企业家与领导魅力教材

研究目标一、企业家与领导学的逻辑关系二、领导者与管理者的差异三、领导者与领导能力的含义

论题1.迅速变化的经营环境和组织发展2.变革管理中的领导者定位3.追求卓越的领导能力

一、企业家与领导学

企业家与CEO领导学与企业组织发展CEO（ChiefExecutiveOfficer）

CEO，既不是总经理也不是董事长。他拥有全部的总经理的权力，又拥有50％的董事长权力。CEO的出现，标志着董事会参与日常经营时代的终结。从此，董事会退出了企业日常经营活动。董事会就专注于只干一件事情，那就是选择、考评、监督和决定CEO以及与此相关联的人力资本的薪酬制度。

上海交通大学管理学院王方华教授2002

CEO使用时间的模式

活动占用时间％

提供战略性指导20评估经营20领导管理小组15

创建环境与价值体系15公司外活动，跟踪外部环境15与董事及股东的关系10个人提高和保健5

企业家的定义－一个能有效控制商业机构的人。－一个通过冒险和首创精神谋求获利的企业业主或经理；一个经济人或中间商。－那些专门对协调短缺资源做出判断决策的人。

企业家的分类

A、形式企业家C、独立企业家

B、普通企业家D、杰出企业家

企业家的分类A、形式企业家C、独立企业家具有很少或没有股份的职业经理人为了独立发展而收购或建立自对董事或股东负责，受激励取得进步己的企业，不希望为他人工作B、普通企业家D、杰出企业家普遍存在的只有较少发展潜力的小型成功经营自己企业的商人企业的业主或小商小贩具有极大的进一步发展的潜能

ExecutiveBusinessmanSpecialistInvestor企业家的定位摘自罗伯特.清崎《穷爸爸富爸爸》企业家的定位摘自罗伯特.清崎《穷爸爸富爸爸》

E职业经理

B企业家

S自雇专业人士

I投资者

企业家面临的四大陷井

一、不能面对现实企业家必须面对现实，知道新产品或服务不会在自己想象的地方成功，而是在完全不同的地方成功。许多企业之所以会消失，是因为创办人坚持自己比市场还要了解市场。

彼德.杜拉克2002企业家面临的四大陷井二、不重视现金流量企业家认为，在新创企业中，利润最重要，其实现金流量才最重要。成长的躯体需要营养，一个正在成长的企业需要不断的投资，才能损益两半。这是原先就该预测到的，要避免陷入周转不灵的困境。彼德.杜拉克2002

企业家面临的四大陷井三、看不到成长的危机企业开始成长后，创办人会忙得不可开交，迅速成长会对企业造成庞大的压力，它会超出你的生产能力和管理能力。企业家渐渐忙不过来，凡事都要亲力亲为，有助手却没有同僚，突然之间，一切都出了问题。彼德.杜拉克2002

企业家面临的四大陷井四、成功时的混沌和迷惑第四个陷井最难处理。它通常发生在企业已经很成功，企业家开始把自己看得比企业还要重要时。这时他会自问：“我想要做什么？我的角色是什么？”这些都是错误的问题，如果你开始问这样的问题，最后必然毁掉自己和企业。彼德.杜拉克2002

二、领导者与管理者的差异领导与组织变革管理产品驱动性市场和组织分销驱动性市场和组织消费驱动性市场和组织市场和组织发展的三种类型摘自唐E.舒尔茨《整合营销传播》企业组织发展的成功模式阶段经营规模主导因素成功原因一、0－100万技术营销成功、技术发展二、100－3000万营销管理创新、内外平衡三、3000万－1亿管理观念蜕变、管理提升四、1亿－10亿观念战略制导、观念革命五、10亿－50亿战略建设文化、充满柔性六、50亿以上文化文化内涵、品牌强势企业组织发展的瓶颈阶段经营规模主导因素陷入瓶颈的原因一、0－100万技术技术不稳、难以延伸二、100－3000万营销重外轻内、迷信营销三、3000万－1亿管理固步自封、抱残守缺四、1亿－10亿观念观念僵化、自以为是五、10亿－50亿战略哲学空壳、丧失弹性六、50亿以上文化体系残缺、要素失调0100万3000万1亿10亿50亿50亿以上65432

1技术营销管理观念战略文化结构职员战略制度风格技巧共同的价值观管理的功能一、规划Planning二、组织Organizing三、领导Leading四、控制Controlling

