流程再造绩效考核方案

流程再造绩效考核方案绩效考核方案篇一

客观公正的评价公司员工的工作业绩、能力和态度，为员工的职位晋升、绩

效工资及奖金的发放提供参考依据。

公司全体员工

绩效工资及奖金考核

门店考核指标：销售额、经营毛利率、核心销售额、战略销售额、配送中心

总部营运线部门：考核方案见下文

总部非营运线部门：公司整体销售指标达成、门店服务满意度、各部门内部

考核结果。

公司总部奖金依据公司当月销售收入指标完成情况按销售额（或毛利额）的一

定比例计提（完成总铛售任务的95%开始计提）。

依据工作计划完成率、日常考核、各部门内部考核结果三项指标考核成绩结

合公司总部人员奖励分配系数进行奖金的分配（如直管部长机构制定了考核，按机

构制定考核办法执行）。

总部员工奖金二总部奖金总额/总部系数总和*员工本人分配系数。

各部门经理奖金

各部门奖金奖金按分配系数计算所得奖金结合绩效考核成绩来计算。

部门经理奖金=应发奖金*绩效考核得分

部门主管经理奖金=应发奖金*绩效考核得分

1、.配送中心奖金依据：根据配送差异率、配送效率两项指标的达成情况，

依据销售额按照一定的比例计提奖励。

配送效率=（购进条目数+销售条目数-返仓条目"平均人数；配送差异率、配送

效率指标由营运部经理在月末下达次月指标配送中心经理奖金按配送奖金总额的

10%计提，依据绩效考核成绩按比例发放。

2、由配送中心的原因，如未按照采购部计划发货、入库不及时等导致的缺货

考核同采购部，在总奖励额中扣除。

6、部门负责人拟订内部考核，目标分解到人，奖励由配送中心负责人按照内

部考核成绩进行二次分配。

1、销售指标考核

2、非商品收入考核：

3、各项经营管理指标达成考核

4、内部工作完成考核

8、以上考核为保证严肃性，月度任务指标在督察审计处备案，由营运部出具

数据，营运总监、督察审计组负责核实。

4、商品管理组考核

4.1、战略品种库存分配考核：战略品种每个门店必须保证有库存（公司月销

售量低于50的品种除外），按条目数总和*缺货门店数*6元/条进行处罚，每周统计

一次，每月营运部汇总考核。

4.2、畅销品种库存分配考核（团购除外）：首义、民意、竹叶山、水果湖、新

华、丁字桥销售金额前800位与销售数量前800位的交集商品，宝丰、麒麟、湖

边坊、三弓、大桥局、红旗渠、古田销售金额前5Q0位与销售数量前500位的交

集商品，配送中心有库存而门店无库存（剔除配送周期与采购未满足的因素）按条

目数总和*缺货门店数*3元/条进行处罚，营运部每周统计一次，每月汇总考核。

4.3、配送入库商品未能及时配出考核（c类品种及中药、医疗器械除外）：配

送中心入库•个月品种在本月中未能及时配出导致门店无库存品种，按条目数总

和*缺货门店数*3元/条进行处罚，营运部每月月底统计一次汇总考核。

4.4、商品管理组每二周至少一次战略品种库存调配。此项工作未开展，扣除

总奖励的5%o

流程再造绩效考核方案绩效考核方案篇二

1、为提升经理人员的工作绩效，提高酒店的整体运行效率，促进酒店持续快

速发展，特制定本制度。

2、通过对经理人员的工作业绩、工作能力、工作态度进行客观评价，为酒店

经理人员薪酬管理提供有效依据，激励经理人员努力改善工作绩效，提高自身能

力，提升管理水平。

3、本制度适用F公司经理级人员。

4、酒店成立经理人员绩效考核领导小组，负责经理人员绩效考核工作的组织

实施，由总经理直接领导。

5、考核小组成员由行政、财务、经营工作高层管理人员担任，行政人事部为

考核小组下设日常工作办公室。

7、考核小组根据考核工作实际下设相关工作小组，安排相关人员具体负责考

核数据统计工作。

8、考核分为月度考核和年度考核两个类别。

9、考核时间安排如下表：

考核类别

考核期

考核实施时间

年度考核

每年1月1日---12月31日全年

下个年度1月10日一一1月25日

月度考核

每月

次月的前五天

四考核内容

10、考核内容分为工作业绩、工作能力、工作态度三部分。

11、考核内容权重设置如下表：

考核内容

权重

工作业绩

60%

工作能力

30%

工作态度

10%

(D组织落实经营工作计戈|J,部门年营业目标额，并按月分解，完成率达100%。

(2)部门成本费月控制在酒店规定预算内，成木费用节约率达以

(3)有规范健全各岗位服务质量(工作质量)标准和流程，执行率.1()0机

(4)严格落实酒店下达各项工作指令，指令性工作完成率100%。

(5)严格执行走动式管理，监督检查员工的工作状态和工作质量，指导员工的

工作，及时发现员工存在问题随时解决。

(6)妥善处理客人投诉，处理客人投诉及时率100%。

(7)酒店联合检宜无不良通报，日常质检出现的问题认真对待和处理。

(8)积极开展部门岗上培训、岗位练兵，培训计划完成率100%,员工业务技

能达标率100%。

