建设工程全成本管理与招标采购管理手册

建设工程全成本管理与招标采购管理手册

目录

一、成本管理体系............................................................1

二、成本管理职能...........................................................2

三、成本管理职责...........................................................3

四、成木管理的工作接口示意图...............................................6

五、流程及作业指引.........................................................7

（-）工程预结算编制及审核作业指引.....................................8

（二）工程供方管理流程及作业指引......................................15

（三）采购方式管理作业指引............................................31

（四）工程采购管理流程及作业指引......................................36

（五）招标采购作业指引................................................43

（六）议标与直接采购作业指引..........................................57

（七）材料采购与验收作业指引..........................................59

（八）合同管理流程及作业指引..........................................70

（九）工程付款管理作业指引............................................82

一、成本管理体系

成本管理体系结构图

成本管理体系

内部功能外部功能

成本管理板块招标采购管理板块

成

信

全

招

后

供

介

合行

本

息

标

过

应

评

入

同业

管

管

采

程

商

估

单

管信

理

理

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成

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理

体

管

本

成

资

交

理

系

管

本

源

流

建

理

研

整

学

立

究

合

习

二、成本管理职能

按照地产集团制定的成本目标对项目建设成本履行操纵的职能；由成本管理部按

照集团的思路落实与执行，工作推进的具体环节均由成本管理部直接来完成，由其下设

成本组与城市公司对接。

三、成本管理职责

1成本管理

1.1成本管理体系

1.1.1负责建立与完善公司成本管理体系，管理与操纵项目整体成本，执行成本管

理制度；

1.1.2负责建立与完善标准成木科目，并对使用情况进行监控与评估；

1.1.3负责分年度、分类别、分档次不断积存产品建安成本及费用有关数据库，包

含公司与同行先进水平，建立与完善成本信息库，继而形成行业标准；

1.1.4充分利用内外部资源，在工程部门配合下，开展工程成本优化工作，并形成

研究成果；

1.1.5负责建立项目成本监控预警机制。

1.2成本信息管理

1.2.1收集与录入项目动态成本，并进行汇总与分析，审定目标成本调整建议；

1.2.2收集与整理项目工程报价与结算等经济资料并及时归档。

1.3全成本管理

1.3.1成本测算

参与新城市项目拓展及论证，参与现场踏勘并负责成本测算。

1.3.2目标成本

1）在扩初设计及施二阶段编制目标成本的测算，明确各项目目标成本；

2）建立项目目标成大责任体系并落实；

3）项目成本费用测算，编制项目成本费用计戈小确定项目及每个单项工程的目标

成木，分解制定成本费用操纵指标；

4）按市场定位与成为估算把握设计方案，审查设计概算的经济合理性，参加对建

筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制《目标成本指导书》。

1.3.3成本动态监控

1）建立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进

行监控，超出成本变动范围的情况时可提出预警；

2）及时、全面、准确、动态地反映项目成本情况，按规定编报成本报表等有关资

料，坚持成本报告办法，保证成本信息交流的及时有效。

1.3.4进度款支付

审核项目工程、材料设备、技术服务合同进度款支付及结算申请。

1.3.5编制预算、结算

编制招标工程量清单、招标操纵价、预算、结算。

1.3.6变更、洽商计价

编制与审核项目的设计变更、工程签证费用，提出成本操纵意见。

1.3.7材料认价

负责现场材料、设备认价工作，审核材料认价结果。

1.3.8其它

配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求。

1.4成本后评估

1.4.1负责建立项目成本后评估机制；

1.4.2负责已完成项目的工程成本分析，积存经验型数据，完善公司成本信息库；

负责组织项目后成本分析评估，项目概预算、成本估算超支分析，形成工程造价后评估

报告。

2招标采购

2.1供方管理

2.1.1建立战略供方管理体系，组织战略供方的考察、评估、谈判与签约工作；

2.1.2搜集材料设备与工程承包商（包含监理单位）的信息，建立地产集团工程类

供方信息库；

2.1.3组织地产集团招标采购的工程施工、工程服务与材料设备类供应商的资质预

审与评估工作；

2.1.4定期组织对供方的评价工作，建立与保护合格供方清单；

2.1.5指导、监杳城市公司建立供方管理体系与供方信息库。

2.2招标采购

2.2.1负责地产集团权限范围内采购计划的制定与采购实施，保障工程进度需要；

审核城市公司各项目工程类采购计划并配合城市公司实施；

2.2.2负责研究材料造价方面信息，建立地产集团工程、材料、设备价格信息库；

2.2.3负责地产集团权限范围内的工程施工、材料设备、工程服务类供方的招标组

织工作;

