理性与智慧是有限的，这也导致他们很难获取完整准确的信息，从中可见心理契约具有不完整性的特点。（4）受道德因素的约束。心理契约是组织和员工之间的内在期望所形成的一种契约关系，在法律中没有对它做出强制性的规定，但道德因素却对心理契约起着很大的约束作用。不管是组织还是员工，如果他们违反了心理契约，他们在社会上的形象就会受到影响，也不利于其长期发展。３.心理契约的内容与结构不同的人对心理契约的分析与研究是不同的，随着社会的不断发展，组织与员工的关系发生了改变，员工的心理契约内容也在不断变化，心理契约结构也存在着不同，其中尤为突出的是心理契约的二维结构和三维结构[3]。根据查阅的相关文献，将众多学者在进行心理契约内容和结构的研究中颇具代表性的观点总结如下：（1）二维结构理论。MacNeil认为心理契约包含交易契约和关系契约两个维度。交易契约与薪资、福利待遇和工作条件等经济因素密切相关，而关系契约不仅有经济因素，也包括尊重、平等和公平的晋升机会等情感因素。我国学者陈加洲等人基于对企业与员工心理契约的研究，提出构成心理契约的两个因素，即现实责任和发展责任[4]。现实责任指企业和员工当前的责任和义务，是使他们当前的活动得以正常进行所必需的；发展责任指企业和员工对彼此未来负有的责任和义务，是使他们能够长期发展所必需的。（2）三维结构理论。Rousseau和Tijorimala认为心理契约由交易维度、关系维度和团队成员维度三个维度构成，交易维度侧重于员工做好组织安排的工作，组织付给员工相对应的薪酬；关系维度侧重于组织和员工之间互相信任，友好相处，一起发展；团队成员维度侧重于组织和员工之间共同合作，营造轻松愉悦的工作氛围。朱晓姝和王重鸣基于我国知识型员工的研究，提出知识型员工的心理契约有组织责任和员工责任两方面的内容。其中，组织责任由物质激励、环境支持、发展机会三个维度构成，员工责任分为规范遵循、组织认同、创业导向三个维度[5]。（二）知识型员工１.知识型员工的概念美国管理大师彼得·德鲁克将知识型员工的概念界定为“知识型员工是那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。”他们生产的是知识和思想，他们比组织中任何人更了解他们自己的工作[6]。他们能够有效利用技术手段去改进工作方法，提高工作绩效。在加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比看来，知识型员工是指那些经常用大脑去思考，创造财富的人，他们凭借自己的智慧，赋予产品更多的特色，不断对产品进行升级改造，使之具有更高的价值。我国经济学者张向前认为，知识型员工是指企业中那些善于用自身的智慧去探索新方法，从而使原有事物具有更高价值的员工。本文的知识型员工指学历水平较高、劳动复杂性较高、创新意识强且拥有丰富的知识和技能的员工。２.知识型员工的特点（1）自主性与独立性。知识型员工掌握一些特殊的技能，在日常中从事的是知识性强、精密、高端的工作，他们需要一个自主的、独立的空间，以便能够发挥出最佳的水平。他们不仅希望获得高薪，更希望有一个可以发挥自己才能的平台，使自我价值得以实现。（2）创新性与成就性。知识型员工从事的工作需要在多变和复杂的工作环境中充分发挥自身的能力，运用独创性的思维去考虑问题，以便处理好突发的情况，维护良好的技术环境，促进产品的升级和优化。这也使得他们和普通的员工相比，更加追求实现自我价值，更渴望在社会上获得认可和尊重。（3）骄傲性和流动性。知识型员工存在蔑视职位权威的现象，这是因为他们拥有一些特殊技能而表现出骄傲感所引起的。但他们尊重知识、崇尚真理，对职位的忠诚度高于企业。正是这样，在知识经济时代，他们选择的机会更大，不愿一直留在一个企业，使得其具有较大的流动性。（三）激励１.激励的概念激励是指组织采取一系列有效的方法去激发员工的工作热情和创造力，引导员工积极配合组织的工作，探索高效的工作方法，努力做好自己的工作，从而达成组织目标的行为。