某家居纺织公司人力资源规划方案

人

力

资

源

规

划

方

案

目录

第一章人力资源管理概述

----------------------------------------------------------3

一、人力资管理的意义

———————————————————aI

二、人力资源规划的目的

----------------------------------------------3

第二章人力资源管理环境分析-

-------------------------------------------------4

一、人力资源外部环境分析---------------------------4

二、人力资源队伍分析--------------------------------4

一一、3^^_]--—————————————————5

第三章人力资源发展预测

一、人力资源需求与给予预测-------------------------7

二、人力资源结构预测--------------------------------7

第四章企业与人力资源战略规划

-------------------------------------------------8

一、企业战略规划

----------------------------------------------------------8

____、戈8

第五章人力资源管理基础建设

-----------------------------------------------9

一、招聘与配置-------------------------------------9

二、培训与开发

三、薪酬管理

四、绩效管理

------------------------------------------------------------14

五、员工关系管理

------------------------------------------------------14

第一章人力资源管理概述

一、人力资源管理的意义

企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者能力的总称，它是一种

重要的资源，其重要性不亚于设备或资金投资，当然，只要你能妥善运用这笔投资,

它的投资回报也将远高于设备投资回报。

人力资源是一个公司得以维持、发展的重要资源，人力资源管理是现代企

业经营战略中的一个重要组成部分，目前的人力资源管理不仅是人力资源部一个

部门的事情,而是全公司配合关注的一项战略性工作。随着国际竞争的加居L企业

之间在全方位发生了激烈的竞争，人才的争夺亦愈演愈烈，人才流动日趋频繁，如

何以最低的代价招募到最合适的人才，如何稳定公司现有的人才队伍，如何提升公

司的凝聚力，让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务，已成为任何企业都不

得不正视的问题。

二、人力资源规划的目的

为了提高怡家居公司人力资源整体管理水平，从根本上提高公司全体员工综

合素质，让每位员工都能成为公司的利润增长点，让人才队伍成为公司的核心竞争

力,我们需要从根本上分析目前人力资源管理与企业需求的战略性人力资源管理

之间存在的差距与不足，将企业的战略规划导入企业人力资源规划,提高公司人力

资源整体管理水平以适应公司的长远发展需求。

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查

现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切

入点,内容包括招聘规划、培训开发规划、薪酬调整规划等,基本涵盖了人力资源

的各项管理工作,人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生

持续和重要的影响。

第二章人力资源管理环境分析

一、人力资源外部环境分析

1、经济发展状况分析

从整个昆山及上海的人力资源需求与给予上看，基本能达到平衡，但是目前整

个外部市场环境不景气，企业对人力资源的需求开始出现下降，也就是渐渐出现供

大于求的现象，同时企业对人力资源的需求也会出现下降，在这种情况下企业需关

注核心员工的留着率问题，尽量降低员工的离职率以控制招聘的成本；从外部薪

酬来看，随着经济的发展,国家不断提高最低薪水标准，企业为了留人也在不断提

高薪资水平，所以对于我们公司来说，如何建立适合公司发展的有竞争力的薪酬结

构将是摆在我们面前的问题。需要注意的是，薪酬水平不仅要看薪水、奖金等形

式，还要综合考虑各种福利、津贴等形式。

2、国家法律情况分析

此外国家的法律政策不断完善，法律上主要向劳动者倾斜，法律对劳动合同签

订及期限、试用期、经济补偿金等诸多事项的规定,一定程度上增加了企业的用

