建筑金属围护产品项目人力资源管理方案

建筑金属围护产品项目

人力资源管理方案

XXX投资管理公司

目录

一、产业环境分析...................................................3

二、我国建筑金属围护行业未来发展趋势..............................4

三、必要性分析.....................................................8

四、工伤俣险责任...................................................9

五、工伤的概念.....................................................9

六、员工满意度调查的基本程序......................................10

七、员工满意度调查的内容..........................................14

八、薪酬管理制度..................................................15

九、岗位工资或能力工资的制定程序.................................18

十、薪酬体系设计的基本要求........................................19

十一、薪酬体系设计的前期准备工作.................................22

十二、劳动定员与其他相关概念的关系............25

十三、企业劳动定员传统的制定修订方法.............................33

十四、企业组织机构设置的原则......................................35

十五、组织结构设计后的实施原则...................................39

十六、工作岗位分析................................................41

十七、工作岗位分析信息的主要来源.................................45

十八、公司基本情况................................................45

十九、项目基本情况................................................48

二十、建设进度分析..............50

项目实施进度计划一览表............................................51

二十一、项目经济效益评价..........................................52

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................53

综合总成本费用估算表..............................................54

利润及利润分配表...................................................56

项目投资现金流量表.................................................58

借款还本付息计划表.................................................61

一、产业环境分析

以“中国制造2025”和“互联网+”行动计划为引领，实施产业强

县战略，推进新型工业化进程，实现工业率先发展c着力建设一流的

经济开发区，打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基

地为发展平台，以项目建设为发展支撑，深入推进传统特色产业转型

升级和新兴产业率先发展，形成先进制造业主导的工业发展格局。到

“十三五”末，力争全部工业总产值突破500亿元；规模以上企业数

量每年新增15家以上，达到220家以上，规上工业增加值增速达到9%

以上。

（一）着力推进园区率先发展

以规划为引领，完善基础设施建设，加快招商引资进度，以“工

业新城•生态园区”为目标，助力产业转型发展、率先发展。

（二）加快传统产业转型升级

“十三五”期间，配合产业转型升级，逐步淘汰低端钢铁压延、

低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业，实现传统特

色制造业高端化发展Q

（三）推动新兴产业发展壮大

坚持传统产业与新兴产业双轮驱动，大力培育壮大新能源车辆制

造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业，为经济发展提供新

的支撑。力争到“十三五”末，新兴产业产值占工业总产值的比重达

到到％以上。

二、我国建筑金属围护行业未来发展趋势

1、向节能环保、符合绿色建筑标准的方向发展

2012年财政部和住房城乡建设部发布的《关于加快推动我国绿色

建筑发展的实施意见》中提出推动绿色建筑发展的主要目标，并制定

了绿色建筑补贴政策；2013年发展改革委和住房城乡建设部发布的

《绿色建筑行动方案》指出为深入贯彻落实科学发展观，切实转变城

乡建设模式和建筑业发展方式，提高资源利用效率，实现节能减排约

束性目标，积极应对全球气候变化，建设资源节约型、环境友好型社

会，提高生态文明水平，改善人民生活质量的重点任务是“切实抓好

新建建筑节能工作、大力推进既有建筑节能改造、推进可再生能源建

筑规模化应用、加强公共建筑节能管理、加快绿色建筑相关技术研发

推广、大力发展绿色建材、推动建筑工业化、推进建筑废弃物资源化

利用”；2015年住建部、工业和信息化部印发的《促进绿色建材生产

和应用行动方案》中明确要求，”发展钢结构建筑大金属建材，在文

化体育、教育医疗、交通枢纽、商业仓储等公共建筑中积极采用钢结

构，发展钢结构住宅，工业建筑和基础设施大量采用钢结构，在大跨

度工业厂房中全面采用钢结构，推进轻钢结构农房建设，鼓励生产和

使用轻型铝合金模板和彩铝板。”2016年国务院办公厅发布的《关于

促进建材工业稳增长调结构增效益的指导意见》中指出，“推广新型

墙材，发展本质安全、节能环保、轻质高强的墙体知屋面材料、外墙

保温材料，以及结构保温装饰一体化外墙板。”