对激励的含义进一步延申，激励就是指引有各自需求的一群人去努力工作，完成组织的目标，同时也是为了实现他们自己的目标[7]。为了对员工进行有效的激励，使员工对工作充满热情，组织就要了解员工的各种需要，做好充分的准备。通过这种方式，既能提升组织的高绩效，又可以促成员工的期望得到实现。２.激励相关理论（1）双因素理论。20世纪50年代末，赫茨伯格提出了保健—激励理论，即双因素理论。他认为，影响员工行为的因素主要有保健因素和激励因素。保健因素有工资、企业政策、工作环境、安全等，如果组织能够提供员工对保健因素的需求，员工就不会感到不满；若组织不能提供员工对保健因素的需求，员工则会产生不满的情绪。激励因素有尊重、晋升、责任感、工作取得成就、获得发展的机会等。如果组织能够提供员工对激励因素的需求，员工就会感到满意，从而积极工作，激励效果显著；若组织不能提供员工对激励因素的需求，员工就会感到不满意，但对员工的行为影响不大。双因素理论能够为判断员工的需求是否得到满足提供标准，这对心理契约的实现起到很大的作用，因为企业与员工之间的心理契约是否能够顺利实现是取决于员工的满意度。因此，双因素理论可以为知识型员工的激励给出指导意见。（2）公平理论。公平理论是由美国行为科学家斯塔西·亚当斯在1965年提出的。公平理论认为，员工的工作积极性不仅与其拿到的薪酬有关，还与其对薪酬分配是否感到公平有关。员工会对自己拿到的薪酬与过去拿到的薪酬进行历史比较，也会对自己拿到的薪酬与其他员工拿到的薪酬进行社会比较。如果员工在比较中感受到公平，他们将和企业建立心理契约关系，并付出时间和精力去巩固这种关系，不断追求更高的工作绩效；如果在比较中，员工感受到被不公平对待，他们的工作热情就会大大减弱，心理契约关系也很难继续维持。（3）期望理论。20世纪60年代，北美心理学家维克托·弗雷姆首次提出了期望理论。期望理论认为，激励效果与员工的期望值和效价密切相关，两者的乘积就是激励效果的大小。期望值是指一个人凭借自己的经验去分析能够实现目标的程度，效价是指为满足自己的需求而实现的目标所具有的价值。只有当员工认为自己有把握达成目标，并且能够得到很高的回报时，其积极的工作态度和良好的行为才会被激发出来。企业在运用期望理论对员工进行激励时，要着眼于设置合理的期望和提高效价这两个方面。期望理论与心理契约有着密切的联系，通过期望理论能够找出与构建良好心理契约关系相适应的指标，从而为提出知识型员工激励策略提供参考。三、J公司知识型员工激励现状分析（一）J公司简介J公司是一家专业从事生物识别、指纹产品、安全设备开发及智能卡工程的高科技企业,成立于2004年，是我国最早实现门禁配件研发、生产、销售一体化的制造商之一[8]。公司的产品覆盖了智慧门禁、智慧通道和智慧车牌等产品类别，拥有多项国家专利。公司的战略目标是优化技术创新机制，抢占市场制高点，推广安全指纹应用系统和民用技术服务。J公司始终坚持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队合作”的人才理念，在发展中凝聚了一批经验丰富的人才，涉及技术研发、销售和管理等多个领域。他们带着自己的信念和共同的目标，尽最大的努力推动企业朝着更好的方向发展。（二）J公司员工结构目前，J公司拥有员工224人，随着公司业务的优化发展，公司越来越注重将受教育程度高、素质好、技能强、年轻化的人才引入到公司中来。公司积极与高校对接，每年通过校招为公司各个部门增添优秀的人才，保持公司的活力。为更好地了解J公司员工的相关情况，文章对J公司的员工学历水平和岗位结构展开分析，图1展现了J公司员工的学历结构情况，图2展现了J公司员工的岗位结构分布情况。图1J公司员工学历结构根据J公司提供的数据绘制图2J公司员工岗位结构分布根据J公司提供的数据自行绘制由图1可知，J公司的员工学历水平较高，其中有101人的学历水平在本科及以上，所占比例接近总人数一半，远高于其他同类型的电子产品企业，并且随着公司的发展，该比例将逐年增加，这足以可见J公司十分注重做好人才引进与培养工作。