工成本，也对企业的人力资源制度及管理方式提出了规范的要求,一旦管理不至“立,

就会给企业带来很大的法律风险和经济损失，所以说规范合理化用工，加强员工关

系管理也是企业目前需要考虑的问题。

二、人力资源队伍分析

1、年龄分布结构

类别18〜2526〜3031〜4041〜505()岁以上合计

6月在职人数1551756911221

占比6.8%23.1%33.9%31.2%5.0%100.0%

公司目前员工年龄主要集中在30岁-50岁，随着企业的发展，员工年龄逐步增

加，势必给企业带来管理上的压力，从企业发展长远角度看,后期招聘的重心可以

向年轻化倾斜，为企业注入年轻化血液，增加企业活力。

2、学历层次结构

学历小学初中中专高中职高大专本科硕士合计

6月在职人数101291030226140221

占比4.52%58.37%4.52%13.57%0.90%11.76%6.33%0.00%100.00%

大多数员工学历层次较低,初中学历占据58.37%,主要集中在一线的岗位，所

以一线管理人才选拔会遇到学历较低这一瓶颈，公司人员知识结构单一，素质较低,

管理基础比较薄弱，为了提高员工整体素质，后续招聘一线岗位人员可以吸收一些

学历较高的人才洞时公司需要增加培训的投入，有针对性的培训公司需要的人

才。

3、管理层级结构

经理/厂长主管/主任班组长员工级

职级总经理级总计

级级级别

人数4171623390450

占比0.89%3.78%3.56%5.11%86.67%100.00%

从管理层级上来看，中层和基层管理人员所占比例偏高,这样不利于管理效率

的提升，为了提升管理效率，培养中层管理精英，打造高效管理团队将是公司未来

团队建设的一个目标。

4、员工工龄结构

2个月

7天《1个月《4个月W6个月W

《工龄12个月

工龄工龄vl工龄＜2工龄＜6工龄＜12合计

＜4个《工龄

个月个月个月个月

月

6月在职人

43171638143221

数

占比1.81%136%7.69%7.24%17.19%64.71%100.00%

工龄低于1年的新员工占据了员工数量的半数以上，直观上说明了公司在留

人方面工作欠缺，留人不仅是人力资源部需要考虑的问题，也是公司高层和各个部

门配合需要面对的问题。

5、员工离职原因分析

从员工离职原因分析数据来看，目前收入达不到期望和回老家是员工离职的

主要原因,薪资问题说明了我们需要对现有的薪资进行改革以达到其内部具有公

平性，外部具有竞争性的效用。员工回老家发展则说明了我们外部劳动力给予将

会出现地区结构性调整的状况。

二、人力资源管理工作分析

1、招聘与配置管理

(1)从招聘的准确性来看，招聘过程中一些程序不完善,造成招聘的人才不能

完全符合公司的需求，比如在对面试者考察方面没有分岗位采用不同的考察方式,

比如未采用专业的测试、性格测试、结构化面试，无领导小组讨论等方法。

(2)目前公司的组织结构不明确，部门职责不清晰,岗位工作任务不明晰，进而

对于我们需求什么样的人才不是很清楚；人员配置不明确,因为没有对岗位进行

工作分析,无法确定工作性质、复杂、难易程度。

(3)招聘工作无规范化、制度化、流程化，随机性和口头话现象比较严重。

从外部招聘来看，公司的市场知晓度比较低，应聘人员对公司及地毯行业了解不足,

公司难以招到合适的人才。

2、培训与开发管理

(1)公司目前在员工培训及发展方面的投入较少，没有系统性的培训制度，公

司各级部门领导缺乏对员工培训的意识。

(2)新员工培训目前没有做到上岗前就安排系统性的培训，很多时候都是让

员工自行着一些东西，培训的效果无法保证，而且培训没有一些记录，尤其是政府

比较重视的安全方面的培训。入职培训是员工对企业认识的开始，也是企业文化

导入的最佳时机，但是由于种种原因，新员工入职培训没有得到重视。

(3)在推行IS09000之前，还没有建立公司级及部门级的年度培训计划，即使

临时制定的年度培训计划也没有经过系统的培训需求调查,这就使得公司各级培

训只能停留在书面上，即使按照计划执行也会流于形式，应付检查,没有起到实质

性的效果。目前公司还没有建立起培训配套的四大体系,即讲师体系、课程体系、

评估体系、执行体系,目前只有一个《培训管理办法》及一些零散的表格,很难做

到系统性的培训。

(4)在员工发展方面,公司还没有建立员工职业发展通道，员工到公司以后看

不到自己在企业的下一步发展目标，员工无法将自己的职业生涯规划与公司的发

展同步起来。公司还没有建立各级管理干部晋升机制,没有完善的干部管理制度,

对于干部提拔任用没有做到公平、公开、刚正，各级管理干部缺少培养下属的意

识，当出现岗位空缺时很难做到及时有合适的人选可以晋升。

3、薪酬管理

(1)公司目前对各岗位已经有了明确的薪资标准及薪资范围,但是目前的薪

酬制度存在岗位薪酬带宽较宽，在岗位定薪的时候个人主观判断性较强，很难做到

薪资的内部公平性.