未来，随着国家对绿色建筑、节能减排及智能化管理的需要，在

金属屋面系统中植入各种智能芯片，通过大数据采集，经互联网汇聚

到总控室，可以及时了解、解决各工程项目中存在的缺陷及隐患，形

成与客户的紧密互动，减少检修及维修成本，可以有效解决金属屋面

系统的安全性问题，让客户享受到增值服务，进而完成金属围护系统

智能化的逐步实现。这种模式有利于行业大数据的采集，对各大设计

机构提供更符合大跨度建筑的各种技术参数及应变参数，为真正实现

百年建筑提供强有力的技术支撑，真正实现屋面系统智能化。因此，

金属屋（墙）面围护系统在绿色、环保、节能基础上未来将向智能化

监测与管理方向发展。

2、向太阳能光伏围护系统一体化的方向发展

太阳能资源丰富，分布广泛，开发利用前景广阔。近几年，太阳

能发电技术进步很快，产业规模持续扩大，发电成本不断下降，在全

球已实现较大规模应用。在国际市场的带动下，我国太阳能光伏发电

产业快速发展，技术和成本上均已形成一定的国际竞争力，这促进了

分布式光伏屋面系统的发展。

目前已出现金属板太阳能屋面和金属板种植屋面等技术，金属板

太阳能屋面是指将太阳能光优发电方阵通过金属连接件固定在建筑金

属屋面上来提供电力，形成光伏一体化屋面系统。金属板种植屋面系

统是在金属卷材防水压型钢板复合保温屋面基层上铺以种植土和种植

植物或设置容器种植植物，形成绿化屋面，达到保温隔热、绿化美观、

生慈节能、保护防水层及延长建筑寿命的功效。太阳能与金属围护、

墙体等集成，既能减少建筑成本，也能达到防水、遮阳的效果，还能

与建筑融为一体，达到更好的美观效果与节能作用c

应用最为广泛的分布式光伏发电系统是建在城市建筑物屋顶的光

伏发电项目，利用在屋面压型金属板上以固定形式形成的多晶硅太阳

能光伏发电系统，形成光伏一体化屋面，该项目接入公共电网，既可

以在一定程度上满足建筑物自用，又可以同公共电网一起为附近的用

户供电。太阳能与金属屋面、墙体集成一体化，既能减少建筑成本，

达到防水、遮阳的效果，也能与建筑融为一体，达到更好的外观效果

与节能作用。太阳能光伏发电产业与金属围护系统的结合将成为金属

围护系统行业未来重要的发展方向。

3、向工厂预制、集成装配、建筑智能化方向发展

随着现代工业技术的发展，大型建筑尤其是大跨度建筑物也可以

规模化制造，只要将预制好的结构件运到工地装配起来即可。金属围

护产品在工厂批量生产、施工现场直接拼装，是提高金属围护系统安

装质量和效率的最有力措施和保障。这种工业化的生产建造方式能够

实现缩短工期、确保工程质量、提高劳动生产率、降低施工成本、实

现芍能减排的效果；工厂化智能芯片的植入，给每个构件赋予了特定

的生命编码，即时检测建筑金属材料的各种数据，保证建筑物的结构

安全和使用寿命，符合我国倡导的建筑工业化、智能化的发展方向，

金属围护系统行业逐渐由传统生产方式向工业化、智能化的生产方式

转变。

4、技术向更加专业化方向发展

在我国建筑业飞速发展的同时，各细分领域的技术呈现出差异化、

专业化的特点。金属围护系统行业在研发、设计、生产、施工、后期

维护等方面逐渐自成一体，目前正向着提供完善的解决方案、先进的

系统产品、专业的施工技术及全面的售后服务于的一体的方向发展。

这就要求金属围护系统企业在产品设计开发、设计软件功能升级、施

工方式创新上不断取得新突破，进而满足建筑对金属围护系统逐渐提

升的要求。同时，金属围护系统设计是个系统工程，并不能局限于部

分，而要使系统内部不同层次、材料之间实现完美的连接、融合，从

而实现金属围护系统的完整功能，技术更加专业化是金属围护系统行

业发展的必然方向。

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100沆预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求Q公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