(9)积极参加酒店优质服务百日竞赛活动，活前达标率70%o

(10)加强员工队伍日常管理，无严重违纪行为，员工违纪率低于气,出勤率达

100%o

(n)认真落实酒店会议接待和婚宴接待各项工作，涉及本部门的工作安排详

实周密，无组织疏漏，客户满意度100%o

(12)与各部门沟通协调情况良好，内部投诉率为0o

(13)部门资产管理规范，责任落实到人，设施设备报修及时，设施设备完好

率100%。

(14)部门营业、办公、库房各区域环境卫生合格率100%。

(15)导致酒店经济损失和影响酒店社会声誉的工作失误为零。

13、工作能力考核，是对经理人员的组织协调能力、分析判断能力、领导能

力、创新能力、学习能力、业务能力、指导能力、执行能力、授权与激励能力等

的考核。

14、工作态度考核，是对经理人员工作事业心、责任感、主动性、纪律性、

协作性、奉献精神等进行考核。

15、根据经理人员所在职位特征不同，考核具体内容和标准有所不同，酒店

按职位制定相应岗位经理人员绩效考核量表，按量表进行考核评定。

16、月度考核，以工作业绩考核为重点，按经理人员绩效考核量表规定标准

实施考核。月度考核是年度考核的基础。

17、月度考核总分10()分，每个考核项目分达标、基本达标、不达标三个考

核评价。被考核项目达到考核要求标准，为“达标”，得标准分满分;被考核项目

未达到考核要求标准，小有差异，或因不可抗力因素影响未能完全符合考核标准

要求，申诉理由正当属实，为'基本达标”，考核者依据实际情况评标准分的60%-90%

分值;未能达到考核标准要求，又没有正当申诉理由，为“不达标”，不得分值。

18、年度考核，是对工作业绩、工作能力、工作态度的综合评定。

年度考核得分二月度考核的平均得分X60%+年度测评得分X40%

(I)述职报告评定，10分。经理级人员对全年工作业绩情况形成书面述职报

告，并进行述职演说。考核小组依据述职情况进行考评计分。

(2)基础知识考试测评，10分，考察被考核者酒店知识、管理知识、专业知

识储备情况。

(3)直属下级和下级员工代表民意测评，20分。

(4)经理级人员互评，10分。

(5)其他部门员工代表民意测评，10分。

(6)直属上级总经理评定，20分。

(7)考核调查，20分，考核组依据拟定的调查提纲对被考核者进行考核调查，

分别与被考核者本人、直属下级、下级员工代表进行面谈，了解被考评者工作情

况和综合表现。

年度测评得分统计后，年度测评总分公开，具体项目得分情况保密。

20、考核小组下设安全保障、财务统计、行政质检三个工作组。

21、财务统计工作组负责对经理人员财务运营类绩效指标完成情况进行月度

和年度统计，对部门财务运营管理进行考核评定。

22、行政质检工作组负责对经理人员下属部门日常管理和下属员工管理工作

进行考核，包括对酒店指令性工作完成情况和员工服务（工作）质量、仪容仪表、

劳动纪律、员工培训、奖惩记录、内外部投诉等方面工作进行考评。

23、安全保障工作组由安全保卫、设备维护、客户投诉相关工作负贡人组成,

负责对经理人员部门相关工作进行考评。

24、考核小组依据各工作组考评计分，对经理人员工作绩效进行综合分析和

考评，测算考核得分，填写考核结果表，撰写考核评语，提出初步改进意见。

25、考评小组将考评结果告之被考核者，就绩效考评的结果与被考核者进行

面谈。若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字表示确认;若有异议,

可进行考核申诉。

26、在对被考核者的绩效考评结束后，考核小组与被考核者共同对被考核者

绩效中未达到酒店要求的内容进行深入分析，并制定相应的改进计划，为被考核

者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。

27、被考核者对考核结果不服，有权进行考核申诉。

28、考核申诉有效期为绩效沟通面谈结束后的一个星期之内，进行绩效考核

申诉须填写“绩效考核申诉表”交至行政人事部。

29、考核小组在接到申诉后的10个工作日内克•考核结果进行复查，并给予答

复。

30、经被考核者签字确认后的考核成绩资料由行政人事部整理后，报送总经

办存档。

31、考核小组对经理人员的考评成绩分成a、匕、c、d四个等级。a级，考核

成绩90分以上（含90分）者;b级，考核成绩80-89分者;c级，考核成绩60-79分

者;d级，考核成绩60分以下者。

32、考核成绩可作为被考核者评先选优、奖金发放、薪资调整、职务升降、

培训考察等的重要依据。

33、a、b级成绩获得者，酒店给予其年度兑现奖金;c级成绩获得者，须在

2（）个工作日内制定并上报绩效改进报告，考核小组审议通过后，方可发放年度兑

现奖金;d级成绩者，取消其年度兑现奖金及下一年度录用资格。

a、贪索贿、吃拿卡要行为；

b、严重的安全保卫事件;