2.2.4负责标准招标文件的制定及管理；

2.2.5负责地产集团有关招标文件的编制，并组织招标文件评审；

2.2.6组织地产集团招标项目的公告、考察、投标资格预审、发标、答疑、开标、

评标、定标等工作；

2.2.7负责根据签订的采购合同按计划实施采购；

2.2.8参与重要材料的现场验收；

2.2.9负责不合格材料退货的管理工作。

2.3合同管理

2.3.1负责工程类合同模板的制定及管理；

2.3.2组织地产集团的工程、材料设备类合同拟订、洽谈、会签及合同履约评估;

2.3.3负责审核及组织集团有关部门与高管签批上报的城市公司主导招标及采购

的工程类合同或者补充协议；

2.3.4负责工程类、材料设备类合同台帐的建立、合同管理存档、结案；

2.3.5对工程合同履约情况进行跟踪检查。

四、成本管理的工作接口示意图

地产集团领导

对接

成本管理负责人（1人）城市公司总经理

城

市

造价主管（2人）招标合约主管（1人）成本组主管（1人）＜公

对接司

各

部

门

土建、电气、水暖、景观、招标合约助项目成本组造价负

精装造价师（2~5人）理（1~3人）工程师（1~4人）责

人

五、流程及作业指引

结算端制审核流程图

(-)工程预结算编制及审核作业指引

1目的

为加强工程预算、结(决)算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，有效地操

纵工程造价，特制定本规定。

2适用范围

适用于地产集团所有工程的预算及结算的编制、审核工作；工程实施过程中发生的

变更、签证、索赔等需确定费用的审核工作的管理，设计、营销等非工程类的预结算工

作可参照执行。

3术语/定义

3.1预算：指根据施工图设计文件、施工组织设计、招投标资料、现行预算定额

及有关文件编制的单位工程建设费用文件，是成本操纵的根据。

3.2结算：指项目工程竣工验收后，根据合同、竣工图纸、变更签证等与工程造

价有关的资料编制的最终的工程造价文件。

3.3决算：指项目实施完成后对项目发生的所有成本、费用进行决算。

4职责规划

4.1地产集团成本管理部

4.1.1负责根据图纸编制或者核对预算及工程量清单；

4.1.2负责进度结算的审核；

4.1.3负责审核材料采购数量；

4.1.4负责组织工程竣工结算的审核工作；

4.1.5负责编制竣工结算报告；

4.1.6负责根据结算完的工程提出成本管理建议；

4.1.7负责签证工程量、设计变更与签证费用的审核；

4.1.8负责工程预付款、工程扣款的结算并将结算单转至财务部。

4.1.9负责提供材料设备采购情况；

4.1.10审核材料设备类结算资料并确保完整与准确。

4.2城市公司项目部

4.2.1负责提供预算的工程进度安排资料、施工组织设计等有关资料；

4.2.2负责核实签证工程量，报成本复核；

4.2.3负责督促施工单位上报工程结算书并收集完整、合格的结算资料，负责审核

确认预、结算资料的真实性与准确性、完整性；

4.2.4负责填报竣工时的《竣工验收单》、《工程结算工作交接单》；

4.2.5负责提供前期类合同结算的《非工程类合同结算交接单》。

4.3城市公司工程部

4.3.1负责提供方案、有效的施工图纸及其它有关资料；

4.3.2当部门主办的设计合同结算时，负责提供相应的《设计类合同结算工作交接

单》。

4.4城市公司财务部

4.4.1负责工程预付款的管理；

4.4.2负责工程进度款、竣工结算的复核入账；

4.4.3负责审核工程竣工决算复核入账；

4.4.4负责提交工程竣工决算财务报表；

4.4.5负责工程进度款、工程竣工结算资金支付；

4.4.6负责制定项目资金支付计划；

4.4.7负责组织进行项目决算。

4.5城市公司领导：审核项目预结算、进度款支付，工程竣工结算支付、项目决

算报告。

4.6地产集团财务管理部：按权限负责审核项目决算报告。

4.7地产集团领导：负责审批工程竣工结算报告、付款、项目决算报告。

5关键活动描述

5.1工程预算编审

5.1.1项目工程总包采取工程量清单招标时，适用下列条款，若采取费率招标，不

受本款约束。

5.1.2设计院提供全面的施工图，城市公司项目部结合现场实际情况确定施工组织

设计等措施方案。总价包干合同由施工方编制工程预算书，成本人员审核工程预算书。

5.1.3在审核过程中，成本审核人员要把施工图中标注不清、前后矛盾、缺项、漏

项等问题及时反馈给设计院，以减少或者避免设计变更及签证。

5.1.4工程预算确定后，并申报内部复核与批准。具体审核、审批权限按《金汇通

地产集团权责体系表（试行）》执行.