管理功能业务功能规划组织领导控制行销

生产

财务研究发展公共关系人力资源会计台湾政治大学企业管理系许士军教授2001管理领导计划、预算过程确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拨必需资源以实现计划。确定经营方向确立将来，通常是遥远的将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略。管理领导企业组织和人员配备，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序，对人们进行引导，并采取某些方式或创建一定的系统监督计划执行的情况。联合群众即通过言行将企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持。

管理领导领导实际运作以实现引起变革，通常是剧烈计划，必须有持续满足相的变革，并形成非常积极的关利益者主要期望的潜力。变革潜力。如生产出顾客需如对顾客而言总是要求准要的新产品，寻求新的劳资时；对股东们则要求实现关系协调方法，增强企业的预期的投资回报。竞争能力等。

管理领导

控制、解决问题，详激励和鼓舞，通过细地监督计划的完成情况，唤醒人类常未得到满足如果发现偏差，则制定计的最基本的要求，激励划和流程，组织人员解决人们战胜变革过程中的问题。主要障碍。强弱弱强强领导弱管理弱领导弱管理强管理强领导强管理弱领导年龄普通经历非凡经历254545环境战略

系统

文化结构变革管理的诊断模型变革领导人变革管理团队变革支持团队变革任务团队变革任务团队变革任务团队变革任务团队变革管理的组织和领导摘自《管理变革》2001上海人民出版社

变革管理的领导须知

生存与生命的繁衍，是物种在生态环境中的基本行为驱力。物种从环境中取得资源，纯粹是为了延续本身与族群的生命，并非意图对其他物种有任何贡献。在生态学的概念下，“生存”本身即是组织的目的。组织在社会中挣扎求生的情形，就象物种在生态环境中求取生存一样。在“组织被环境支配”的被动性立场下，组织生存是配合环境进化而非进步的结果，重点应该在“适合”而非“完美”。

三、追求卓越领导能力卓越领导者卓越领导能力领导的涵义－领导即行使权威与决定－领导是组织赋予某一个人的权力，以领导下级完成组织目标；－领导是影响人们自动为实现群体目标而努力的一种行为；领导市影响一个集体去达到目标的能力；－领导是引导和影响个人或团体，在一定条件下实现目标的行动过程。领导的涵义领导行使职务权力领导的引导和影响领导理论的变迁特质理论TraitsTheories行为理论BehavioralTheories权变理论ContingencyTheories领袖魅力CharismaticLeaders

领导者的六项特质1、进取心2、领导和影响他人的愿望3、正直和诚实4、自信5、智慧6、与工作有关的高技能俄亥俄州立大学的行为理论结构维度InitiatingStructure关怀维度Consideration赫塞和布兰查德的情境领导理论(SituationalLeadershipTheory)

指示(高任务－低关系)

推销(高任务－高关系)

R1无能力不愿意R2无能力愿意

参与(低任务－高关系〕

授权(低任务－低关系)

R3有能力不愿意R4有能力愿意

领导力的表现形式

法定性权力Legitimatepower奖酬性权力Rewardpower

胁迫性权力Coercivepower

专家性权力Expertpower

感情性权力Affectionpower

敬仰性权力Respectpower领袖魅力的特点

1、自信2、远见3、对目标的坚定信念4、不循规蹈距5、敢于变革人格特质的主要理论A.麦尔斯－布瑞格斯类型指标（Myers-BriggsTypeIndicator,MBTI）100道题目16种人格类型B.5维度模型（BigFive，FFM）1、外倾性（Extraversion）2、合作性（Agreeableness）3、正直性（Conscientiousness）4、情绪稳定性（EmotionalStability）5、开放性（OpennesstoExperience）

FFM的5个维度和每个维度中的6个子维度外向性－热情、合群、爽快、积极、刺激、乐观合作性－信任、率直、利他、圆通、谦虚、柔性正直性－能力、逻辑、忠诚、求索、自律、熟思情绪性－忧虑、抑郁、自我、敌意、冲动、脆弱开放性－想象力、审美、洞察力、行动、创新精神、价值观念

McCrae&Costa1985,1987值得探讨的几个问题－个人决策与群体决策－专断式领导与协调式领导－集权、事必躬亲与声望卓著－能力和素质－道德、谦和与英雄人物

CEO是价值的整合者

CEO的角色日趋复杂，人力资源管理可以外包，企业的资讯管理可以外包给象IBM的资讯公司，财务部门可以外包给银行，生产部门可以外包给供应商，行销和研发部门也可以用策略联盟的方式处理。CEO的角色成为价值的整合者（ValueIntegrator）,整合协调的管理功能会远远超过以往决策的功能。

台湾大学国际企业系汤明哲教授2002

意气风发的领导

Faith信念

Form健康

Family家庭

Friend朋友

FullofHumor充满幽默