C、由于管理不善造成资产严重损坏的行为；

d、出现严重的客伤投诉；

。、因管理混乱，出现严重的经济责任和经济纠纷事件；

f、扰乱酒店正常T.作秩序、对酒店社会声誉造成不良影响的其他行为。

35、成本费用（包括管理成本、经营成本、工资成本等）超出财务规定预算指

标，按超出预算额占预算额比例，扣出被考核者年终兑现奖金相应等值比例，扣

完为止。

36、本制度同样适用于考核小组成员经理的考评，对小组成员经理和小组工

作人员进行考评时，被考评者须进行有效回避。

流程再造绩效考核方案绩效考核方案篇三

1、绩效考核的日的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中

的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。

2、考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖

励和淘汰等人事管理提供依据。

备注：当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4.6.2。

1、区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。

2、餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进

行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。

3、全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考

核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核

资料的存档。

4、考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。

5、营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工

最终考核结果的'审核。

6、副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

1、实施原则

（1）客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免

由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。

（2）公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

（3）公开性：考核结果在各家分店公示三日。

（4）对考评结具将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。

如图所示：

1〜34〜9〜904〜61〜2

注：每月aaa员工为1~3

aa员工为4〜9；

a员工为80〜90；

b员工为4〜6；

c员工为1〜2。

2、考核内容和分值

（1）月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如

可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有

效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考

核内容各有侧重。

（2）岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主

管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管

侧重于工作结果（即效果主导型）。

（3）分值：

副经理、部长/副主管、领班及员工组：

10、40、30、20、100、±10

备注：“附加项”的考核内容及评分标准见。

餐厅经理/主管：

10、40、20、20、10、100、±10

备注：''附加项”的考核内容及评分标准见。

（4）“附加项”的考核内容及评分标准：

表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；受到公司书面公

开表扬的个人，可得10分/次。

处理扣分：受口头警告者，得-4分/次：受书面警告者，得-8分/次。

3、考核权限

（1）各管理人员负责对直接下属实施考核，具体见附表一。

（2）第二考核人对■第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、

达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。

（3）第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或

可向人力资源部反映。

4、考核结果的计算

（1）各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。

（2）考核成绩分aaa、aa>a、b、c五个等级：

aaa：工作表现一觉卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的

高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。

aa：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出

反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作

表现者。

a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。

b：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。

c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能达到工作要求。

各等级对应分值见评估表格。

5、考核结果的应用

（1）试用期员二的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。

（2）所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；

详见附表二。

（3）考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。

（4）考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一；年度内，月度有一次以

上（含一次）评估为b的，不得评为年度优秀员工，

（5）月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，

再次评估，结果为a,警告结束；当年度出现第二次“b”时，再次发出《工作表

现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a,警告结束；当年度出现第三次“b”

时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿，

（6）月度考核成绩为“c”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补

偿。

6、浮动奖金的发放标准

（1）正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.E规定的标准发放。

（2）当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：

1在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者，当

月评估级别不得超过a。

1休工伤假者，々相关管理制度执行。

7、考核结果的分析

1各项结果占总人数的比例：各分店的考核结果是否均衡。

1统计（aaa、aa>a、b、c）的员工比率。

1是否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。

（2）考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、

培训等的依据。

8、考核结果的反馈和投诉

员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉；如对部门负责人的解

释不服，可找人力资源部申诉。

流程再造绩效考核方案绩效考核方案篇四

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进

行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人寻政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

1、公司正式聘月员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必

须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考

评人个人好恶

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或

解释。

1、工作任务考核（按月）。

2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次

3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩

办法。

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改

正缺点、再创佳绩。

（一）填写程序

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属

领导临时交办的工作任务

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明

原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作

类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，

附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得

分比例分别是30乐30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接

上级评分减10计算职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由

财务部和行政部考评。）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核

表》和一•份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考

核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票

箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占淙合绩效考核得分比例分别是

30%、30%、40%o

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;