从图2可见，J公司的技术研发人员、管理人员和销售人员的总人数远远超过生产人员的人数，占到员工总数的54.5%。对技术研发人员、管理人员和销售人员这三类员工的人数进行比较，可以知道技术研发人员的人数最多，有58人。这表明J公司非常注重产品的研发与升级，不断探索突破技术瓶颈。为了明确J公司知识型员工的人员构成情况，使访谈工作顺利开展，在结合前文知识型员工概念的基础上，此处对J公司知识型员工的界定做如下定义：学历水平在本科及以上的技术研发人员、管理人员和销售人员。通过这个界定，可以清楚地知道J公司知识型员工的人数和构成情况。表1为J公司知识型员工的构成。表1J公司知识型员工构成根据J公司提供的数据自行绘制职位类别人数（人）占总人数比重（%）技术研发类5223.2管理类219.4销售类198.5由表1可知，在J公司的员工中，知识型员工总人数为92人。在知识型员工中，技术研发人员的人数最多，达到52人，占知识型员工总人数的56.5%。技术研发人员代表着科技类公司发展的中坚力量，但应该看到的是，这类人员往往不愿意一直留在一家企业，他们更忠诚于自己的事业，具有较大的流动性。因此，J公司要制定针对技术研发人员的激励措施，认真分析相关的激励问题，从而增强他们对公司的忠诚度。由于受J公司业务内容和业务性质的影响，J公司的员工年龄具有明显的年轻化倾向，表2为J公司员工年龄结构。表2J公司员工年龄结构根据J公司提供的数据自行绘制年龄类别人数（人）比例（%）平均年龄(岁)25岁以下5825.92825-29岁7533.530-40岁6629.540岁以上2511.1从表2可以看出，在J公司的员工中，25-29岁的员工人数占的比重最大，达到33.5%，且公司员工的平均年龄为28岁，这可见J公司员工年龄结构年轻化趋势显著。随着公司业务内容的优化，不断扩大业务范围，J公司的员工人数也在不断增长，知识型员工规模不断提升。所以，J公司要对知识型员工的激励问题予以重视。（三）J公司知识型员工激励现状分析１.薪酬及福利激励制度J公司的薪酬制度可以分为工资和奖金两部分。其中，工资由四方面的内容确定，分别是职位、技能、绩效和工龄。福利待遇主要有六险一金、生日礼品、带薪休假和通勤补贴等。职位工资根据员工的职位等级确定，在知识型员工激励中具有基础性的作用。技能工资参照员工的技能水平发放，但是技能等级之间的工资差额较小。绩效工资与两个因素有关，一是员工的职位等级，二是员工所负责或参与的项目以及自身的表现。工龄工资是由员工在公司工作的时间年限确定的，以工作满一年发放60元为起点，逐年增加60元。奖金由固定和浮动两类奖金组成，根据J公司的规定，固定类主要根据职位等级发放，浮动类则是根据员工自己的绩效以及所在部门的绩效情况发放。J公司的薪酬与福利体系总体上比较完善，职位对薪酬有着较大的影响，无论是职位工资、绩效工资还是奖金，都跟职位等级有着密切的联系[9]。在不同工资类型对知识型员工激励方面，绩效工资和奖金发挥的作用远远大于职位工资。在J公司，薪酬受职位等级的影响较明显,如何确保职务晋升做到公开透明是J公司知识型员工高度关注的问题。在福利待遇方面，J公司提供的福利都是一些常规性的项目，对知识型员工的激励效果一般。２.培训激励制度无论对员工还是企业，培训都可以给他们带来很大的收益。对员工来说，参加培训可以增强他们自身的业务能力，打开工作新思路，促进工作绩效的提高；对企业来说，通过培训可以增强员工的团结协作意识，提振员工工作的士气，规范员工的工作行为，从而使企业获得更大的发展。J公司现有内部培训和外部培训两种培训方式，公司根据实际的培训需求，选择相应的培训方式。内部培训是由公司的人事部门牵头，根据公司各部门的实际情况，将培训任务下达给公司的内部培训讲师，并把需要培训的员工集中起来，由内部培训讲师传授相关知识和技能所开展的各类培训项目。