(2)现有的岗位薪资标准是几年前的，同样的标准用了好长时间，难免它的外

部竞争性效用缺失。甚至现在出现了昆山怡家居和上海卡比特在某些岗位薪资发

放标准不一致的情况，所以说对岗位进行价值评估，建立一个科学的薪酬管理体系

已迫在眉睫。

4、绩效管理

(1)公司目前绩效考核只是上级对下级的一个主观评价，没有做到360全方位

评价，难免得出的考核成绩相对片面性，公司各级人员的薪资考核比例不一致，没

有一个标准来衡量,过低或过高的考核比例都会造成考核效用缺失。

(2)目前实行的针对个人的考核方式不能体现团队的整个绩效，很容易形成

英雄主义思想，所以需要将团队绩效纳入考核,与个人考核同步最终实现绩效的提

高。

5、员工关系管理

公司地处上海、昆山都属于经济相对发达的地区，政府对劳资纠纷也比较重

视；员工向着年轻化的方向发展，他们的维权意识在提高；

虽然企业在员工关系管理上的投入比较大，重视程度比较高，但是还是经常会

出现一些劳动关系纠纷,所以这及要求我们在人力资源管理的各个环节正规化、

合法化，最大程度的避免劳动纠纷的发生。

第三章人力资源发展预测

一、人力资源需求与给予预测

通过对目前的内外部环境分析，我们可以预测到在未来的一段时间里,人力资

源市场将出现以年轻化队伍为主的劳动力给予市场,主要是90后的年轻人，这些

年轻人大多是独生子女,思想比较活跃，稳定性较差，个性比较随意，他们的出现肯

定会带动离职率的大幅度上升，所以说从人力资源需求与给予上看,人力资源给予

将很难满足企业的需求，这种不能满足不是数量上的无法满足，而是企业需求的比

较稳定性的员工在市场上较难满足，同时，如何管理90后员工也是企业人力资源

管理面临的比较严重的问题。

三、人力资源结构预测

(1)随着中西部的发展,很多企业在中西部建立起来，也带来了当地很多的就

业机会，那么从中西部到东部沿海地区就业的劳动者将会减少，这就给我们人力资

源带来结构性的调整，经济欠发达地区和经济发达地区人力资源在吃苦耐劳方面,

稳定性方面都会有很大的差距。

(2)从目前企业的人力资源队伍上来看，企业未来发展需要的中层管理者将

会出现断层，因为随着社会的发展,企业对管理者的要求在增加，而管理者大多是

来自于基层劳动者，目前基层劳动者的素质影响了未来管理者的素质要求，所以说

培养基层管理者是摆在企业人力资源管理一个重要的课题。

第四章企业与人力资源战略规划

一、企业战略规划

二、人力资源战略规划

第五章人力资源管理模块建设

一、招聘与配置

1、招聘原则

公司招聘坚持“公开招聘”、“平等竞争”、“亲属回避”、“择优录用”、“先内

后外”的原则,根据工作分析结果、结合公司战略发展需求、目前人力资源状况

开展招聘工作，使用工用人机制更趋科学、合理。

2、招聘依据

(1)招聘计划：招聘计划是招聘工作的指导性文件；在招聘计划与人员定编

冲突时，以人员定编为准。招聘计划编制时间为每年12月〜1月；人力资源部组

织各部门提出用人需求并汇总、审核、报批,审批后制定招聘计划，组织招聘。

(2)缺员补充：因员工异动如员工离职、调动、退休、晋升等原因,按规定

编制需要补充。

(3)突发人员需求：因不可预料的业务、工作变化而急需引进特殊技能人员。

(4)扩大编制：因公司业务发展壮大，需扩大现有人员规模及编制。

(5)储备人才：为了促进公司目标的实现，而需储备一定数量的各类专门人

才，如大学毕业生、专门技术人才等。对于缺员补充、突发人员需求、扩大编制、

储备人招聘，部门需提交《人力资源需求申请表》按(审批权限)审批后交至人

事行政部。

3、人员招聘周期

(1)一线操作员招聘周期15天;