综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季度最终绩效考核得分即为两者

之和。

（三）季度绩效工资内容

季度绩效工资二绩效考核奖+绩效季度奖

（D绩效考核奖日三部分组成：

a、员工季度预昌岗位工资10%的考核风I期金；

b、员工的第13个月月工资的四分之一；

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项

和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况

在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，

以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀

一次加绩效工资2%,以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一

次减绩效工资4斩以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加

绩效工资6归

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减

绩效工资6%0

流程再造绩效考核方案绩效考核方案篇五

柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更

大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而

相应代之以业务量、业务质量等考核指标。

业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作

的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任绻的完成情况，如日均储

蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识

是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度；业务技能是指

柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度：工作能力是指员工完成本职工

作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客户对员T.服务的满意程度；

工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。

业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，

并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作

天数，米粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核

结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映

柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方

式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂

业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。

采用“计件”考核方式，能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业务

笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作效率，在

同样时间内完成更多的业务量。

但是业务量考核同样面临着一再问题：

(1)如何准确统计临柜人员的业务量。最科学的办法是依托银行的统计信息系

统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分析，

提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。

(2)不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精力

不同，不能简单加总，必须对复杂业务进行折算，以反映柜员所耗费时间精力的

差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知

识水平和专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以鼓励柜员主动学习

新业务、新技能。

加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部

控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是

有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重

要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行更核,

未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生

实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。

业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规

范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。