5.1.5工程预算价经公司批准后，城市公司项目部根据审定价签订工程施工合同,

并将审定后的工程预算作为合同附件。

5.2工程进度确认与付款

5.2.1施工单位按照合同要求与进度要求进行施工，按合同约定报施工进度工程

量，按单体提出工程量结算申请报监理审核。

5.2.2监理对施工单位进行工程量结算审核，审核通过后报城市公司项目部参照工

程形象进度、设计变更、现场签证进行审核，通过后报成本组进行项目工程目标成本操

纵审核。

5.2.3成本组将工程结算要求与工程施工合同、项目目标成本、现场工程进度实际

工程量参照审核是否超出目标成本，是否按形象进度实际完成了相应的工程量，假如超

出目标成本是否有设计变更、现场工程签证等完整手续且发生的设计变更、工程签证在

一个月内登记工程进度的台帐，否则不予认可；审核通过后反馈城市公司项目部，成本

组登记台帐。假如检查后未完成相应的工程量则返回城市公司项目部处理。

5.2.4按规定授权报请公司审批后，工程进度款、工程竣工结算经城市公司项目部、

成本组审核后，由城市公司财务部进行复核并登记应付款台帐。

5.2.5城市公司财务部审核后按权限提交公司有关领导审批后支付，并由城市公司

财务部向成本组、项目部反馈支付情况。

5.3工程竣工结算

5.3.1合同履行完成或者竣工验收合格后，成本组根据月度工作计划关于结算的节

点要求，及时向承包商发放工程结算通知，承包商编制报送竣工结算书及结算资料到城

市公司项目部。

5.3.2项目部审核下列有关资料并汇总后分类填报《工程结算工作交接单》。

1）合同工期的完成情况；

2）工程质量情况推断：

3）现场签证单、技大核定单与设计变更台帐的比较核对；

4）设备、材料数量统计；

5）工程款支付情况的确认；

6）甲方索赔资料的整理统计；甲方索赔资料包含但不限于减帐指示、信函、备忘

录、声明等；索赔类别包含减帐、漏做工程、质量不合格工程、拖期、扰民、闹事、员

工停工，不配合工作，不协调,偷工减料•，代替品等；

7）审核确认后的竣二图纸。

5.3.3成本管理部根据结算书（报告）、《工程结算工作交接单》及其他经济资料对

结算申请进行初步核定，并与承包商沟通有关结果，填写《工程结算工作交接单》并签

字确认。

5.3.4成本管理部对以上内容进行审核后由造价工程师填写《工程结算审批表》，

按公司有关授权规定程序报批，通过后根据报批中各部门审核会签意见，成本管理部调

整结算审核书与施工单位签订《工程结算定案表》及工程验收报告等资料作为结算款支

付的根据。

5.3.5结算审核办理过程中成本组应注意下列事项：

1）结算的工程量核实，不清之处或者需要现场核实的，须组织有关责任部门配合

到工地现场进行实地测量核实并确认；

2）结算单价在合同口有规定的，则按合同规定执行；结算单价在合同中未规定的

则参照定额与市场合理定价进行确定；

3）复核变更签证，有权更正现场工程师及监理已确认但不符事实的工程量；

4）现场签证应当具备甲方现场负责人签字及有效盖章、变更确认单，二者缺一不

得进行结算；

5）材料价差严格按材料限价调整；

