开启保险业的未来

专家观点开启保险业的未来：专家框架——核心系统转型由雅各布·阿布德博士佩特拉诺维斯咨询解锁保险的未来前言由赞助商提供为什么真正的伙伴关系是成功实施系统转型的核心要素正当您认为技术变革的速度无法再快时，人工智能（AI）应运而生。是的，AI在企业中的应用已经很多年了。但现在，我们正见证其使用的真正民主化——即使是技术恐惧者也能通过简单易用的桌面AI式。保险公司将从人工智能中获得多少收益，以及能够领先于竞争对手的程度，在很大程度上将受其核心技术系统的影响。许多保险公司仍然依赖过时的核心应用，这限制了他们部署与客户期望相一致的高级自动化和数字化解决方案的能力。在快速演变的保险领域，能够实现持续创新的基于云的核心系统是显著的竞争优势。在Guidewire，我们深知为保险公司配备新式创新应用并使其无缝集成到基于云的核心系统中，以提供更大的能力和机会的重要性。因此，我们很高兴赞助Abbout博士的报告。信息明确——尽管在保险行业使用基于云的核心系统有诸多合理的好处，但碎片化的遗留系统和运营孤岛意味着转型之旅很少一帆风顺。与我们的客户和更广泛的行业生态系统并肩作战，Guidewire已成功帮助全球数百家保险公司转型其核心系统，为他们提供繁荣发展的基础。随着人工智能和其他技术的发展继续改变行业，我们期待在全球范围内继续支持这一关键行业。—苏珊·布拉迪，欧洲、中东和非洲地区专业服务副总裁，Guidewire许多保险公司仍然高度依赖复杂的遗留系统。这些系统通常非常复杂，导致高运营成本和低效率。许多保险公司仍然高度依赖复杂的遗留系统。这些系统通常非常复杂，导致高运营成本和低效率。[德勤]多保险公司发现他们的核心系统已接近寿命终结，由于过时的技术堆栈导致业务面临重大障碍，这强调了全面转型的必要性。[埃森哲].[Aite-Novarica]国家表明，遗留系统对缩短市场投放时间、客户服务和洞察力产生了显著拖累。替换遗留系统在业务敏捷性方面提供了质的区别。[普华永道]强调，替换传统保险系统对于保持竞争力至关重要。过时的系统会增加成本和低效率，而现代平台则能提升灵活性、数据管理和客户服强烈倡导保险公司更换其遗留的核心系统。这些过时的系统可能会阻碍创新、增加成本，并造成竞争优势。通过投资现代技术，保险公司可以提高[赛尔讯]强调了保险公司现代化其核心系统的关键需求，[Guidewire]声明，一个成功的基础系统更换需要采用全面的方法，该方法考虑了商业战略、技术、数据和人员。如上所述，问题的框架和主题是普遍且清晰阐述的。上下文在最近的一次InsTech播客中，Guidewire的联合创始人兼前首席执行官MarcusRyu被挑衅性地问及，随着许多功能现在被AI技术如GenAI所取代，保险核心系统是否已经过时。他的回答是明确否定的。这些核心系统在管理保，处理复杂的计算，管理大量数据，并与其他企业系统集成。然而，快速发展的AI技术可以整合并补充核心系统，以提升保险公司的整体效率、客户体验和运营能力。我们还应关注行业领导者如微软首席执行官SatyaNadella所作的未来预测，他设想SaaS模式将被AI代理所颠覆，这些代理将取代传统的用户界面和静态业务逻辑，通过AI代理操作，可能通过直接与数据的交互进行。虽然这个愿景非常有趣，但它与当前全球许多保险公司部署的现实和技术的差距非常大。本文深入探讨了对保险行业过去15年的专业全面分析，在这一时期内，许多保险公司都经历了具有挑战性的转型和现代化核心系统的历程。转型的驱动力在于迫切需要更加以客户为中心，让客户和合作伙伴轻松与他们做生意；通过创新的新产品来满足客户需求；通过自动化和简化来提高运营效率并降低成本比率；以及通过更精细的定价模型和来自数据和AI的洞察来优化承保和定价，从而降低损失比率。