在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类并确

定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上，按

照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。

营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是•个值得探讨的问题，其实质是银行

应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行柜员

与客户能够直接接触，了解客户需求，可以向客户营销产品；同时，银行柜员可

能也具备某些社会关系，可以为银行联系到一定的客户和业务。不支持的论据主

要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断提高服务质量，

满足客户需求，如果过多的将营销业绩纳入考核范围，将分散银行柜员对于主要

工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行大多赋予柜员一定的营销任务,

并把营销业绩指标作为考核标准之-O营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间、也

务收入等。

银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的考试，并根据柜员考试成绩

确定其考核成绩。业务知识考核应当包括金融基础知识、专业基础知识、相关规

章制度、操作规程等。具体包括会计基本制度、业务操作规程、内控管理规定、

各项结算办法、规范服务要求等内容。

技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核等

等，具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员.业务技能评

定表，规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下

述标准，按比例计算单项考核成绩，然后按照权重计算综合技能考核成绩。

工作能力、服务质量、工作态度等考核指标，具有不可量化特征，难以进行

准确考核，因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性：•是准确定

义各项考核指标，并对考核指标内容做详细清晰阐述，便于考核者参照打分；二

是进行360度考核，柜员自我评价、同事互相评价、直接管理人员评价、客户评

价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成绩，从而实现对柜员的

全方位评价。

工作能力主要包括：（1）处理问题的能力。包括处理柜面突发事件的能力、处

理与日常工作相关问题的能力；（2）解决客户特殊需求能力。能否在锁定风险的情

况下，在权限范围内解决客户的特殊需求；（3）对业务处理的合理建议。对日常业

务处理中出现的问题能否及时发现，并向有关管理人员或管理部门汇报，能否对

业务处理中存在的问题提出合理化建议；（4）对柜面服务合理建议。能否在改进柜

面服务方面经常提出新思路和合理建议，并能积极付诸实践。

服务质量主要包括：（1）柜面营销能力。是否具有营销理念，能根据实际情况

积极主动宣传银行金融产品；是否具有市场意识，能通过柜台服务扩大银行影响，

争取潜在客户群；是否能够及时发现客户对银行业务的潜在需求，并向有关管理

人员或管理部门汇报；（2）柜面服务的规范性。是否按照有关规章制度、操作规范,

为客户提供规范性的柜面服务；（3）客户满意程度。是否理解客户的情绪、过错和

需求；是否存在因柜面服务原因而引起的客户投诉情况。

工作态度主要包括：（1）事业心、责任心、是否热爱本职工作、对本职工作尽

职尽货；（2）组织性、纪律性。是否服从统一领导，遵守各项工作纪律；（3）协作

性、协调性。是否具有团队协作精神，能否协调好各种工作大系。

摘要：商业银行柜员绩效考核是整个绩效考核体系中重要的组成部分，柜员

绩效考核包含有业绩考核、技能考核、综合考核等几部分，这几部分共同构成「

柜员绩效考核的有机系统。

关键词：柜员；考核体系；绩效考核

流程再造绩效考核方案绩效考核方案篇六

为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职贡和

工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

二、考核范围

总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。

三、考核原则

2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化考核，使考核结

果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工

作表现；3、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考

核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补不足，及时提升和改进工作

方式方法和效率；4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升

和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，激励员工完成本职工作

的同时努力提升自己的业务工作能力和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自

己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