四、工伤保险责任

1、用人单位分立、合并、转让的，承继单位应当承担原用人单位

的工伤保险责任；原用人单位已经参加工伤保险的，承继单位应当到

当地经办机构办理工伤保险变更登记。

用人单位实行承包经营的，工伤保险责任由职工劳动关系所在单

位承担。职工被借调期间受到工伤事故伤害的，由原用人单位承担工

伤保险责任，但原用人单位与借调单位可以约定补偿办法。

企业破产的，在破产清算时依法拨付应当由单位支付的工伤保险

待遇费用。

2、职工被派遣出境工作，依据前往国家或者地区的法律应当参加

当地工伤保险的，参加当地工伤保险，其国内工伤保险关系中止；不

能参加当地工伤保险的，其国内工伤保险关系不中止。

五、工伤的概念

工伤又称职业伤害、工作伤害，是指劳动者在从事职业活动或者

与职业责任有关的活动时所遭受的事故伤害和职业病伤害。上述定义

包括两个方面的内容，即工伤由事故伤害和职业病伤害两类构成。职

业病，是指企业、事业单位和个体经济组织的劳动者在职业活动中，

因接触粉尘、放射性物质和其他有毒有害物质等因素而引起的列入

《职业病分类和目录》中的疾病。

六、员工满意度调查的基本程序

企业发展的基础在于员工，而员工的发展则寓于企业组织的发展

之中。员工满意度调查是劳动关系调整的重要方法C员工满意度调查

就是通过一定的方法，了解员工对组织运行的某一方面的主观心理感

觉，对调查结果进行评估，分析并提出相关判断的活动。它是企业组

织内部环境研究的组成部分，为企业制定发展战略、调整企业组织结

构、完善内部劳动规则提供依据°

（一）员工满意度调查的基本程序和具体步骤如下。确定调查对

象

调查对象可以分为生产工人、办公室工作人员、管理人员等，对

人员还可以进行更细的分类Q调查对象的确定与调查方法的其他内容

要相互协调。

（二）确定满意度调查指向（调查项目）

根据员工满意度调查的目的确定调查内容，包括薪酬制度、考核

制度、培训制度、组织结构及效率、管理行为方式、工作环境、人际

关系、员工发展等。

（三）确定调查方法

员工满意度调查方法通常为问卷调查法和访谈法。调查问卷一般

分为目标型调查法和描述型调查法。

1、目标型调查法。目标型调查法的一般形式是提出问题，并且设

定问题的若干个答案，由被调查对象对设定的答案进行选择，这种方

法的具体方式很多，包括选择法、正误法、序数表示法等。

（1）选择法。设计问题并设定问题的若干个答案，要求被调查者

在所设定的答案中选择与自身感受和意愿最接近的答案。

（2）正误法。要求被调查者在设定答案中判断正误。

（3）序数表示法。对组织运行中的某一方面设定问题并排序，由

被调查者在自我的心理感觉与实际运行状况的比较中选择序号。所选

择的序号越高，说明所设定的问题与员工内心的评价越接近。上述调

查方法的优点是便于进行统计分析，降低调查费用，提高调查效率；

其缺点是被调查者只能选择那些最接近自身心理感受的答案，而设定

的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能给被调查者更多

的机会来表达自己的意愿。

2描述型调查法°描述型调查法与目标型调查法的区别是由被调查

者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感

觉。描述型调查法设定问题的方法有确定性提问和不定性提问两种。

例如，“您认为公司的内部劳动管理规则制定的程序体现了员工的意

愿吗？”此种设问即为确定性提问。“您对公司的劳动安全管理最不

满意的地方是什么？”此种设问即为不定性提问。确定性提问可以比

较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解员

工的一般感受，但却可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问

题是什么。描述型调查法一般与访谈法密切结合。

（四）确定调查组织

调查组织可以由企业内部的有关管理人员组成，也可以聘请相关

咨询公司的专家实施。组织内部自我进行调查，调查前必须进行培训,

充分理解调查意义、科学设定调查问题、明确调查问题的含义，并应

对调查进行指导。与企业内部操作相比，专业调研公司参与员工满意

度调查工作主要具有以下优势。

1、专业程度高。专业咨询公司利用专业统计软件分析数据，结果

客观精确，工作计划周详，操作流程规范。企业内部操作在专业程度

方面无法与其相比。

2、员工配合较好。由企业内部操作时，因为较难保证员工的保密

要求员工往往心存疑虑、配合较差，数据填写的真实性易受较大影响。

专业公司代表的是第三方立场，能确保员工的隐私权不受侵犯，员工

顾虑少，配合较好，在接受调查时可以在一种开放、独立的环境下各

抒己见，信息详尽，真实度高。

3、调查结果分析的客观程度高。企业内部操作时，由于各种利益

关系的影响，对调查结果的分析可能带有主观色彩，缺乏有效的跟踪

和横向比较。专业公司则能客观地指出企业不足之处，可将纵向数据

和横向数据进行比较分析，并建立跟踪机制°

但是，如果仅靠第三方专业公司来开展员工满意度调查工作也有

局限。由于第三方对企业的实际情况深入了解不够，在制定调研方案

时可能缺乏必要的基础。而且，调查的目的在于发现问题、解决问题,

第三方提交调查分析报告并给出解决方案后，还需要企业制定相应措

施并予以实施。因此，较好的办法是企业与第三方专业公司相互配合,

通过和第三方合作，可以互为补充，扬长避短。一方面，企业可以有

效地利用第三方人员和技术上的优S；另一方面，第三方介入调查可以

增加员工对于调查的信任度，提高调查的质量。

（五）调查结果分析

汇总调查问卷，运用统计分析方法判断组织员工满意的总体水平,

概括组织运行中的主要问题，写出调查报告并提出对策建议

（六）结果反馈

目前大多数企业的满意度调查结果只向企业决策者或高层领导进

行反馈，供其进行决策参考。事实上，作为员工满意度的调查，在前

期调查过程中完成的是自下而上的信息反映，最终形成的调查结果也

可以自上而下，根据不同对象逐层地进行相关信息的反馈，以激发日

后员工参与此类工作的热情，提升员工对企业的认同感。

（七）制定措施并落实，实施方案跟踪

企业决策者和部门等不同层面根据满意度调查反馈结果，制定相

应的解决措施并加以落实。作为调查的组织者，应该设计相应的跟踪

方案，对具体措施的落实情况进行跟踪，检测满意度调研的实际效果。

七、员工满意度调查的内容

企业进行员工满意度调查可以对公司管理进行全面审核，保证企

业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人

员流动率等紧迫问题。员工满意度调查可分别对以下五个方面进行全

面评估或针对某个专项进行详尽考核。

（一）薪酬

薪酬是决定员工工作满意的重要因素，它不仅能满足员卫生活和

工作的基本需求，而且还是公司对员工所做贡献的尊重。

。工作

工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起着很重要的作用,

其中影响满意度的两个最重要的方面是工作的多样化和职业培训。

工作中的晋升机会，对工作满意度有一定程度的影响，它会带来

管理权力、工作内容和薪酬方面的变化。

（三）管理

在管理方面，员工满意度调查内容包括；一是考察公司是否做到

了以员工为中心，管理者与员工的关系是否和谐；二是考察公司的民

主管理机制也就是说员工参与和影响决策的程度如何。

（四）环境

好的工作条件和工作环境如温度、湿度、通风、光线、噪声、清

洁状况以及员工使用的工具和设施，极大地影响着员工的满意度。

八、薪酬管理制度

薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴。企业规章制度是企业制