(2)组长、职员、车间主任、部门经理招聘周期30天；

(3)厂长以上职务招聘后期60天。

(4)特殊人员招聘周期与用人部门磋商确定。

4、招聘渠道的选择

(1)网络招聘：网络招聘作为我们常规的招聘方式，也是我们主要的招聘渠

道，可采用全国性网站+地方性网站+专业性网站的组合方式，全国性网站可选择

智联招聘、前程无忧等，地方性网站如苏州人才网，苏州园才网，昆山人才网等，专业

性网站可选择纺织类招聘网站。

(2)内部招聘：鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度较高，内

部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，优先考虑内部招聘。

1)内部招聘的主要方法有推荐(经本公司员工推荐、自荐)、通告(使全体

员工了解岗位空缺，通过竞聘选拔)等。

2)内部招聘注意事项：

A具有亲属关系人员应向不同部门发展。

B在现有岗位上工作满一年以上。

C年度综合考核排序在C类以上人员，公司不鼓励绩效差的员工内部流动。

D获得部门负责人同意。

(3)猎头公司合作：猎头招聘主要针对的是集团的高级人才。

(4)参加现场招聘会：现场招聘会的招聘效果主要取决于招聘会的主要对象,

招聘会一般可以分为三种：人才交流会；劳务市场招聘会；琮合招聘会。

(5)职业中介：针对一些文化水平相对不高，不懂得网上投递简历的一些应

聘者公司可以采用通过职业中介的方式招聘。

（6）校园招聘：针对某些岗位学历要求比较高，可以培养应届生的岗位，公司

可以选择通过校园招聘的方式。

5、招聘的流程

（1）内部招聘

1）人力资源部根据公司各部门的人员需求整理出内部招聘的岗位洞时详细

列出招聘条件要求，通过内部邮件、张贴通告等方式发布内部招聘信息；

2）公司内各部门领导员工根据实际情况及招聘要求，决定是否向行政部提交

应聘《内部推荐、自荐表》；

3）人力资源部对公司内收集到《内部推荐、自荐表》进行初审，对不符合要

求的申请，人力资源部应向申请者说明原因及理由，并鼓励员工继续努力,以争取

下次机会；

4）对符合要求的申请,人力资源部应将申请资料转相关用人部门，并与用人部

门商定好考察方式及考察时间；

5）用人部门在面试考核求职者时，应对内聘员工及外部求职者使用相同标

准，既不允许借口推托或敷衍了事，更不允许请情面而降低录用标准，但在同等条

件下，应优先录用内聘员工；

6）内聘员工经面试考核合格被用人部门录用后，应向原所在部门提交内部

转岗申请，原所在部门原则上不得以任何借口或理由阻挠和拒绝，更不允许冷嘲热

讽。

（2）外部招聘

1）发布招聘信息：根据招聘需求，选择招聘方式并发布招聘信息；

2）初步筛选：根据招聘岗位的要求，由人力资源部会同各部门进行初选。审

查求职者的个人简历和求职表；

简历筛选注意事项：

A工作内容的对口性，简历的工作内容是否与企业要求的工作内容吻合；

B工作时间长短与专业的深度的符合情况；

C跳槽的频率；

D工作时间的间距长短，如果简历工作时间中出现较长时间的空档期，应该

在面试时重点关注；

E职位与工作内容是否匹配；

F工作的所属行业的跨度。

3）预约面试：通过初步筛选的应聘通知到公司参加面试，发布面试通知湎试

通知应详细告知应聘者的面试时间，面试岗位湎试地点以及交通方式，还需要告

知对方需要携带的东西以及联系电话。

4）甄选：针对不同的岗位我们将采取不同的甄选方式考察应聘者的素质。

岗位甄选方式

一线操作岗位面试

人事、采购、财务性格测试+笔试+结构化面试

销售性格测试+无领导小组讨论+面试

文员、统计、保安、机修、电工性格测试+面武

技术、质量、仓储性格测试+笔试+面试

管理类岗位性格测试+情景模拟+面试

A性格测试：通过测试，解求职者或雇员的职业性格,主要探讨各种性格类

型与相关职业的匹配程度,作为面试结果的一个参考。

B笔试：部门负责提供专业技术测试题，专业试题成绩作为面试结果的参考。

C结构化面试：面谈前进行系统设，对面谈程序、测评项目、话题、测评标

准、时间等做详细设计安排，面试时按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发

问，并按照标准格式记下面试者的回答。

D无领导小组讨论：大约5〜6名应试者编为一组，应试者的地位平等，就某

一指定问题进行讨论，评价者在一旁观察。主要测试应试者的组织协调能力、口

头表达能力、辩论能力、处理人际关系的技巧等。

无领导小组讨论评分表

组织领导能力决策能力交流能力应变能力个性特征语言表达能力

控制力，善于控处事果断，善积极参与小积极应对提积极驾驭组表达清楚

选手

制局面，主动扮作决策，有魄组讨论，能接问，紧急情况织稍绪稔定，口齿伶俐

演领导角色力，同一局面受不同意见处理开朗热情

1号

2号

3号

4号

5号

6号

E情景模拟：这种方法主要给应试者设置某种实际问题情景,让应试者以任

职者的身份处理实际问题，进行应性的测试。主要评价应试者的各种实际工作能

力，判断其是否适应或胜任工作。如：假如在实行政务公开中，收到一些企业的投

诉，称公开的项目不全，一些新的政策规定也没有及时公开，剥夺了群众的知情权,

领导要你负责处理此事,你如何向群众解释？

6、录用准则

(1)应聘者的学历、工作经验及行政、管理能力是否符合空缺职位的要求；

(2)应聘者所要求的薪水是否符合公司制定的薪酬架构；是否符合其有关工

作经验；

(3)应聘者能否通过面试及笔试；

(4)应聘者为人处事态度是否正面；

(5)应聘者年龄、住址、过往行为等是否符合职位的要求;