四、考核目的

1、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核；

2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；3、

确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。

五、考核时间

1、公司定期考核，次月1号实施上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并

进行排名公告，如遇节假日顺延。

考核内容主要包括kpi工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是

kpi工作绩效。

（一）部门考核指标包括：1、总经理评价/主管领导评价；

七、考核形式

考核形式有：1、上级评定；2、各职能部门互评。

八、考核指标和方法（一）考核指标

部门考核实行关键绩效指标考核与360。全面考核相结合的方式进行全面综

合的评定；员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。

流程再造绩效考核方案绩效考核方案篇七

在对医院绩效考核初步方案进行评估时，我们经常发现，某些科室考核的分

数远远脱离了正常的区间，时常超过130分，或低于70分。这时，首先要做的第

一件是，核实考核指标实际数据的真实性和准确性。只有在实际数据真实、准确

的基础上，再做进一步的优化才是有意义的。对于考核分数高分的情况，往往可

能是指标目标值设置出现了问题，需要进行调整。在医院、科室业务发展迅猛的

阶段，参考历史值设定的目标值，与实际值相比往往都偏低，需要在对医院、科

室业务发展预测的基础上，来重新调整目标值。对于考核分数低分的情况，需要

判断周期上是否属于个别月份，还是在较长的一段时间内都是这种情况？如果属

于个别月份，则可不进行调整指标目标值。

如果属于较长时间的情况，需要分析科室业务萎缩的原因，是外部因素造成

的，如疾病谱的变化，还是内部原因造成的，如管理不善造成患者流失的。经过

缜'密的分析后，判断可是科室业务菱缩是外部原因造成的，可适当调整目标值；

判断是科室业务萎缩内部原因造成的，可维持原指标目标不变。

在对医院绩效考核初步方案进行评估时，有时候会发现，科室绩效考核分数

的大幅偏离，是由于个别指标的考核分数出现异常造成的。个别指标的考核分数

出现异常的原因，排除指标FI标值设置的合理性之后，很可能是由于指标权重设

置不合理引起的。指标权重的设计一般是根据医院关注重点，按照经验或采取指

标对比法、层次分析法等方法来实施的。如果指标权重的设计结果在指标间不均

衡，很容易造成单个指标对整体指标考核结果影响较大的情况。在管理实践中，

对于数据比较稳定、可靠的指标，通常可以给予较高的权重；对于数据波动比较

大、不太可靠的指标，通常可以给予较低的权重。

判断医院绩效考核方案科学性、合理性、具备可操作性的一个重要依据是医

院、科室、员工的绩效工资发放额度是否符合医院管理层、职工的预期。绩效工

资发放额度常见的计算模式都是绩效工资发放基数乘以（百分制绩效考核分数

/100分）。如果绩效考核分数能够准确、客观反映医院、科室、员工的业绩，那

么调整绩效工资基数肯定是势在必行了。如果医院、科室、员工的绩效工资基数

核算以医师费模式为主，那就需要对医师费提取费率进行重新测算了。如果医院

科室、员工的绩效工资基数核算以岗位价值为主，那就需要对岗位价值的要素重

新审视，必要时组织专家再次进行岗位价值评估。

医院绩效考核方案在上述三个方面完成优化后，其科学性、合理性、可操作

性将大大提高，完全可以在医院大胆推行。

流程再造绩效考核方案绩效考核方案篇八

1.全面贯彻公司薪酬、目标考核、5s管理等文件精神；

2.科学评价部门内部员工的工作效果；

3.确定部门内部员工的绩效工资；

4.调动内部员工的积极性、主动性；

5.提高部门内部员工的工作质量和工作效率。

1.公司薪酬管理方案

2.公司目标考核管理方案（含补充规定）

3.考勤管理方案

4.司机与车辆管理方案

5.公司其他相关制度与方案

1.公平、公正、公开原则

2.效率优先，兼顾公平原则

3.明确规定、严格执行原则

本方案适用于部门内除部门经理外的所有员工。

根据员工工作性质和类型的不同，将部门内部员工分为四类：

1、行政人事助理

2、车队队长

3、车队司机

4、食堂炊事员

考核办法分两类，一种为工作目标考核部分，根据岗位类别确定不同的考核

标准，月度内统计一次，总分为100分；一种为日常行为考核部分，适用于部门

内的所有员工，为对部门员工的基本要求，在工作目标考核的基础上增加或扣减

分数。

（一）工作目标考核部分：

1、管理岗位的考核：适用于行政人事助理和车队队长

1）说明：每周考核一次，月度汇总

2）计算：

周工作考核得分=周工作实际得分之和/周工作计划分数之和

月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周数

3）要求：

周六12：00前责任人提供本周工作总结和下周工作计划

总结客观、公正、全面

计划全面、科学

4）考核办法：

不符合要求每例扣2-4分；

不按要求时间提交扣得分的3分。

2、司机的考核：适用于司机

1）说明：每月考评一次；

2）要求：按公司车辆与司机管理方案执行；

3）考核办法：按公司车辆与司机管理方案执行，

3、食堂炊事员的考核：适用于炊事员

1）说明：每月考核一次

2）要求：卫生、价格、味道、花色基本满足就餐员工要求

3）考核办法：由部门设计调查文卷对服务质量进行抽样调查，平均得分为其

工作考核得分。

二）日常行为考核部分；

说明：每月考核一次，累计计算

计算：月日常行为考核得分=扣分+奖励

1、考勤：

2）考核办法：由部门经理根据考勤记录和个人记录确认，每违反一例扣分值

的3分。

2、5s管理:

1）要求：按公司5s管理方案执行；

2）考核办法：每违反•例规定扣分值的1分。

3、工作态度：

1）要求：主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相

关解决办法；工作期间严禁玩游戏、看游戏网页。

2）考核办法：每违反-■例扣分值的2-5分，其中玩游戏和看游戏网页每例扣

5分。

4、沟通协调:

1）要求：协调好与领导、同事间相互关系，不得冲撞领导（含间接领导）、对

待同事不友好，工作中的问题应耐心解释、说服。

2）考核办法：冲撞领导每例扣3分；对待同事不友好每例扣「2分

5、会议:

1）要求：按时间参加公司和部门的相关会议

2）考核办法：会议迟到，每次扣2分，缺席扣5分。

6、临时性工作：

1）要求：无条件、积极、主动的的接受领导交办的工作并按时按质按量完成。

2）考核办法：部门领导交代工作态度不好、工作拖延、完成质量差每例扣2

分；公司领导交代工作每例扣4分。

7、工作失误：

1）要求：工作中保持严谨认真的态度，降低失误率，杜绝重大失误；

2）考核办法：正式文件的一般失误酌情扣分，重大失误每例扣2-6分。

8、团队建设：

1）要求：具备团队意识和大局观念，能积极、主动有效的都助同事解决工作

和生活中的问题。

2）考核办法：每例与同事的配合不畅扣2分；

9、车辆管理（万项内容仅适用与司机）：

2）考核办法：违反一例扣5分

10、公司处罚：

1）要求：严守公司纪律，未有受公司处罚记录；

2）核办法：受公司通报批评一次，扣6分；受公司警告一次，扣12分。

11.奖励：

奖励为表彰有突出贡献的事件，主要为以下几方面:

2）完成计划外工作较多，且完成质量和效果较好，视情况加2-5分；

3）积极帮助同事解决工作外困难，视情况加2-3分；

4）学习上刻苦钻研，进步较快者，视情况加1-5分；

5）部门内部考核表现突出者，视情况加1-3分；

6）其他需要表彰的事项酌情加分。

（一）员工月度考核结果:月度工作考核结果+月日常考核结果

（-）员工薪酬的计算

员工的月度考核结果作为月度绩效工资、季度绩效工资、年度绩效工资的依

据。

员工薪酬的计算方法为：

1、月绩效工资计算公式为：

（个人月绩效得分/部门平均月绩效得分）*个人月绩效工资

2、季度绩效工资

（个人季绩效得分/部门平均季绩效得分）*个人季绩效工资

个人季度绩效得分为个人季度内月绩效得分之和

3、年度绩效工资

（个人年绩效得分/部门平均年绩效得分）*个人年绩效工资

个人年度绩效得分为个人年度内月绩效得分之和

1.绩效考核结具公布的1天内，个人发现有评分不实之处，可直接向部门经

理进行申诉，部门经理于1天内解释、答复或调整；对部门经理的解释、答复或

调整不满意者，可在答复后的2天内向总经理、书记进行申诉，总经理、书记的

裁决为最终决定。

2.部门内部的考核为加强内部管理的•项基础性文件，部门内部员工应积极

配合。

3.本办法为试运行方案，可通过会议纪要或专门方案补充。

流程再造绩效考核方案绩效考核方案篇九

1、为了更好的弓导实习实习生行为，加强实习生的自我管理，提高工作绩效,

发掘实习生潜能，同时实现实习生与上级更好的沟通，创建•个具有发展潜力和

创造力的实习生团队，推动校企共同目标的实现，实习生考核指标。

2、为了更确切的了解实习生队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等

状况，为评价校企联合教育培养计划、制定实习指导书、就业推荐等提供信息依

据。

本方案主要是对全体实习生进行的定期考评，适合公司所有在岗实习生。

（-）明确化、公开化原则

公开考评标准、考评程序，明确各考评层面的责任。

（二）客观考评的原则

考评人对被考评人要客观评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实

说话

（三）差别性原则

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，以激励实习牛•的上进心。

（四）反馈原则

考评结果应反馈给被考评者本人.