定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和，也称内部劳

动规则，是企业内部的“法律”。薪酬管理制度的实质是薪酬体系的

制度化产物，它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、

设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等的规定性说明，其

内容不仅包括薪酬的组成要素和结构，还包括薪酬理念、薪酬结构、

薪酬等级等

具体地说，薪酬制度体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和

手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪

酬成本与预算控制方式等内容。基于以上定义，薪酬制度是一个比较

宽泛的概念，它涉及企业的薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬政

策、薪酬水平以及薪酬管理等方面的内容。

（一）薪酬战略

薪酬战略是企业根据经营环境制定的以支付方式为主的专项战略,

这些支付方式对企业绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，具体

内容包括薪酬的决定标准、薪酬的支付结构、薪酬的管理机制。

形成一个薪酬战略，需要评价企业文化、价值观、全球化竞争、

员工需求和组织战略对薪酬的影响，使薪酬决策与组织战略、环境相

适应，设计一个把薪酬战略具体化的体系，重新评估薪酬战略与组织战

略、环境之间的适应性。

（二）薪酬体系

薪酬体系是指员工从企业获取的薪酬组合，一般包括基本薪酬、

业绩薪酬、加班薪酬、长期薪酬、福利、各类津贴等。

（三）薪酬结构

薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和

变动、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比例

关系。选择什么样的薪酬结构取决于每一种结构的特征和具体的企业

状况。

（四）薪酬政策

薪酬政策是指企业为了把握员工的薪酬总额、薪酬结构和薪酬形

式，所确立的薪酬管理导向和基本思路的文字说明或者统一意向。

（五）薪酬水平

薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它

反映了企业薪酬的外部竞争性。这类战略性决策无疑会对吸引和保留

员工以及实现劳动力成本控制目标产生关键影响。

（六）薪酬管理

薪酬管理是指对薪酬体系运行状况进行控制和监督，以减少运行

过程中的偏差。薪酬管理涉及两方面内容：一是薪酬设计的科学化和

薪酬决策的透明度，即薪酬决策在多大程度上向所有员工公开；二是

员工参与度，即员工在多大程度上参与设计和管理薪酬制度。薪酬管

理将会对员工满意度和薪酬决策的参与性产生直接影响。

九、岗位工资或能力工资的制定程序

1、根据员工工资结构口岗位工资或能力工资所占比例以及工资总

额确定岗位工资总额或能力工资总额。

2、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。岗位分

析与评价或对员工进行能力评价。

3、根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级6

工资调查与结果分析。

4、了解企业财务支付能力。

5、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资

等级在所有工资标准的中点所对应的标准°

6、确定每个工资等级之间的工资差距。

7、确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资

标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅

度。

8、确定工资等级之间的重叠部分大小。

9、确定具体计算办法。

十、薪酬体系设计的基本要求

（一）体系设计要体现薪酬的基本职能

薪酬职能是指薪酬在运用过程中具体功能的体现和表现，是薪酬

管理的核心，包括补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能、统计

与监督职能。

1、补偿职能。职工在劳动过程中体力与脑力的消耗必须得到补偿,

保证劳动力的再生产，劳动才能得以继续，社会才能不断进步、发展。

同时，职工为了提高劳动力素质，要进行教育投资，这笔费用也需要

得到补偿，否则就没有人愿意对教育投资，劳动力素质就难以不断提

高，进而影响社会发展。在市场经济体制下，对以上两方面的补偿不

可能完全由社会来承担，有相当一部分要由个人承担。对职工来说，

通过薪酬的取得，以薪酬换取物质、文化生活资料，就可保证劳动力

消耗与劳动力生产费用支出的补偿。

2、激励职能。薪酬制定的公平与否，直接影响员工积极性的调动。

薪酬激励职能的典型表现是奖金的运用，奖金是对工作表现好的员工

的一种奖励，也是对有效超额劳动的报偿，对员工有很大的激励作用。

3、调节职能。薪酬的调节职能主要表现在引导劳动者合理流动上。

劳动力市场中劳动供求的短期决定因素是薪酬。薪酬高，劳动供给数

量就大；薪酬低，劳动供给数量就少。因此，科学合理地运用薪酬这

个经济参数，就可以引导劳动者向合理的方向流动，使其从不急需的

产业（部门）流向急需的产业（部门）从发挥作用小的产业（部门）

流向发挥作用大的产业（部门）达到劳动力的合理配置。薪酬的调节

职能还表现在通过对薪酬关系、薪酬水平的调整来引导劳动者努力学

习和钻研企业等经济组织急需的业务（技术）知识，从人才过剩的职

业（工种）向人才紧缺的职业（工种）流动，既满足了各行各业的需

要，又平衡了人力资源结构。

4、效益职能。从雇主的眼光来看，薪酬具有效益职能。薪酬对企

业来说是劳动的价格，是所投入的可变成本。所以，不能将企业的薪

酬投入仅看成是货币投入。它是资本金投入的特定形式，是投入活劳

动（通过劳动力）这一生产要素的货币表现。因此，薪酬投入也就是

劳动投入，而劳动是经济效益的源泉。此外，薪酬对劳动者来说是收

入，是生活资料的来源。在正常情况下，一个劳动者所创造的劳动成

果总是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬经济效益。也正因为薪

酬的效益职能，社会才有可能扩大再生产，经济才能不断发展，人们

的生活水平才会不断提高。

5、统计与监督职能。薪酬是按劳动数量与质量进行分配的。所以,

薪酬可以反映劳动者向社会提供的劳动量（劳动贡献）大小。薪酬是

用来按一定价格购买与其劳动支出量相当的消费资料的。所以，薪酬

还可以反映劳动者的消费水平。因此，通过薪酬就可以把劳动量与消

费量直接联系起来。通过对薪酬支付的统计与监督，实际上也是对活

劳动消耗的统计与监督，进而也是对消费量的统计与监督。这有助于

国家从宏观上考虑合理安排消费品供应量与薪酬增长的关系以及薪酬

增长与劳动生产率增长、国内生产总值增长的关系C

（二）体系设计要体现劳动的基本形态

薪酬管理对员工的行为具有内在的驱动力，因而在确定薪酬分配

依据和进行薪酬体系设计时必须从企业生存与发展的根本命题-价值的

产生与分配出发来进行系统思考。价值来源于劳动，价值的分配也必

须取决于劳动的付出。因此，薪酬体系设计要体现劳动的基本形态。

1、潜在劳动：可能的贡献。潜在劳动是指蕴含在个体身上的劳动

能力。它是企业在人力资源招聘和配置时对个体价值进行预测的基本

依据，也是区分不同人力货源对企业未来贡献大小的重要指标。然而,