(6)应聘者是否已经与原单位解除劳动合同；

(7)应聘者的个人性格能否融入公司的企业文化；

(8)应聘者的健康状况是否能达到工作要求；

(9)应聘者对所应聘职位是否有较高的渴望态度等；

7、录用审批权限

岗位上级主管部门负责人厂长中心副总总经理

执行总经理————审核

中心副总级————审核

厂长级———审核审核

经理级———审核审批

主任级审核审核审核审批—

科长审核审核审核审批—

组长/职员审核审核审核审批—

一线作业员审核审核审批--—

8、背景调查

(1)需要背景调查的岗位

1)关键性岗位，比如一些技术骨干，销售人员,财务人员要了解他们的底细，避

免出现技术泄露,或者拉走客户之类的事情。

2）公司中高层管理者。职务越高，其承担的责任则越大,一旦选任不准，公司

将出现重大的损失。

3）在面试的过程中觉得有疑问的岗位，比如工作时间出现断层,学习经历觉得

不妥等进行调查。

（2）背景调查的流程

1）根据应聘岗位确定需要背景调查的内容、方式；

2）告知应聘候选人需对他/她开展背景调查；

3）获得应聘候选人的各种原始信息以及所需的额外信息资源；

4）开展员工背景调查；

5）填写背景调查表；

6）通过背景调查做出判断结果。

（3）背景调查方式

1）电话核查：适用于所有管理人员，可以用于核实学历证件、工作经历等

2）实地调查：主要针对应聘高层管理岗位，适用于应聘者已与原单位解除劳

动合同且为同城或异地近距离的应聘者；

3）网上查寻：适用于查找求职者原单位信息和学历证；

4）其他方式:利用猎头公司的人际关系网络，从比较熟悉、了解候选人并且能

保守秘密的朋友做调查；从候选人的亲朋好友中做调查；从候选人的同学、老师

中做调查；还有，针对有些知名度的候选人，从网络平台上调查，从合作客户中调查

斗

（4）背景调查的内容

背景调查内容应以简明、实用为原则,内容简明是为了控制背景调查的工作量,

降低调查成本，缩短调查时间。一般调查的内容分为两类：一是通用项目，如毕业

证书的真实性、任职资格证书的有效性；二是工作经验、技能和业绩方面的真实

性。背景调查具体涵盖内容如下：

1）学历证/学位证；

2）在原单位工作时间；

3）在原单位任职是否属实；

4）工作业绩；

5）人品如何；

6）与原同事相处关系；

7）有什么优缺点；

8）薪资水平；

9）辞职原因及时间；

10）劳动关系是否解除。

9、入职准备

（1）经批准录用人员，由人事行政部发出《录取通知书》，做入职后准备。

（2）通知其到公司指定医院体检，间接管理人员需做一般入职体检，直接人员

需做职业健康体检。

（3）报到需提供个人资料

1）身份证复印件-正、反面（一式一份）；

2）学历证书、技能证件等复印件（一式一份）；

3）建设银行借记卡复印件（一式一份）；

4）前单位的离职证明（一式一份）;

5)一寸近期彩照6张(三个月内);

6)近一个月内三级甲等医院体检证明原件；

(4)接到《录取通知书》后,面试合格人员须在指定日期到人事行政部报到,

因故不能按时报到的人员，应提前与人事行政部取得联系，再另行确定报到日期。

逾期未办理报到手续也未与人事行政部联系者视同自动放弃录用名额。

10、招聘工作的评估

每次招聘活动结束后，人事行政部门都应对招聘结果从以下几个方面进行评

估,形成招聘评估报告：

(1)录用人员数量评估：主要从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面进行。

I)录用比=录用人数/应聘人数X100%,该指标越小,说明录用者素质可能

越高。

2)招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X100%,该指标反映了在数量上完

成任务情况。

3)应聘比=应聘人数/计划招聘人数X100%,该指标反映招聘信息的发布效

果。

(2)录用人员质量评估：是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、

素质等进行的各种测试。

(3)招聘所需时间评估：从提出需求到实际到岗所用时间与用人单位期望到

岗时间之比，该指标反应招聘满足用人单位需求的能力。

11、招聘管理

(1)招聘时不得向应聘者收取任何形式的押金或抵押物，也不得通过招工代

理机构收取。

(2)招聘时必须同时建立并保持完整的人事档案，包括入职日期、出生日期、

教育经历、工作经历、家庭地址及紧急联络办法等，必须附加身份证复印件。

(3)招聘时必须采取有效方法查验身份证，鉴别应聘者的真实年龄，确保应聘

者入职时至少达到16周岁,防止因提供虚假年龄文件招童工。不能提供有效身份

证者一律不招。

(4)公司建立申诉和投诉机制，发现违反公司政策和法规的行为，可以直接向

人事行政部主管投诉或总经理投诉，公司应及时查清事实，采取纠正与追责行动。

11、招聘附件

(1)《人力资源需求申请表》

(2)《面试登记表》

(3)《内部推荐表、自荐表》

(4)《面试评估表》

(5)《录用人员呈批表》

(6)《录取通知书》

(7)《体检通知单》

(8)《员工背景调查表》

二、培训与开发

1、新员工入职培训

(1)培训的目的

1)通过公司级培训，帮助员工了解企业历史及现状、企业文化及相关管理制

度，提前感受公司管理及工作氛围，提升员工对公司管理的适应性。

2)通过部门级培训，帮助新员工了解部门基本情况、岗住职责、相关工作流

程及方法，尽快适应工作环境以提高工作绩效。

(2)培训时间：由于公司规模相对较小，员工不可能大批量的同时入职,现规定

如果单次入职人数超过10人则组织一次新员工入职培训，如果入职人数较少则每

个月组织一次新员工入职培训,确保每位新员工都能接受公司组织的新员工入职

培训。

(3)各部门职责

1)人力资源部负责组织实施公司级培训，并跟踪分厂/部门的新员工培训执行

情况。

2)部门/分厂负责人为部门级新员工培训的第一责任人,负责督促相关人员,

完成新员工各项培训工作。

(4)公司级培训

1)课程安排(1天)