内部培训是J公司培训体系中最重要的部分，发挥着积极的作用。外部培训是指公司聘请外部培训机构讲师来公司演讲或组织公司员工到外部培训机构学习专业理论知识或前沿技术、理念等所开展的培训活动。公司一向支持员工通过参加培训提升自身技能水平，为员工分担其参加培训所产生的相关费用[10]。不过，公司也制定了针对此类员工管理的规章制度，他们在接受完培训后，两年内不得离开公司，除非被公司开除。目前，J公司在每周都会保证举办一次员工培训，帮助员工梳理工作任务，提升员工工作技能。但是，有些部门的工作内容繁多，工作负担大，员工往往未能专心参加培训，甚至选择不去参加培训，这导致许多的培训只停留在表面形式，不能让培训的效果在公司中得到有效的发挥。另一方面，公司开展的一部分培训项目未能从员工的实际需求出发，没有良好的针对性，使得员工的参与率低下。３.晋升激励制度工作晋升对知识型员工的激励效果是十分明显的，因为通过工作晋升，不仅知识型员工的薪酬会得到提升，他们的心理也能获得满足。当前，J公司有着明确的员工工作晋升管理制度，例如员工想要晋升为公司的中层管理干部，其学历水平要在本科及以上，并且年龄要求不超过35周岁，如果表现特别优秀的，可以适当放宽。对于知识型员工来说，管理人员、技术研发人员、销售人员都有相对应的晋升路径，并且为了促进员工参与公司的运营管理，公司的管理岗位向技术研发人员和销售人员开放，这两类人员表现优秀，可以担任公司的管理层职务。此外，在晋升时间和晋升根据的规定上，J公司规定销售人员在两年内可晋升一次，主要根据员工的销售业绩确定是否符合晋升的标准。管理人员、技术研发人员的晋升年限是一年一次，主要根据员工的管理水平和技能水平评判其是否符合晋升的要求。从中可见，J公司知识型员工想要得到晋升并不是很容易的，这也导致现有的工作晋升管理制度对他们的激励作用不明显。４.工作激励制度除了薪酬福利、培训、工作晋升可以激励员工外，从工作本身出发，对员工也能起到较大的激励作用，例如增加工作的趣味度、扩展工作的内容和提高工作的挑战性等。工作内容是知识型员工尤为关注的一个方面，倘若一份工作可以得到他们心理上的认可，他们就会全身心地投入其中，积极展现自己的才能和智慧。J公司经常组织开展针对不同员工的知识和技能比赛,比如举办技术研发人员的“技能竞赛”、销售人员的销售业绩比赛以及管理人员的管理案例分析大赛等，同时将员工在比赛中的表现作为绩效考核等级评定的重要参考[11]。公司举办此类活动，不仅能够促进知识型员工对自身工作岗位的热爱，而且可以使公司与员工之间的距离变得更近，强化员工对公司的归属感，增强公司的凝聚力，同时能够使公司的关键技术、管理理念得到继承与发展。另一方面，J公司还实行轮岗制，促进员工熟悉公司的整体业务，提高员工的综合能力。四、J公司知识型员工激励存在的问题分析（一）薪酬设计不公平每个员工在工作时都会思考自己的付出与所获报酬之间的关系，如果获得的报酬与自身估量或与其他同类别员工的报酬相比的差距较大，他们的心理就会产生落差，感到自己受到不公平对待，从而容易受到不良情绪的影响，在工作时分散精力，导致工作效率低下[12]。这种情况在知识型员工中更明显。目前，J公司知识型员工的薪酬水平在市场上有一定的竞争力，但是也存在着不公平的现象。J公司的工资是由职位、绩效、技能和工龄四方面共同决定的。员工的职位工资取决于员工的职位等级，且员工的绩效工资和奖金也与其职位等级密切相关。从总体上看，虽然J公司在薪酬和福利完善方面做了很多的工作，但是员工职位等级是由公司部门领导判定的，这具有一定的主观性，容易导致公司员工职位等级评估产生不公平的问题。（二）绩效考核体系针对性不强J公司绩效考核体系存在的显著问题是针对性不强，公司尚未制定与知识型员工绩效考核相适应的方案。J公司对员工的绩效考核采用统一的考核办法，具体如下：在考核结果上，J公司采取百分制的计算形式，根据员工获得的分数，员工分为五个等级：优秀、良好、合格、基本合格和不合格。