个体的劳动能力毕竟不能等同于个体的实际劳动付出，也不能等同于

个体所创造的实际价值，企业在利用该指标作为薪酬决定的基本依据

时必须十分谨慎，必须注意实际创造价值与预付价值之间的“结算”。

2、流动劳动：现实的付出。流动劳动是指人力资源个体在工作岗

位上的活动，是已经付出的劳动。企业用它作为发放劳动报酬的依据,

显然比潜在劳动要好Q但是，个人虽然付出了劳动，但由于个人、组

织或者市场的原因可能最终不能实现其价值，因而把流动劳动作为价

值分配的依据也有一定的局限性。

3、凝固劳动：实现的价值。凝固劳动是指劳动付出后的成果，如

产量是多少、销售额有多少等，这是劳动创造价值的具体表现，因而

应当是劳动价值衡量的最好方式。在大部分组织和工作岗位中，都应

当以此为基本依据来计量和发放员工的薪酬。然而，在实际工作中，

一些员工的工作难以与业绩直接对应，或者难以进行准确评价，这些

情况客观上制约着这类劳动价值以上三种劳动形态各有特点，也各有

优势和不足。按潜在劳动计量薪酬，有利于鼓励员工进行人力资本投

资，也能够在一定程度上增强组织对人才的吸引能力；按流动劳动计

量薪酬，适用于那些难以计算或者不必计算工作定额、不存在竞争关

系而只要求按时出勤的工种或岗位；按凝固劳动计量薪酬，能够比较

准确地表明劳动价值的大小，也便于发挥薪酬管理的激励功能，但其

适用的范围有限。因此，企业在考虑薪酬分配依据和制定薪酬制度时,

应该综合考虑，取长补短，配合使用。

十一、薪酬体系设计的前期准备工作

（一）明确企业的价值观和经营理念

企业价值观和经营理念统帅企业的全局，指导企业经营管理的诸

多方面，对企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响，其中最主

要的是企业对薪酬作用、意义的认知，它要通过薪酬形式向全体员工

传递信息和指引，同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认

知程度。例如，企业的价值观是提倡团队合作，如果薪酬管理的原则

是拉大同等级薪酬差距，就是与企业价值观背道而驰；企业的价值观

是迅速扩张、人才引进，相应的薪酬管理原则应是工资水平位于市场

中上等水平；企业价值观是重视质量和客户的满意程度，那么将奖金

与销售业绩紧密挂钩的薪酬管理原则就显得不合时宜。

（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求

企业薪酬管理的目的是实现企业战略。为了使薪酬管理成为实现

企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向,

应该掌握企业战略规划的以下内容。

1、企业的战略目标，即企业在行业中的角色定位、财务目标、产

品的市场定位等。

2、企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素。

3、具体实现战略的计划和措施

4、对企业实现战略有重要驱动力的资源（人、财、物）明确实现

企业战略时需要的核心竞争能力。

5、根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的

方法论，确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。

（三）掌握企业生产经营特点和员工特点

企业生产经营特点和员工特点也影响企业薪酬管理。如果企业是

劳动密集型企业，如物业公司等，大多数员工是生产工人，每个工人

的工作业绩不受其他人的影响，可以采用量化的指标来考核。工作业

绩完全取决于个人的能力和主动性，那么企业薪酬管理的原则将是主

要以员工的生产业绩（生产量、生产值或生产质量）决定其薪酬。如

果企业是知识密集性企业，如咨询公司，员工大都是高素质的人才，

对于企业来说员工所承担的岗位的重要程度并不是非常重要，重要的

是员工能力的大小，如果员工能力强且在业内非常知名，则会给企业

带来更多的收益，这些企业在薪酬管理时可以以提高员工能力、吸引

高能力的人才为目的，制定基于员工能力的薪酬制度。

（四）掌握企业的财力状况

根据企业战略目标、企业价值观等方面的总方针和总要求，从企

业财务实力的状况出发，合理确定企业员工的薪酬水平。

采用什么样的薪酬水平，不仅要根据薪酬市场调查的结果，明确

把握不同地区、同业同类或者不同行业同类岗位薪酬的市场总水平，

还要充分分析各类岗位的实际价值，最终决定企业某类岗位薪酬水平

的定位。

（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系

企业要了解所需要的人才在劳动力市场上的稀缺性。如果供大于

求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。

（六）明确掌握竞争对手人工成本的状况

为了保持产品的市场竞争力，企业应进行成本与收益的比较，通

过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的薪酬水平。

十二、劳动定员与其他相关概念的关系

（一）劳动定员与劳动定额的区别和联系

人力资源作为生产力的基本要素，是任何组织从事经济活动赖以

生存发展的必要条件。企业在开始进行组织结构及其职能和业务部门

的设计时，就会遇到如何优化劳动组织、实现劳动组织科学化等问题,

而劳动定员是进行劳动组织设计最重要的基础性工作之一。

劳动定员是以企业常年性生产、工作岗位为对象，凡是企业进行

正常生产经营所需要的各类人员都应包括在劳动定员的范围之内。劳

动定员的范围，不仅包括一线从事各类生产活动的直接生产人员，也

包括二线、三线各类各级经营管理人员、专业技术人员和服务人员等

非直接生产人员。其对象和范围与具体的劳动用工形式无关。

从历史上看，我国企业劳动定员工作要比劳动定额工作开展得晚

一些，从国民经济第一个五年计划开始起步，经过十多年的努力才逐

步得到健全和完善。长期以来，由于企业人力资源管理工作的需要，

约定俗成地常将劳动定额与定员并称为劳动定员定额或劳动定额定员。

如杲深入研究就会发现，劳动定员与劳动定额两个概念之间确实存在

许多相似相近之处。

为了进一步弄清劳动定员与劳动定额两个概念的区别和联系，可

从以下几个方面进行分析。

1、从概念的内涵来看，劳动定员是对劳动力使用的一种数量和质

量界限。这种界限，既包含了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了

对劳动力消耗“量”的限额。它与劳动定额的内涵，即对“活劳动”

消耗量的规定是完全一致的。劳动定额是指在一定生产技术组织条件

下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务

的劳动消耗量所预先规定的限额，其限额既具有“量”的规定性，也

包含“质”的规定性，其所规定的是有效的而不是无效的劳动消耗量。

2、从计量单位来看，劳动定员通常采用的劳动计量单位是“人.

年，：，，人•季”“人•月”，与劳动定额所采用的劳动计量单位，，工

日,，“工时”，，，工分”“工秒，，没有“质”的差别，只是“量”的

差别，即计量的长度不同。例如，按年度制度工日（五天工作制）或

工时折算，1人/年等于250个工日或2000个工时。

3、从两者具体实施和应用范围来看，在企业中除某些人员因长期

脱离生产岗位而在劳动定员管理范围之外，凡是在常年性工作岗位上

工作的人员，如经营管理人员、工程技术人员、技能操作人员和服务

人员都纳入了劳动定员管理的范围之内。在企业中，实行劳动定额的

岗位人员约占全体员工的409r50乐其基本原因是，可以规定劳动定额

的工作岗位必须满足两个基本条件；一是本岗位劳动者的“活劳动”