时间培训内容培训方式责任部门

8:30-9:30公司简介PPT讲解人力资源部

9:30-10:30公司规章制度PPT讲解人力资源部

10:30-11:30消防安全知识PPT讲解EHS专员

11:30-12:00公司产品介绍PPT讲解质量部

12:30-13:30请给我结果PPT讲解人力资源部

13:30-14:30压力管理视频人力资源部

14:30-15:30注重细节PPT讲解人力资源部

15:30-7;00考试开卷人力资源部

2)入职培训考核

新员工入职公司级培训结束后，由人力资源部组织新员工入职培训考试，考试

形式为考卷考试，试卷由人力资源部批阅，考试不合格给予一次补考机会,补考不

合格予以延长试用期或调岗等处理。

(5)部门级培训安排

1)部门级培训安排

时间培训内容讲师/责任人

8:30-9:00到人力资源部领新人到部门/分厂统计员

召开欢迎会，介绍新员工分厂/部门负责人

9:00-9:30部门基本情况介绍及相关工作安排分厂/部门负责人

为新员工指定入职引导人分厂/部门负责人

岗位取责与工作描述入职引导人

9:30-11:00

职业发展规划入职引导人

工艺流程及设备结构介绍（一线）入职引导人

11:00-12:006S、安全、消防培训部门主管

12:00-12:30带领新员工就餐入职引导人

2）新员工的入职引导人必须是入职一年以上，职位等级高于新员工职位等级

的员工。

3）新员工入职欢迎会由分厂/部门负责人亲自主持，若有特殊情况，可委托其

他班组长级以上人员主持。

（6）推行新员工313谈话制度

1）目的

A通过阶段性地与新员工谈话，了解新员工的工作、生活及思想动态,有针对

性地予以解决。

B通过对新员工工作、生活的持续关注，体现公司人性化管理,降低新员工试

用期内离职率。

2）职责及分工

A用人部门负责新员工入职后3天、1个月谈话,安排相关人员和时间对新员

工进行谈话,如有特殊情况，整理意见给人力资源部。

B人力资源部参加新员工的第3个月谈话，汇总各部门意见，报公司帮助部门

解决问题。

3）谈话执行

A谈话形式分为两种：单独面对面谈话、集体座谈。部门新员工入职人数较

多时，可以按人员类别进行集体座谈，对于一些重要岗位必须进行单独面谈，具体

操作由部门负责人确定。

B集体座谈人数每场次应控制在10人以内，尽量让每位新员工发表意见和看

法O

C谈话时间的长度由部门灵活掌握,30—60分钟不等。

D原则上，谈话的3个时间段安排在新员工入职的第3—7天,30—35天、75

—85天。

E用人部门针对新员工提出的合理化建议进行改善或安排，不能解决的问题

须汇总相关意见报公司领导给予解决或安排。

F313谈话完成后,部门将《新员工313谈话记录表》连同相关转正材料一并

交至人力资源部，如果遇到新员工提前转正、延迟转正的情况，其《新员工313谈

话记录表》也应当在第三次谈话结束后5个工作日内提交人力资源部。

4)313谈话阶段性安排

阶段目标及主题主要内容谈话责任人时间

对公司、部门适应性考1.生活中遇到的困难

“3”