其中，获得分数为90分及以上为优秀，获得分数在80分至89分为良好，获得分数在70分至79分为合格，获得分数在60分至69分为基本合格，获得分数低于60分为不合格，并按照一定的比例对各个部门不同等级的人数进行划分。其中，每个部门员工考核结果为优秀和不合格的人数要求在10%左右，考核结果为良好、合格和基本合格的员工人数要求在80%左右。员工每次的考核结果会被记录在案，从而作为其职位升迁和薪酬调整的参考。在考核内容上，J公司将工作完成量、工作能力和工作积极性作为绩效考核的三个指标。一般情况下，绩效考核的重点是工作完成量，而对于工作能力和工作积极性的考核则会因为不同的职位占的比重也不同。在考核形式上，J公司采用每月一次小考核，每个季度一次阶段性考核，每年年底一次年终评定三者相结合的形式，具体实施主要是通过自我评价、同事评价、上级考核和结构化考试等形式实现的。在考核程序上，J公司形成了一个完整的绩效考核过程。该绩效考核过程由三个环节组成，首先是制定绩效计划，其次是具体的绩效考核工作，最后是绩效考核的效果反馈。从J公司的绩效考核办法中可以看出存在着的两个问题，第一个问题是绩效考核体系可操作性不强。知识型员工在工作中往往具有较强的创新能力和团队合作精神，因此他们的工作是不容易量化的。此外，知识型员工在工作过程中具有较大的不确定性，所以J公司制定的绩效考核方案无法对知识型员工的工作绩效做出合理的评价[13]。第二个问题是知识型员工的个人贡献容易被忽视。一般情况下，知识型员工以团队合作的形式工作，所以在考核时，不容易将员工的个人绩效与团队绩效分开，这也导致个人贡献容易被忽视。（三）团队型激励不够在人际关系的需求上，知识型员工渴望得到更多的尊重与认可，更希望能在具有良好沟通氛围的环境中工作。目前，J公司往往是通过组建项目团队的形式来开展工作的，项目完成后，项目经理会根据个人的做事风格，向公司提交对项目团队给予奖励的申请，但是公司没有相关的规定与要求。项目团队是一个临时性组织，它是项目经理根据项目的具体情况，对项目进行分析判断后组建的，一旦项目完成，该团队也随即解散，知识型员工在这些项目团队中流动[14]。在这种情况下，J公司的员工之间的关系有两种类型：一种是形成“小集团”，互相成为“局内人”，另一种是形成“局外人”。由领导—成员交换理论可知，局内人可以促进上下级之间的良好互动，而局外人往往只从事日常的工作，领导对局外人的印象是局外人的忠诚度较低，因此，领导对局外人的工作绩效没有很大的期望。从中可见，J公司的团队型激励不够，未能形成较强的团队凝聚力，这也导致在组建项目团队时，知识型员工之间存在较多的不同意见。（四）缺乏良好的企业文化J公司当前没有良好的企业文化，存在“平均主义”和“僵化”的文化氛围[15]。即使知识型员工花费很大的精力去完成一项工作任务，对公司付出很多，但他们拿到的回报却与其他员工差距不大，这与他们的付出极度不匹配。长期以往，知识型员工的积极性受到抑制，他们不再竭尽全力地去工作。另一方面，J公司没有把以人为本的理念融入到企业文化建设中，公司的管理者未能充分满足知识型员工的心理需求，没有构建起开放包容的沟通环境，这导致J公司知识型员工对公司的认同感和归属感较弱，产生了倦怠的情绪，部分知识型员工选择离开公司。（五）缺乏完整的职业生涯管理知识型员工具有丰富的知识和技能，他们十分渴望公司能够给自己更多的发展机会，从而使自己在工作中突破自我，实现个人价值，不断攀登职业生涯的高峰。但是，J公司没有将公司的愿景与员工个人目标进行融合，公司的信息管理不健全，缺乏统一的标准，未能充分关注员工的职业发展规划，没有建立起完整的知识型员工职业生涯管理体系，一直将员工的工作能力是否满足公司的需求作为公司员工管理的重心。（六）不重视员工的培训需求在公司的培训安排上，J公司形成了相对完善的培训体系，定期安排知识型员工参加各种形式的内部培训和外部培训，但是知识型员工的参与热情却不高，他们会以各种理由推脱，不去参加培训，这可见公司的培训体系对知识型员工的激励作用很小。