（一）绩效考核指标

2.每个指标根据实际工作情况分为五个评价等级：a+优秀、a良好、b合格、

c需改进、d不合格。

（二）绩效考核方法及说明

1.实习生绩效考核计算方式如下：

绩效考核分数:权重/a级（良好）*评级

（三）绩效考核的程序

1、每月5日前日各部门主管考核所属实习生:

2、主管对部门实习生进行考核面谈，填写考核评语，实习生签字；

3、各部门主管将面谈后的《实习生绩效考核表》于每月10日前交至人力资

源部，人力资源部进行汇总。

（四）考核结果应用

1.考核结果分为五个等级，其结果将作为评价实习生工作及发放绩效工资的

依据。

2.被考核实习生综合工资已含30用的绩效工资。

3.绩效考核结果等级划分标准

根据实习生绩效考核的结果，可以发现实习生与标准要求的差距，从而制订

有针对性的实习生发展计划和培训计划，提高联合教育培养的有效性，使实习生

的能力得到提高。

流程再造绩效考核方案绩效考核方案篇十

绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮

助，对员工个人成长更是意义重大。有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差

1倍。

企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。

不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的

爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。

1、清晰的目标

2、量化的管理标准

3、良好的职业化的心态

4、与利益、晋升挂钩

5、具有掌控性、可实现性

对应绩效的定义，绩效包括业绩和行为。

对员工进行考核也应该包括两部分：业绩考核和行为考核。

根据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。

业绩好、行为差的员工，应限制使用;

业绩差、行为差的员工，应予以淘汰；

业绩差、行为好的员工，应培养使用；

业绩好、行为好的员工，应予以重用。

业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。

职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来

自于客户量，开发新客户就是一个职能考核。

平路型、下山型岗位考核的重点都是职能考核

行为考核也包括两大部分：纪律考核和品行考核。

纪律考核指对员工遵守公共规则（包括社会规则和企业规则），遵守公共纪律

（包括社会纪律和企业规章制度）能力的考核。纪律往往与扣罚结合在一起。

品行考核是只对人的品行，表现出来的行为情况的考核。

开展工作分析

工作分析是所有人力资源管理的基础，即是薪酬管理系统的第•步，亦是绩

效管理系统的第一步。

建设绩效指标库

绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心，绩效指标的来源有：

1、基于企业经营目标的分解

指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种

指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必

须完成的工作。

2、基于工作分析

通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做、应该做

和要求做三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设

成绩效考核的指标。

3、基于综合业务流程

根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间

的关系，来确定衡量其工作的绩效考核指标的一种设计方法。

选择关键指标

同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核指标，但不同阶段

考核的重点不同，导致所选择的美键指标亦会有所不同。

选取关键考核指标的选取顺序：

1、时间〉质量〉利润

2、先生存后发展

3、先客户后大客户

行为指标量化

行为考核对企业用人和长续发展具备相当重要的意义

形成考核表

考核表是企业进行绩效考核的基本工具，必须落实到实处，具备极强的可操

作性。

kpi(keyperformanceindication)即关键业绩指标,kpi是现代企业中受

到普遍重视的业绩考评方法。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此

为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建

立明确的切实可行的kpi指标体系是做好绩效管理的关键。

kpi的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多

公司会把全年kip的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把kpi考核跟员工

的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的kpi绩效考核只会流于形式。

kpi法符合一个重要的管理原理一“二八原理”。在一个企业的价值创造过程

中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每

一位员工身上“二八原理”同样适用，即