察和关注；工作的前期2.二作中常用的联络、办事流程直接上级30分钟

第三天

规划。3.二作开展思路交流

对岗位适应性的关注，

A1.对岗位环境、师傅传帮带情况的交流

企业文化的认同感，检30-60

2.对岗位基本操作技能的学习情况交流部门负责人

第一个月查试用期工作安排及分钟

3.对部门的建议要求

六步法执行情况

1.对上级管理风格的交流。

“3”岗位胜任度考核，对上2.对部门管理氛围的交流30-60

人力资源部

第三个月级及部门管理的看法3.岗位胜任度的交流分钟

4.二作计划的交流

2、在职员工培训

(1)培训目的：为了提高员工素质，增进知识、技能，开发员工潜能使员工具

备与企业发展相适应的素质、业务能力。

(2)培训需求调查

1)调查时间：公司人力资源部负责组织每年11月份组织全公司进行一次

培训需求调查。

2）调查对象：调查对象分两个部分，班组长级（含）以上人员和班组长级

以下员工，班组长级（含）以二员工由人力资源部实行全员调查，班组长级以人员

调查工作由个部门自行调查,2例不得低于50%o

3）调查采取的方法：

A问卷调查法：公司运用统一设计的问卷向被选取的调查对象了解情况或

征询意见，问卷由人力资源部设计,针对干部人员及普通员工设计不同的调查问卷,

为取得良好的效果，问卷应设计的容易回答，问题可以有选择性的、开放式的、投

射式的、等级排列式等多种方式，调查可以采用现场答卷的形式。

B访谈法：为了助于得到细致的信息，深入了解培训需求，对主管级以上人员

将采取访谈法进行培训需求调查。访谈内容可根据访谈对象灵活变化。为保证调

查效果，最好提前准备访谈提纵并在谈话时进行必要的记录。访谈可以面对面进

行,也可以通过电话交流进行。

C小组讨论法（座谈会法）：通过座谈会的方式组织被调查者配合探讨培训

重点问题，以获取培训需求信息。可以借鉴头脑风暴法的某些做法,鼓励大家畅所

欲言，相互启发，提出不同的意见和建议。为保证效果,主持人要事先做一定准备,

确定讨论题目和范围，并指定专人做会议记录。

4）调查分析报告：人力资源部及各部门根据调查结果出具相应的培训需求

调查分析报告。

（3）培训计划的制定

1）《公司级年度培训计划》，主要是针对管理人员的培训，该计划由人力资源

部制定，重点在于管理者能力的开发，通过培训,激发经理级员工的个人潜能，增强

团队活力、凝聚力和创造力,使管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业

内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。

2)《部门级年度培训计划》，主要是针对普通员工培训，该计划由部门制定，报

人力资源部汇总,重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动

性和积极性。

(4)培训计划实施：公司级培训计划由人力资源部组织实施,部门级培训计

划由部门组织实施,人力资源部负责督促检查。

(5)培训方法

1)课堂讲授法：适合以简单的获取知识为目标的场合。可用于对管理常识、

产品知识、营销知识、财会知识、作业管理等内容的培训。

2)角色扮演法：通过角色扮演来实现人际关系培训的许多目标。这种方法

可展示人际关系与人际交流中的不同技艺和观念，它为体验各种行为并藉此为这

些行为进行评价提供了一种有效的工具。它能用来教会人们如何在课堂上交换自

己的研究心得。还可以在决策、管理技能、人际交流技能、商务谈判技能、服务

技能、销售技能等培训中使民。

3)头脑风暴法：为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，头脑风暴法的心

理基础是一种集体自由联想而获得创造性设想的方法,它可以创造知识互补、思

维共振、相互激发、开拓思路的条件。头脑风暴法的主要作用在于引发与某一特

殊需要或问题有关的设想。

4)案例分析法：重点是对过去所发生的事情做诊断或者解决特别的问题，比

较适合静态的解决问题。适用于新进员工、管理者、经营干部等阶层员工的培训,

用于提高受训者分析问题和解决问题的能力。

(6)培训效果评估：采用柯氏四级评估法，即感觉评估、学习评估、行为评

估、绩效评估。

1）感觉评估，一级评估，食量的是学员对培训的直观感受，一般操作模式是，课

程结束后，直接发调查问卷。本调查问卷一般测评讲师的专业性、

课程内容和工作契合度、培训行政安排合理性等。

2）学习评估，二级评估，衡量的是学员培训结束后，对课程知识的掌握情况。

一般操作模式是，事先设定好针对本课程内容、培训目标的考试试题，课程结束后,

直接发给学员，通过学员试卷的成绩，测评学员掌握课程知识的情况。根据课程内

容不同，学习评估的方式也有角色扮演、专题演讲等技能重现的模式。

3）行为评估，三级评估，主要衡量学员学习课程后，和培训之前相比，相应的行

为改善程度。相对感觉评估、学习评估,行为评估需要需要更加专业的测评工具,

也需要更多的人参与进来。操作的模式多种多样，比如设计专业的行为评测工具,

让学员上级、同事进行填写，针对销售人员采取神秘顾客的形式等。

4）绩效评估，四级评估，衡量的是培训对学员最终业绩的影响程度。由于影响

员工最终绩效的因素很多，因此，很难设计一种方式，精确评估员工绩效变动和培

训之间的关系。

柯氏四级培训评估模式指标详解

评估级别评估目的重点评估内容评估方法评估时间

项目设计的针对性，学员认同培

训方案及培训目标吗？

培训培训内容的新颖性和实用性，学

一级受训者满意问卷调查，访培训中或者

反应员喜欢培训课程吗？

评估程度谈培训结束时

评估学员对授课教师的态度、内容、

方式等有什么意见及要求？

学员对辅助教学的网络、计算

