中层行政会议上校长讲话：中层干部如何协同发力

各位中层干部：大家好！今天咱们聚在一起，我想跟大家聊聊如何打造一支高效团结的中层团队，共同推动学校高质量发展这个话题。这事儿不仅关乎咱们学校的发展方向，更关系到我们每个人的成长和学校整体教育质量的提升。回想我自己的成长历程，从普通教师到教研组长，再到教务主任，最后成为校长，这一路走来，既有成功的喜悦，也有挫折的苦涩。特别是刚担任中层干部那会儿，真是压力山大，常常感到力不从心。有时候想了很多点子，但推行起来困难重重；有时候想做点改变，却又担心遭到抵触。就像是站在十字路口，不知道该往哪个方向走才对。经过这些年的摸爬滚打，我渐渐明白了一个道理：学校管理不是一个人的独角戏，而是需要咱们所有人共同努力的合奏曲。今天，我想和大家分享几个方面的体会，希望能对咱们今后的工作有所启发。一、找准定位：做好教育的"领航者"作为学校的中层干部，咱们就好比一艘大船上的各个部门负责人。校长是船长，咱们是各个舱室的舱长，老师们则是这艘船上的水手。船要想平稳前行，既需要船长掌舵，也需要舱长各司其职，更需要水手们齐心协力。刚接手教务处的时候，我整天忙得团团转，从早到晚应付各种突发事件，搞得自己筋疲力尽。周一检查晨读，周二看课间操，周三抓卫生，周四查作业，周五盯自习，恨不得把自己分成五个人去干活儿。结果虽然每天都很忙，但工作却总是做不完，而且教学质量也没明显提升。有一次，我们学校迎接市里的教学检查，我紧张得几天没睡好觉，生怕出什么岔子。检查当天，我像个陀螺似的转来转去，这边刚安排好，那边又出了问题。最后虽然检查顺利通过了，但我却累得瘫在办公室里动弹不得。后来，一位老校长给我提了个醒："你这是手还没放下，脑子还没用起来！"他说："当了中层，就不能事事都亲力亲为了，要学会'用脑不用手'，把精力放在谋划和统筹上，具体事务要放手让下面的人去做。"这番话让我猛然醒悟。我之前的问题就在于没找准自己的定位，还把自己当成普通教师在干活儿，凡事都想亲自动手。后来我逐渐调整了工作方式，不再事必躬亲，而是把精力集中在制定计划、搭建制度、培养团队上。我把教学常规检查分解给各教研组长，把活动组织交给年级组长，自己则专注于课程改革和质量提升的整体规划。慢慢地，我发现工作效率提高了，老师们的积极性也上来了。因为当我把权力适当下放后，老师们感受到了信任，工作的主动性和创造性都被激发出来了。教研组长们不再只是被动地执行任务，而是能主动思考如何提升教研质量；年级组长们也从单纯的传达指令变成了主动谋划年级特色活动。找准定位，就是要清楚自己该做什么、能做什么、擅长做什么。咱们中层干部不是万能的，也不必事事亲为。要学会扬长避短，发挥自己的特长，弥补自己的不足。更重要的是，要成为一个"领航者"，而不是"独行者"，带领团队一起前进，而不是一个人闷头苦干。二、建设团队：做好教育的"联结者"学校就像一个大花园，各个部门就是花园里的不同区域。中层干部就是这些区域的园丁，既要把自己负责的区域打理好，也要和其他园丁一起，让整个花园姹紫嫣红、生机勃勃。刚当上教导主任那会儿，我挺有一股子干劲儿，想把教学工作搞得风生水起。可那时候我眼里只有教学，对德育、后勤这些工作不怎么上心。我总觉得，教学是学校的中心工作，其他都是辅助，只要把教学抓好了，其他都不是问题。结果我和德育处的配合总出问题。他们安排升旗仪式，我这边却安排了模拟考试；他们组织主题班会，我这边却布置了教研活动。每次碰到这种情况，大家都憋着一肚子火，但又不好意思当面发作，只能私下里抱怨两句。长此以往，部门之间的隔阂越来越深，影响了整体工作效率。有一次，学校要举办大型艺术节，需要各部门通力合作。可就在活动前一周，突然接到上级通知，要进行期中考试质量监测。这下可把我给难住了，既要保证考试顺利进行，又不能影响艺术节的准备工作。如果按照以前的思维，我肯定会毫不犹豫地把艺术节往后推，先把考试抓好。但这一次，我没有独断专行，而是召集各部门负责人一起商量对策。结果大家集思广益，想出了两全其美的办法：把考试时间压缩集中，每天早上考试，下午正常排练；同时适当调整排练场地，避开考场区域。这样既不影响考试，又能保证艺术节如期举行。最后，两项工作都圆满完成了，而且比预期的效果还要好。这件事让我深刻认识到，中层干部之间的协作有多重要。咱们都是学校这台机器上的齿轮，只有啮合得当，机器才能高效运转。如果每个齿轮都只顾自己转，不管其他齿轮，那这台机器迟早会出问题。建设团队，就是要打破部门墙，实现资源共享、信息互通、力量互补。咱们中层干部要有"一盘棋"的思想，时刻从学校整体利益出发考虑问题。遇到困难，不能只想着自己部门怎么过关，而要想着大家一起怎么解决。