消耗量必须与其劳动成果直接相关；二是劳动者的劳动成果可以采用

一定的度量衡计量工具直接进行测度衡量。也就是说，在企业各类岗

位人员中可以实行劳动定额的，也可以实行劳动定员管理；而不能实

行劳动定额的，还是可以实行劳动定员管理。总之，在企业中劳动定

员适用范围大于劳动定额，即两者的适用范围不同C

4、从制定的方法来看，劳动定额与劳动定员的制定方法也不同。

劳动定员的制定方法包括按效率定员法、按设备定员法、按岗位定员

法、按比例定员法和按职责范围定员法等，而劳动定额的制定方法包

括经验估工法、概率估工法、类推比较法、统计分析法、工时测定法

和标准资料法等。在上述劳动定员和劳动定额的制定方法中，每一种

方法都有其相对独立的前提条件和不同的程序、步骤和技术要求，其

适用的范围也各不相同。但也存在着一定的内在联系，例如，按效率

定员法、按设备定员法都是以工时定额、产量定额或设备看管定额为

依据核算出定员人数。

通过上述分析，可以看出劳动定员与劳动定额既存在着一定区别,

又具有十分密切的联系，两者虽然都是对人力消耗所规定的限额，但

在计算方法、计量单位、应用范围、粗细程度等方面存在一定差异。

也正是基于上述区别和联系，劳动定员与劳动定额相互补充、相伴相

随、不可分割，你中有我、我中有你，成为现代企业人力资源管理的

重要基石。

（二）劳动定员与企业编制的区别和联系

劳动定员这一概念既是现实存在的范畴，也是一个历史的范畴。

在企业人力资源管理中，劳动定员与“企业编制”这一术语存在着非

常密切的关系。新中国成立以后，国家逐步强化了自上而下的社会主

义计划管理体制。在这一体制下，从政府行政机关、社会团体、事业

单位、国有企业，乃至军队及其军事单位中组织机构和人员，统一实

行了“编制”管理的人事劳动制度。

这里所说的“编制”，泛指一切法定的社会组织内部的机构设置、

组织形式，以及工作人员定员、人员结构比例、职务系列和配置等方

面的规定。就其基本内容来看，它具体包括两项内容。

一是机构编制。它是对组织机构的名称、职能（职责范围和分

工）、规模、结构，以及总机构、分支机构设置等内容的规定。

二是人员编制。它是支组织机构中各类岗位的数量、职务的分配,

以及岗位人员的数量及其结构所作的统一规定，具体内容包括人员数

量、人员结构比例、人员标准、职务分配、高层次职位限额等。在人

员编制中，将各级工作人员的数量规定称为编制员额，而将某一系统

范围内所有的或某一类的人员编制的总员额称为编制总额。编制分为

行政编制、事业编制和企业编制三大类。

一是行政编制。它是指国家和地方权力机关、行政机关、审判机

关、检察机关、党派、政协、人民团体的编制。

二是事业单位编制。凡是为国家创造或改善生产条件，增进社会

福利，满足人民文化、教育、科学研究、医疗卫生等方面的需要，不

以为国家积累资金为直接目的的单位，均属事业单位，列为事业编制。

三是企业编制。凡为国家创造财富，直接从事工农业生产、交通

运输、基本建设、商品流通以及为国民经济、文化建设和人民生活服

务，并独立实行经济核算的全民所有制单位，均属企业单位，列为企

业编制。从我国“一五”计划开始，企业单位的编制历来是通过下达

劳动工资计划，由企业的主管部门和劳动部门进行有效控制和管理。

国家对国有企业人力资源实行“统包统配”的编制管理制度，一

直延续到20世纪80年代。党的十一届三中全会以后，随着国有企业

“三大制度改革（劳动、人事和收入分配）”的不断深入，特别是

1988年4月第七届全国人民代表大会第一次会议通过了《中华人民共

和国全民所有制工业企业法》，该法律对企业设立条件作出了明确的

规定。自此以后，国有企业劳动定员定额管理进入一个新的历史发展

阶段。

（三）劳动定员与“三定”的关系

“三定”即“定职能、定机构、定编制”，是中央机构编制委员

会刃、公室（以下简称中央编办）所提出为深化行政管理体制改革而对

国务院所属各部门的主要职责、内设机构和人员编制等所作规定的简

称。该规定是国务院的规范性文件，是各职能部门履行职责的重要依

据。中央编办将“定职能、定机构、定编制”归纳为“三定”，并将

“定职能”放在首位。“定职能”就是明确部门及其内设机构的职能

和职责范围，即明确该部门具体是干什么的；“定机构”就是确定行

使职责部门的机构数量、名称、性质、级别等；“定编制”就是规定

人员限额以及领导干部职数，即明确该部门应配备多少人员。“三定”