6）按工程合同确定的结算方式计算结算总价，在审核结算书、与承包方核对时参

照合同进行甲供材料、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚等（以上各项下列简称各类奖罚）

费用的计算、扣除；（总承包工程此项内容在工程清算中进行）。

5.3.6结算资料编号、备案

1）结算书（报告）须统一编号，编号格式能够为：

XXX—XX-XXX-JS-001

（原合同编号）（结算缩写）（编号）

2）结算书（报告）一式四份，双方盖章后，承包商1份，城市公司财务部1份，

咨询造价单位1份（假如有），成本管理部1份。

3）《工程结算定案曲》一式四份，双方盖章后，成本组分别发至公司行政部门档

案室1份、城市公司财务部1份、城市公司项目部1份、承包商1份。

5.4其他结算规定

5.4.1经办部门只得根据审批通过且盖章生效后的结算书（报告），按照合同及结

算规定进行结算申请、支付。未经审批的结算，财务部将不进行支付。

5.4.2对三方协议的结算付款，要求有三方签字盖章认可的结算书方可支付结算工

程款。

5.4.3结算资料需具有100%的可复查性，并随同《工程结算审批会签单》流转。

结算手续完毕后，所有结算资料统一编号交移交公司行政部门档案室存档。

5.5项目结算完成后，将成本信息与数据录入成本数据库。

5.6项目决算

5.6.1城市公司财务部组织项目决算，编制竣工财务决算报表与竣工财务决算说明

书。

5.6.2城市公司成本组收集项目预算资料与变更资料进行造价对比分析,积存数据

与经验总结，统计分类变更资料，反馈各部门进行总结研究。

5.6.3城市公司财务部编制项目竣工决算报告进行内部评审，参加单位：城市公司

项目部、城市公司成本组、城市公司设计院等，评审后提交城市公司领导审核、集团成

本管理部、集团财务管理部审核，集团成本领导、集团财务领导审核，集团分管领导审

批。

6支持性文件

流程/指引项目成本管理流程

工程结算工作交接单

记录/表单

工程结算审批表

有关表格:

工程结算工作交接单

项目名称：记录编号：项目名称一类别一年一月一日一序

本部经办的下列工程项目已竣工验收，符合办理结算的条件，请成本组安排竣工结

算。

工程名称承包方

合同名称合同开竣工日期

合同编号实际开竣工日期

序号项目内容签署意见

项目部（材料设备）：

工程（材料、

—设备）合格证

明资料

签字：年月日

项目部：

□是□否另附验收补充意见签字：年月日

*现场监理公司：

验收情况

口是口否另附验收补充意见签字：年月日

物业公司（涉及物业）：

□是□否另附验收补充意见签字：年月日

三档案工程部：

资料移交签字：年月日

项目部：

除质保金外，口是□否预留工程款：

结算需□是□否有合同外增减工程内容：

四

注意事项口是□否有违约或者遗留问题等：

□是口否工期延误：

口是口否违约：

主办人签字：年月日

现场成本造价师：

□是□否有罚扣款？

五增减帐问题

口是口否扣减水电费？

口是口否有变更签证？手续是否齐全？

主办人签字：年月日

项目部经理签署意见:

年月日

工程结算审批表

项目名称：记录编号：项目名称一类别一年一月一日一序号

合同名称合同金额

项目名称施工单位

开工日期竣工R期

报送结算价款报送结算时间

填写说明：

1、工程竣工结算根据:根据合同、施工图纸、进场通知、发包方指示、二程量签

证单、工程竣工结算申请表办理结算；

结算审核说明2、结算全面构成见附表；

3、该工程在合同约定工期时间内完成，无工期索赔；

4、该工程竣工结算通过工程竣工结算初审：

5、本工程竣工结算通过结算审计。

审核后结算价款审减额

累计支付金额（元）

尚未支付金额（元）

付款情况

质保金（元）

质保期

成本组

城财务部

市

公项目经理

司

主管副总

总经理

成本管理部

地

财务管理部

产

集

主管副总

团

总经理

附件：结算资料清单

（二）工程供方管理流程及作业指引

1工程供方管理流程

6A.三次评估两次或者

连续两次优秀

战略合作供应商

7A.履约评估被降级

C优秀

所6B.评估合格

有已通过

供履约评估合格

应7B.履约评估

商被降级

5.履吊评估6c.确认不合格

不合格

常规合作供应商j______

8.两年决合褶而降级

4.过程评估

试用

未通过

▼

履约评估

1.信息登记

待考察・供应商进入

2目的

通过对工程施工、工程货物、工程服务类供方进行资质预审与后评价，确保其资质

及能力符合规定的要求、保持合格供方资格。

3适用范围

向公司提供工程施工类、工程货物类、工程服务类等各方面的供方资质预审与评价

管理。

4术语/定义

4.1供方资质预审：指关于新的工程、材料设备供方，通过调查核实其商誉、审

核证照、实地考察代表工程，得出该供方是否能够进入招标程序的结论

4.2招标委员会

4.2.1非集团主导的招标，由城市公司组建招标委员会，城市公司总经理担任主任,

城市公司需求部门负责人担任副主任，有关部门负责人参与;

4.2.2集团主导的招标，由集团成立招标委员会，集团领导担任主任，需求部门（城

市公司）负责人任副主任，有关部门负责人参加。

5职责规划

5.1城市公司

5.1.1负责城市公司主导、自主招标的公告公布；

5.1.2负责城市公司主导、自主招标的供方资质预审；

5.1.3负责组织城市公司主导、自主部门权责范围内供方现场考察。

5.2招标委员会

参与供方考察及资格预审。

5.3招采组

5.3.1负责集团主导招标的公告公布；

5.3.2负责组织集团主导招标的供方资质预审；

5.3.3负责组织集团主导招标的供方现场考察；

5.3.4负责供方信息库的更新保护。

6关键活动描述

6.1供方管理概述

供方管理的要紧内容包含：

6.1.1供应商信息归集及选定管理；

6.1.2供应商履约评价管理；

6.1.3供应商资格等级管理。

6.2供方信息收集

6.2.1新供方的联系途径：

1）自行到公司联系的供方；

2）已经向公司内其他项目提供服务：

3）公司主动联系该行业知名企业；

4）有关部门提供的供方信息。

6.2.2其他方面提供的供方信息。

6.3供方资质审查

6.3.1资质预审过程第一步：核实商誉

1）关于自行到公司联系的新工程供方，招采组负责接待并填写《工程供方信息登

记表》；

2）招采组向其他供方发出《工程供方信息登记表》并回收。

6.3.2资质预审过程第二步：资料审查

1）通过核实商誉后的供方，招采组要求其提供资料；包含营业执照、税务登记号、

资质证明、企业简介、产品的技术资料、价格、近三年业绩等；

2）招采组审核《工程供方信息登记表》及其附件，业务不有关或者资质及产品不

符合要求的，列入“不合格工程供方名单”，销毁资料；符合要求的，列入“待考察供

方名单”，进入资质预审第三步，可约请供方面谈并组织实地考察。

6.3.3资质预审过程第三步：实地考察

1）通过资料审查后的供方，由招采组向招标委员会推荐考察单位，，招标委员会

讨论确定考察名单，通常情况下，参与考察人员需包含设计、项目、成本有关人员，实

地考察参与人数应当保障在3个人以上。涉及对总包的考察务必有关部门经理或者以

上人员参加；

2）招采组负责组织进行实地考察，考察后给出结论。通过考察的，列入“备选供

方名单”，能够尝试首次合作试用；没有通过考察的，列入“不合格供方名单”；

3）不具备实地考察条件的供方，经资质预审合格并报领导批准后，可列入《