存在这种现象的原因就在于公司没有做好充分的培训准备工作，没有去分析知识型员工的培训需求，未能制定出有效提高知识型员工技能的培训项目[16]。知识型员工拥有丰富的知识和专业的技能，为获得更多的发展机会，他们更加渴望自身的知识和技能能够得到进一步的提升。目前J公司的培训激励制度和采用的培训方法，显然不能满足知识型员工的培训需求。五、基于心理契约视角的J公司知识型员工激励策略（一）交易维度的激励策略1.建立公平合理的薪酬制度知识型员工十分注重薪酬的公平性，同时对薪酬的期望也高，如果他们感受到公司的薪酬制度对自身不公平时，他们会产生消极对待工作的情绪，工作效率也会大大降低。要想薪酬制度对知识型员工起到一个良好的激励效果，公司不仅要关注给出员工薪酬的多少，还要重视员工之间薪酬的比较[17]。由公平理论可知，当员工在薪酬的历史比较和社会比较中都感到公平时，薪酬起到的激励作用才是最大的。在J公司中，员工所获薪酬的多少与其职位价值有很大的联系，但公司对职位价值的判定存在一定的主观性，这就要求建立公平合理的薪酬制度要从合理确定员工的职位价值出发。职位价值是由职位评价确定的，可见做好职位评价工作至关重要。公司要对每个职位的责任、技能要求和身体要求等进行量化考核，全面客观地对知识型员工的实际工作成果作出反映。另外，公司要给予贡献大的知识型员工更多的奖励，营造多劳多得的薪酬管理氛围。2.构建客观公正的绩效考核体系要对知识型员工的工作过程进行有效监控往往具有较大的难度，同时，知识型员工的工作结果也不容易量化，这就要求J公司在选择知识型员工的绩效考核指标时要与员工的特点和其工作的性质结合起来，从而形成科学的指标体系[18]。J公司现有的工作完成量、工作能力和工作积极性三个指标构成的绩效考核指标体系不符合知识型员工的特点，所以将工作积极性指标去掉，增加个人素质和团队合作两个指标。在权重的设置方面，工作完成量和工作能力依旧占较大的比重，但是个人素质和团队合作的比重会不断提高。再者，根据员工的工作内容将这些指标进一步分解为细化的指标，确保J公司的绩效考核指标具体化、客观化。另一方面，针对公司存在的未能及时反馈绩效考核信息，员工难以获取相关信息，考核工作暗地里操作的现象，J公司要在绩效考核反馈上做更多的工作，例如统一绩效考核信息发布的渠道，构建员工绩效考核申诉机制等，从而增强绩效考核的及时性和透明度，确保绩效考核的高效公正。（二）关系维度的激励策略1.重视知识团队整体激励通过团队激励，能够增强知识型员工自我能力提升的意识，推动团队营造良好的竞争氛围，激发知识型员工工作的热情和创造性，促进公司整体绩效的提高[19]。对团队进行有效地激励，首先需要设立明确的团队目标，构建学习型团队，让团队成员为共同的团队目标而不断学习，直至实现目标；其次，要给予团队足够的自我管理权、自我决策权，团队领导根据团队的需要，结合不同员工的特点，挑选出组成团队的成员，并在团队合作中对团队成员的角色进行调整和合理配置，同时，团队项目的各项进度安排经团队所有成员讨论通过后实施；最后，公司要关注团队的工作表现，及时给予团队荣誉激励，使团队成员为自己的团队感到自豪，从而增强团队成员的集体荣誉感，调动其工作的积极性，紧密团结，为公司实现更大的发展而努力工作。2.构建以人为本的企业文化企业文化能够为心理契约的实现和维护提供一个良好的环境，创造团结互信的心理契约，可以有效地将知识型员工凝聚起来，促进公司和员工双方积极地去履行各自的责任。J公司现有的激励方式对知识型员工有一定的激励作用，不过要实现对知识型员工的长久激励，必须构建良好的企业文化。当前，虽然公司有明确的企业价值观、企业发展战略和企业管理理念等，但是这些只是停留在字面上，并没有被每一个员工所接受，公司的企业文化也还没完全形成。J公司的企业文化只有关于公司未来发展方面的内容，没有将员工的需求和发展囊括进去，这对员工的激励效果甚微。