一词由来已久，1988年经过反复研究论证，中央决定在新一轮国务院

机构改革时，首先要确定部门职责，再根据职能核定内设机构和人员

编制，即所谓“三定”方案。10年之后，1998年国务院机构改革时,

将“三定”方案改为“三定”规定，使“三定”成为具有强制性、权

威性和规范性的部门设置要求。

从现代企业人力资源管理的角度来看，上述“三定”属于国家行

政编制管理的范畴，与企业劳动定员定额管理没有任何关系。进入21

世纪以来，随着国有企业各项制度改革的不断深入，使企业劳动定员

定额等基础性工作受到不同程度的重视和强化。从现代企业人力资源

管理学的角度，提出了新的“三定”，即“定机构、定岗、定员”。

除了上述涉及劳动定员的“三定”之外，还有以下“四定”“五

定”等多种提法。

“四定”即定岗、定责、定编、定薪。该提法将薪资制度设计也

包括在内，认为定岗、定编、定责是定薪的前提和基础。也有学者认

为“四定”是定岗、定责、定员、定额。该提法将“四定”列为企业

人力资源管理的重要基础工作，其中，定岗是核心，定责、定员、定

额是在定岗之后需要完成的各项具体工作，主要解决本岗位的职责范

围、岗位人员配置的素质要求和数量限额、岗位工作量考核等一系列

基础性问题。

“五定”即定编、定责、定岗、定员、定薪。该提法认为，定编

是指严格按照公司组织机构编制管理办法，依据科学合理、高效精干

的原则，确定本单位的机构编制；定责是指对本单位现有各岗位的工

作任务进行整理和归纳，明确岗位的职责范围；定岗是指通过定责，

把相关的任务进行整理合并，在此基础上设立岗位，规定具体岗位的

具体劳动者所要完成工作任务的数量和取得的工作成果，做到因事设

岗、数量最低、有效配合；定员是指按照岗位需要，确定人员的数量

和质量，贯彻精减、高效、节约的原则，同时要保证各类人员比例关

系的协调，做到事得其人、人尽其才、人事相宜；定薪是指根据岗位

或技能水平确定员工的薪资标准。

上述“三定”“四定”“五定'’应当从企业人力资源管理整体系

统的角度进行必要修正，更改为新“四定”，即“定编、定岗、定员、

定额”。从优化企业顶层设计开始，按照从上至下，由高层、中层乃

至基层逐步拓展传递的方法，强化人力资源管理的基础工作。

1、定编是指根据组织发展和组织战略规划的要求，对组织结构模

式的正确选择，以及各种职能部门和业务机构的合理布局和设置。

2、定岗是指在生产组冢合理设计以及劳动组织科学化的基础上，

从空间和时间上科学界定各个工作岗位的分工与协作关系，并明确规

定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量。

3、定员是指在定编定闵的基础上，为保证组织生产经营活动的正

常进行，按照一定素质要求，对配备各类岗位的人员所预先规定的限

额。

4、定额是指在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法,

对生产单位合格产品或完成一定工作任务的“活劳动”消耗量所预先

规定的限额。

“定编、定岗、定员、定额”工作之所以被称为人力资源管理的

基石，就在于它是在组织机构以及岗位设置合理化的基础上，运用系

统的量化方法，不断地进行组织诊断、组织变革和创新，使工作岗位

对员工的质与量的规定性更加明确，从而为企业科学地选贤任能，实

现人力资源数量和质量（素质）的合理配置，搭建一个保障其系统有

效运作的平台

十三、企业劳动定员传统的制定修订方法

传统的劳动定员制定修订方法是指自我国国民经济和社会发展

“一五计划以来，在制定修订行业或企业劳动定员标准中所广泛使用

的方法，具体包括按劳动效率定员法、按设备岗位定员法、按工作岗

位定员法、按比例定员法和按职责范围定员法五种方法，这些方法主

要用于核算行业或企业中某一类岗位人员的综合劳动定员即定员总额。

随着劳动定员定额管理水平的不断提高，这些方法在适用范围、精准

程度、定员水平等方面都不同程度地进行了拓展和进步，取得了较为

丰硕的成果Q

（一）按劳动效率定员法

按劳动效率定员有三种具体核算方法。

1、对实行劳动定额考核的岗位综合定员的核算方法。按劳动效率

定员法一般是采用数学公式的形式，规定核算劳动定员人数的依据和

方法。

对于企业中可以实行工时定额或产量定额考核的一线生产岗位，

可以采用按劳动效率定员法，依据以下计算公式，核算该类岗位的综

合劳动定员即定员总额。

（二）按工作岗位定员法

1、采用经验推断或对照比较的方法，在明确岗位主要工作内容的

情况下，确定非直接生产岗位的劳动定员，并采用表格的形式，展示

岗位的基本定员的内容和要求。

2、以工作岗位调查为基础，采用多种方法，在明确岗位作业内容、

质量要求和工作轮班、劳动组织等方面特点的基础上，采用文字和表

格相结合的形式，展示基本定员的内容和要求。

3、以工作岗位研究为基础，先进行工作岗位分析，在进行岗位再

设计的基础上，编制工作岗位说明书，明确岗位的业务分工及其职责

范围，对各类岗位进行综合评价，并编制工作岗位分类标准Q

在制定工作岗位基本定员时，其构成要素一般应当包括岗位分类、

岗位编码、岗位名称、岗位职责、工作内容、工作要求、人员数量与

素质等多方面的内容和要求。

（三）按职责范围定员法

功能模块定员法。在企业中，任何一个职能或业务部门的设置都

具有其必要性和现实性。按照系统论的观点，一个系统之所以能够存

在，是因为它自身具有特定的功能，并且其总功能是其分系统、分支

系统子功能的集合。

本方法是依据上述系统理论的基本原理，将一个部门的总功能分

解为分功能、分支功能及功能单元，依次按照具体的内容，逐一作出

归类合并，并在科学合理衡量和调整各个岗位工作任务量的基础上，

对现有的工作岗位进行再设计，编写部门工作说明书，具体提出本部

门各层级岗位设置要求，明确岗位名称、职责范围及其基本劳动定员。

十四、企业组织机构设置的原则

为使组织能够最有效率地实现其经营目标，根据目前的管理理论

和实践，企业组织机构的设置应遵循六项原则。

（一）任务目标原则

任何组织都是为实现特定目标而设置的，没有任务和目标的组织

就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任

务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是

否有利为衡量标准。

根据这一原则，在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战

略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大

前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。

对于每个机构来说，不仅应该明确职能分工，还要明确每一时期该机

构应达到的目标和应完成的任务，并使该机构编制与其承担的任务量

相对应，广泛实行目标管理。

（二）分工协作原则

组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。

对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方

法等，都应有明确规定。

根据这一原则，首先要搞好分工，使分工粗细适当。分工越细，

专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易出现机构增多、

过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专

业化水平，容易产生推诿责任的现象。具体确定时，要根据企业自身

情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作，在

企业中树立整体意识，突破“小团体主义”的圈子，在必要时应当主

动打破分工界限，实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的

协作方法外，还应赋予主管人员调度权，随时解决协作中出现的问题。

（三）统一领导、权力制衡原则

统一领导是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一

个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻

统一领导原则中，要做到在确定管理层次时，在最高层与最基层之间

形成一条连续的等级链；任何一级组织只能有一个人负责；正职领导

副职；下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥；下级只能向直接

上级请示工作，不能越级请示工作；上级也不能越级指挥下级，应维

护下级组织的领导权威；职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系

统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。

权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制,

设立专门的监督机构，如公司中的股东大会、监事会和国有企业中的

员工代表大会、纪检、监察部门等，对行政领导进行监督。另外，企

业中的监督机构，如质量监督、财务监督和安全监督等部门，应同生

产执行部门分开设置，并在监督的同时，犒好对被监督部门的服务工

作。

（四）权责对应原则

为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必

须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目

标的顺利完成。有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而责小权

大，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚

主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。

权责不对应对组织效能也是十分有害的：有权无责或权大责小很容易

产生不负责任的瞎指挥和滥用权力；有责无权或责大权小就会束缚管

理人员的主动性和创造性，使管理组织缺乏应有的活力。

（五）精简及有效跨度原则

精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，

尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能

满负荷、高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。

1、机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也叫管理幅

度，是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最

高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比,

即管理跨度越大，管理层次越少。例如，一个100人的组织管理跨度

为即一名主管直接管理5个人时，组织必须有4个层次；而当管理跨

度为10时，则只要3个层次。管理跨度过小会使层次太多，造成机构

臃肿、沟通困难、反应迟钝、管理成本加大，还会出现过度控制而影

响下属积极性。而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多，

精力有限而疏于管理，造成指导不力。管理跨度与领导者能力和被领

导者素质成正比，与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。

因此，要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。通

常认为适中的管理跨度应控制在10人左右。

（六）稳定性与适应性相结合原则

一个企业的管理机构是保证企业正常运行的基础，应保持相对稳

定，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时,

管理机构又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的不断变化，

企业的目标和战略必然会经常做必要调整，这就要求组织必须随之进

行相应调整，以保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责

任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。企业领导必须懂得，一个一

成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组

织，则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。

十五、组织结构设计后的实施原则

为了使组织结构形成一个系统整体，有效、顺利、合理地发挥作

用，需要掌握组织结构设计后的实施原则，

（一）管理系统一元化原则

一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少

应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的

能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说，从事日常

工作，可管辖15-30人；从事内容多变、经常需要作出决定的工作，

可管辖3-7人。

（二）明确责任和权限的原则

1、责任和权限的定义。所谓责任，是指必须完成与职务相称的工

作义务。所谓权限，是指完成职责时可以在一定限度内（有时未经上

级允许）自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度；

权限就是完成工作职责时，应采用什么方法、利用什么手段、通过什

么途径去实现目标。责任与权限是相互联系、相互制约的，不应授予

不带责任的权限，也不应行使没有权限的责任。为了履行职务，必须

明确每个人应负的责任，同时也必须授予其应有的权限。

2、明确责任和权限。管理人员（上级）应尽可能把责任委托给下

级并授予所需的权限，这种组织就有灵活性，有利于下属主观能动性

的发挥。当然上级也要注意，即使已把责任和权限委任给下级，也应

当负起监督、指导、检查的责任，不能一推了之。

（三）先定岗再定员的原则

定编、定岗、定员是企业人力资源管理中最重要的一项基础工作。

定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置;