机、多媒体等教学设施及运转情

情况满意吗？

培训知识、技能、学员在培训中学到了什么？问卷调查，访

二级

学习行为、态度培训后学员的知识和技能方面谈、笔试、培训结束时

评估

评估方面的转变有多大的提高？实际操作

访谈、问卷

培训培训后学员的行为有无改变？

三级工作中行为调查,测试、培训后3-6个

行为

评估的改进学员是否在工作中应用所学知绩效考核、月

评估

识？观察

培训学员培训对组织的绩效影响，组生产效率、

四级受训者获得

结果织是否因为学员的培训而经营准确率、事6个月以上

评估的经营业绩

评估的更好？故率、士气

3、培训课程体系的搭建

为了打造员工的终生学习能力和组织的学习能力，形成企业真正的核心竞争

力。在员工培训与发展的体系建设中，首要的任务就是要确定培训的具体内容，即

应该明确进行哪些培训。只有确定了科学合理的培训内容才能保证企业的培训

是有用的才能从根本上保证培训的效果才能达到通过培训满足企业对人才培养

的需求。

培训课程体系包括管理类课程体系、专业类课程体系、业务类课程体系三大

板块。管理类课程体系是和个人及组织能力提升的软性技能相关的课程集合；专

业类课程体系是企业中各组织单元的专业相关的课程集合；业务类课程体系是公

司或相关部门业务、产品、标准及规范的课程集合。

（1）管理类课程体系

管理类课程体系和软性技能相关,主要包括自我管理、员工管理、团队管理

和关系管理四大模块。

自我管理是指完成工作及自我提升和发展所应具备的态度、知识和技能，一

个优秀的人首先是能够进行由我提升和发展的人，需要他能够做到要事第一，学会

工作事件的有限顺序，具备快速的学习能力；员工管理是能够以身作则并通过他

人完成工作目标，进行员工管理要知道管理者的角色定位，要学会如何指导人、激

励人、发展人，从而做到有效的管理；团队管理必须带领整个团队不断发展、激

励团队的士气，保持团队热情，在正确理解企业文化前提下,能够根据企业发展规

划进行有效的管理团队变革，带领团队完成既定的任务；关系管理通过与其

他组织、团队、个人打交道，从而实现自己组织与团队的目标，通过对人的有效认

知和理解进行有效的交流和谈判，通过对思维方式和行为方法的理解和把握有效

地解决问题。这四个模块中，每个模块中都包含若干具体的能力项,每个能力项都

对应从初级到高级不等的若干课程。在进行需求调查时，可以根据岗位评料中欠

缺的能力项抽取出培训需求，这样，课程的内容是和岗位的胜任能力相关,也就保

证了培训内容对于工作的有生性。以下为管理类课程体系部分内容：

管理模块能力项课程名称

自我发展目标管理

自我管理

学习能力思维方式

发展他人绩效辅导与跟踪

员工管理

管理能力信任管理技巧

团队建设团队共鸣

团队管理

战略思维战略变革管理

关系管理人际理解九型人格

交流能力卓越交流技巧

（2）专业类课程体系

专业类课程体系是企业各组织单元的专业相关的课程集合，直接和各个部门

的职能及工作岗位相关，具体包括哪些是和企业所设立和包括的部门及岗位相关,

企业的组织单元基本包括人力资源、行政、财务、物流与提供、生产与质量管理、

销售与营销、客户服务等。公司各个组织单元下的职能可以进行进一步的细分,

根据细分的职能就可以确定专业方向上的培训课程体系。人力资源单元可以分为

人力资源管理、招聘、员工发展、绩效、薪酬、员工关系；行政单元可以分为行

政主管、专员；财务单元可以分为财务管理、会计、审计；物流与提供单元可以

分为采购、物流、仓储；生产与质量管理单元可以分为生产管理、现场管理、流

程管理、质量管理、过程管理；销售与营销单元可以分为销售团队管理、营销、

销售、市场；客户服务单元可以分为客服管理系统、客户服务、客户关系。以下

为专业类课程体系部分内容：

模块子模块课程名称

人力资源规划人力资源全方位系统训练

招聘招聘与面试技巧

培训年度培训计划制定与实施

人力资源

薪酬管理薪酬福利设计与应用

绩效管理绩效管理与反馈面谈技巧

员工关系劳动法与劳动争议处理

行政主管行政主管职业素质与专业技能训练

行政

行政专员行政专业训练

财务经理财务经理训练课程

财务

会计企业会计制度设计

采购采购系统设计与采购管理

物流与提供物流如何设计、完善物流系统及降低成本

仓储仓储库存与运输实务管理

生产管理精益生产管理

生产与质量管理

质量管理质量意识与个人质量标准

（3）业务类课程体系

业务类课程体系是公司或相关部门的业务、产品、标准及规范的课程集合。

主要包括三大类：第一类是公司的发展历程,第二类是公司的业务和产品知识及

所在领域的知识，第三类是公司业务和产品所要遵循的规范。

业务类课程首要就是公司发展历程；公司的业务和产品知识及所在领域的知

识，第一是业务和产品知识，第二是所在领域的知识二者同等重要。对于公司发展

历程，要求全体员工必须都了解，有更好地了解公司的过去才能更好地着眼公司

发展的未来，只有更深入地了解公司，公司之外的人尤其是客户才更能感受到公司

员工的专业性，从而更加尊重和认可公司；对于公司业务和产品知识及所在领域

的知识，基本上是比较固定的，只有当业务和产品发生变化时，这部分内容才发生

变化,这一部分要求相关人员必须了解和掌握；对于公司业务和产品所遵循的规

范，各个部门需要掌握和自己相关的那一部分。

模块子模块课程名称

企业的发展集团的发展

企业发展历程

企业精神企业文化

技术工艺

Taftabo

公司产品知识及测试方法

所在领域知识技术工艺

八大人

测试方法

产品知识产品知识

公司业务和产品产品要求产品要求

所要遵循的规范包装工艺包装工艺

发货装柜要求发货装柜要求

4、内部培训讲师管理

（1）内部讲师的管理职责

1）内部讲师承担全公司范围内所讲授专业课程的授