所以，J公司不但要加强公司原有企业文化的健全与完善，还要在公司的企业文化建设中树立以人为本的理念，给予知识型员工充分的尊重与认可，适时为他们提供人文关怀，尽力帮助他们解决工作和生活中遇到的问题，鼓励他们发展自己的能力，实现知识型员工与公司同呼吸，共命运，达成双方共赢[20]。（三）发展维度的激励策略１.加强知识型员工的职业生涯管理良好的职业生涯规划可以帮助知识型员工明确自身的职业发展目标，提高工作动力，使自己在职业环境中具备更强的竞争力，不断超越自我价值[21]。J公司要结合公司未来的发展方向与知识型员工的特点，为知识型员工的职业生涯规划提供咨询服务，帮助他们做好自身的职业生涯管理工作。这样既能够为员工的职业生涯指明方向，也能够使公司的发展目标得到员工的支持，从而创造公司和员工的双赢。首先，J公司的管理者要树立强化员工职业生涯管理的意识，健全完善员工的职业生涯管理体系，帮助员工了解公司的发展战略规划和未来岗位的人员需求，并结合员工的特点和意图，指导他们完成相应的职业生涯规划。其次，J公司要对知识型员工提高自身能力的想法和行动给予充分支持，无论是从物质上还是精神上，确保他们能够顺利开展自己职业生涯的相关工作。最后，J公司要跟进知识型员工职业生涯规划的进展情况，并对他们职业生涯规划的完成效果开展评估工作，将评估结果及时向他们反馈，以便知识型员工适时改进完善职业生涯规划，实现职业生涯规划的有效性。２.制定针对性强的培训方案J公司的员工学习培训体系存在的突出问题是公司不重视员工的培训需求，没有针对知识型员工制定专门的培训方案。在培训方面对知识型员工的激励不够，这也大大降低了知识型员工的工作热情。所以，J公司要为知识型员工制定针对性强的培训方案。根据J公司的实际情况，制定的培训方案具体内容如下:（1）设计科学的培训内容。考虑到知识型员工这一群体的特殊性，J公司要从知识型员工本身特点出发，为他们设计科学的培训内容[22]。培训内容由三个部分组成：专业知识与技能培训、创新思维培训、价值观培训。专业知识与技能培训主要培训知识型员工的专业知识和技能，促进其自身综合能力的提高。创新思维培训主要是针对引导知识型员工突破固有的思维模式，提出富有创造性方案的培训。创新思维培训可以培养员工的创新能力，提升其运用新颖独创的方法去解决问题的能力。价值观培训主要是向知识型员工输送企业价值观而开展的一种培训。通过组织知识型员工参加价值观培训，能够引导知识型员工树立与公司发展战略相适应的思想观念，增强他们为公司发展作贡献的意识，实现公司与员工的共同发展。J公司要在专业知识与技能、创新思维以及价值观这三个方面的培训内容上进行科学合理地设计，使知识型员工更好地适应公司未来发展的需要。（2）选择合适的培训方法。培训方法的选择对知识型员工培训的效果有着不可忽视的影响，只有当选择的培训方法满足知识型员工的需要，被他们所接受，培训才能受到知识型员工的欢迎，从而发挥出其应有的作用。在专业知识和技能的培训上，J公司可以选择用讲授法、视听技术法和个别指导法等方法对知识型员工进行培训，这些方法能够有效地将相关的专业知识和技能传授给知识型员工。在创新思维的培训上，J公司可以选择用案例研讨法、自由思考法等方法，通过这些方法的训练，可以开拓知识型员工的视野，突破他们的思维定式，锻炼他们对问题快速做出反应的能力。在价值观的培训上，J公司可以选择用角色扮演法、户外拓展法等方法去开展培训工作。这些方法通过让知识型员工扮演不同的角色或将其安排到模拟的环境中去感受企业的价值观，从而引导他们修正和完善自己的价值观，达到提高知识型员工忠诚度的目的。（3）构建齐全的配套机制。知识型员工的培训需要公司构建齐全的配套机制，才能确保培训工作的有序开展。一方面，公司要确保知识型员工的培训工作有足够的资金、物资和人员等的配置；另一方面，公司的每个部门要充分配合知识型员工的培训工作。因此，J公司可以成立一个知识型员工培训工作委员会，培训的相关具体工作由该委员会全权负责，例如培训需求分析、培训计划的制定、培训的具体实施等。同时，委员会还要对知识型员工的培训效果进行评估