定岗是指在对部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化为若

干模块，从而栏成本部门工作的基本单元-工作岗位的过程；定员是指

在一定生产技术组织条件下，为保证生产经营活动的正常进行，按一

定素质要求，为工作岗位配备各类人员所预先规定的限额。一般来说,

企业首先应当确定组织机构，然后确定工作岗位，再配备人员。岗位

依工作而存在，人员依岗位而配备，

（四）合理分配职责的原则

各级主管在分配工作、划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、

含糊不清等情况的出现。同时还应做到：将相同性质的工作归纳起来

进行分析；分配工作要具体、明确；每一项工作不要分得过细，而应

由许多下级一起承担；量材使用，任人唯贤；经常检查，拾遗补阙，

以防止出现工作上的缺失。

十六、工作岗位分析

（一）工作岗位分析的概念

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关

系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进

行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

（二）工作岗位分析的内容

在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、

工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三

方面内容。

1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的

时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统分

析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资

料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行

比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点，

明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件，

如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。

3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字

和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文

件。

（三）工作岗位分析的作用

1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通

过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出

有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，

并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源

管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩

评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人

力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实

现。

2、工作岗位分析为员二的考评、晋升提供了依据。员工的评估、

考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极

性，使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资

源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具

体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。

3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设

计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中有碍于员工生

理22生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧

张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作

条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员

工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性。

4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给

和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备而人员安排都要预

先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变

动的情况和发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位

分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人才预测、编制企业人力

资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提C

5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建

立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企

业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬

制度准备了条件。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、

岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，

明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后

职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条

件制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作C

总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业

单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。

十七、工作岗位分析信息的主要来源

1、书面资料。在企业山，一般都保存着各类岗位现职人员的资料

记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用，如组

织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。

2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任

职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成

的，因此很难保证所有的工作方面都能涉及，而且任职者本人所提供

的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。

3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以

从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对

比，也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足，上级的评价还可

检查结果是否有效。

4、直接观察°到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有

关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于

任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能

提供的信息。

十八、公司基本情况

（一）公司简介

当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济

深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业

外贸形势依然严峻，出口增长放缓Q从国内看，发展阶段的转变使经

济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长

方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力

从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑

战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,

公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高

位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化,

新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、

万众创新”、《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大

战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将

把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发

展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路

径，赢得发展主动权，实现发展新突破。

面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治

理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实

力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来

的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。

多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任C

（二）核心人员介绍

1、许XX,中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学

历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司

董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。

2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。

2、韦xx,中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至

2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至

2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至

2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至

今任公司董事长、总经理。

3、白xx,中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学

历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今

任公司独立董事。

4、杨xx,1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就

职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董

事。2018年3月至今任公司董事。

5、董xx,中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学

历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事

长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年

11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。

十九、项目基本情况

（一）项目投资人

XXX投资管理公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XX。

（三）项目选址

本期项目选址位于XX,占地面积约53.00亩°

（四）项目实施进度

本期项目建设期限规划24个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资19960.44万元，其中：建设投资16414.17

万元，占项目总投资的82.23%；建设期利息324.32万元，占项目总投

资的1.62%：流动资金3221.95万元，占项目总投资的16.14%。

（六）资金筹措

项目总投资19960.44万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公

司计划自筹资金（资本金）1334L75万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6618.69万

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