只有这样，才能形成合力，推动学校发展。三、激发活力：做好教育的"点火者"每个老师心中都有一团火，有的熊熊燃烧，有的只有星星之火，有的甚至快要熄灭。咱们中层干部的责任，就是要把这些火苗都点燃，让整个学校充满活力和激情。我刚当上教研室主任时，发现很多老师对教研活动不太热心。每次开教研会，总有人迟到早退；布置教研任务，总有人应付了事。我当时很着急，觉得是老师们不上进，就在会上批评了几次，结果大家的情绪更低落了，教研活动的氛围更差了。后来我反思，问题可能不是出在老师身上，而是出在我自己身上。我没有真正了解老师们的需求，没有找到激发他们内在动力的方法。于是我开始走进课堂，和老师们聊天，了解他们的困难和期望。我发现，年轻老师渴望得到成长和展示的机会，资深老师希望自己的经验被尊重和传承，而那些教学效果一般的老师则需要更多的支持和帮助。针对不同老师的需求，我调整了教研活动的方式。对年轻老师，我设立了"青年教师成长工程"，每学期举办教学基本功大赛，为他们搭建展示平台；对资深老师，我设立了"名师工作室"，让他们带徒弟、上示范课，发挥传帮带作用；对教学效果一般的老师，我安排他们跟着优秀老师学习，同时降低考核要求，给他们成长的空间和时间。最让我欣慰的是，我们学校有位老教师，教了二十多年书，教学方法比较传统，一直不愿意接受新理念。别的老师都开始用多媒体教学了，他还坚持用粉笔在黑板上写写画画。我没有强制要求他改变，而是从尊重他的专业自主权出发，让他继续用自己熟悉的方式教学。但同时，我也经常邀请他参观其他老师的创新课堂，看看新方法带来的效果。慢慢地，这位老教师开始对新方法产生了兴趣。他主动向年轻老师请教怎么用多媒体，怎么设计探究性的教学活动。最后，他不仅掌握了新技术，还把自己的教学经验与新方法结合起来，形成了独特的教学风格。他的课堂焕发出新的生机，学生们的学习积极性也大大提高。他还主动承担了学科带头人的角色，带动更多老师一起成长。这个例子告诉我们，激发老师的内在动力，远比外部压力更有效。作为中层干部，咱们要善于发现每位老师的闪光点，放大他们的优势，帮助他们克服不足。要从欣赏和信任出发，而不是批评和指责。只有这样，才能真正点燃老师们心中的火，让整个学校充满活力。四、身体力行：做好教育的"示范者"俗话说，"其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。"咱们中层干部是学校的中坚力量，一言一行都会对老师产生影响。要想让老师们跟着咱们干，首先得让他们服气，而要让他们服气，就得靠实际行动说话。记得学校推行"基于标准的教学"改革时，很多老师都有抵触情绪。他们觉得这是增加负担，是形式主义。当时，我也觉得这项改革任务重、难度大，内心有些抵触。但作为教学副校长，我不能把这种情绪表现出来，而是要带头支持和落实改革。为了掌握第一手资料，我专门报名参加了省里的培训班，系统学习了这一教学理念。回校后，我首先在自己的课堂上进行尝试，把教学过程和反思记录下来，形成案例。然后，我在教研活动中分享自己的实践经验，包括成功的地方，也包括遇到的困难和解决方法。老师们看到我这个副校长都亲自上阵了，态度也开始转变。特别是当他们看到我的课堂因为这种新方法而变得更加生动高效，学生的学习积极性明显提高后，他们的兴趣也被调动起来了。后来，我又组织了"基于标准的教学"公开课展示活动，请那些尝试得比较成功的老师上示范课，并进行评课交流。我全程参与，既当评委，又当学习者。通过这种方式，我们逐渐在全校形成了良好的氛围，改革推进得越来越顺利。实践证明，要想让老师们接受新事物，最有效的方法就是自己先做给他们看。咱们不能高高在上发号施令，而是要和老师们一起学习、一起实践、一起成长。只有这样，才能赢得老师们的信任和追随。身体力行，不仅仅是指业务上的带头示范，更是指人格上的模范引领。咱们要以身作则，做到自己要求别人做到的，自己先做到；要求别人不做的，自己坚决不做。比如，要求老师们按时到岗，自己就得提前到校；要求老师们认真批改作业，自己就得做好教学常规检查；要求老师们关爱学生，自己就得处处为老师着想。有段时间，学校经费紧张，很多教学设备都跟不上需求。老师们意见很大，认为学校不重视教学。我没有推脱责任，而是主动找财务部门商量，调整预算，把一部分行政经费转到教学设备上。同时，我自己带头节约办公用品，减少不必要的开支。我的这些做法，让老师们看到了学校对教学的重视，也感受到了领导的诚意，抱怨声也就少了。作为中层干部，咱们的一举一动都在老师们的眼里。他们不仅看咱们说什么，更看咱们做什么。只有言行一致，以身作则，才能真正赢得老师们的尊重和信任，带领团队不断向前。各位同仁，学校的发展离不开咱们每一个人的努力。作为