此外，该转型减轻了实施现代解耦微服务和API驱动架构所寻求的遗留和安全性风险，使从繁杂的本地实施转向更多基于SaaS的提供方式成为可能。这项核心系统的改造努力，常被比作心脏手术，可能复杂、昂贵，对保险公司而言极具挑战。然而，那些成功完成转型的人将获得在他们的运营、增长和盈利能力方面的重大飞跃，这不仅包括更好的客户和员工满意度，还包括对未来技术的保障。统的寿命，到进行包括现代核心系统实施在内的全面转型。在整个这段时间里，这些核心系统转型项目取得了不同程度的成功，其中许多项目面临着重大挑战。更新几十年积累的、深度嵌入和硬连接的遗留系统，这些系统已经发展变化，不再适合提供现代保险公司的所需功能，这需要不仅进行大量的技术改造，还需要与业务操作和新兴的客户需求进行仔细的协调。这种复杂性通常会导致项目完成时间的延长和成本超支，调整后的期望和范围缩小，减少了这些项目原本打算带来的利益。现代化之路充满了潜在的陷阱。一些项目不得不进行完全的重置，需要重新启动或调整努力方向，这进一步增加了时间和成本负担。在某些不幸的情况下，项目被完全放弃，代表了巨大的沉没成本和保险公司错失的机会。相比之下，许多经过深思熟虑和精心执行的实现项目在跨越鸿沟和应对这些挑战方面非常成功，为公司带来了重大利益。当这些举措失败时，市场往往将责任归咎于平台供应商，这是一种不公正且不切实际的评估，因为平台仅仅是实现成功转型的众多组件之一。本文提出一个框架，该框架提供了一个端到端的考虑方式，从商业策略开始，涵盖了实现特定转型所必需的各个关键组成部分，例如目标企业架构、产品策略、流程优化、核心平台功能、辅助业务/此类转型的能力。该框架还侧重于如何为特定组织选择合适的核心系统（不是所有情况都适用统一的解决方案）以及如何选择和聘请拥有适当风险管理策略的系统集成商（SI）合作伙伴。总之，本文旨在对这些挑战进行详细审查，提供洞见、指导以及成功框架，这些基于对该领域深入知识和经验的运用，并辅以过去十五年来众多保险公司经验的观察。关于核心系统更换的案例对于从业者来说，明确一系列驱动因素以证明进行核心系统更换项目的必要性应该相对简单（图1）领域可能是最常见的：图1核心系统更换的业务和技术驱动因素敏捷性与满足现代商业需求以保持竞争力：遗留系统通常是单体应用程序，往往在紧密耦合、非API启用架构中存在冗余和多个点解决方案。它们通常缺乏模块化，并使用过时的技术以及稀少的发展资源来维护和改bordereaux以及捕捉关键数据变得困难。关键功能，如人工智能、数据分析、欺诈检测以及与其他系统和合作伙伴的集成通常缺失，或者由单独的附加解决方案提供，这增加了整体的复杂性。运营效率：用户计算（EUC）。此外，恢复程序可能复杂，可能会造成重大中断和数据丢失。所有这些因素都导致了运营效率低下和保险公司风险增加。此外，由于现代平台（替代传统系统）数量较少，组织可以优化运营并减少对关键人员的依赖。风险管理：加密等基本控制措施，以及强大的日志和审计功能。它们也容易受到数据完整性问题的困扰，所有这些都加剧了数据和安全泄露的风险。这些问题在单体和过时代码库的“意大利面”般的复杂结构中内在地非常难以解决。简化和整合单一核心数据模型，简化复杂性，优化流程，并消除重复和技术、许可证以及多个支持团队的扩张。用户体验与可用性：传统系统通常因可用性差（例如，一些仍在使用绿屏）、复杂界面（户端）、依赖过时技术和有限的自我服务能力而受到困扰。这些问题阻碍了生产力，并降低了客户和员工的满意度。通常，这些系统缺乏直观且易于使用的配置器，这些配置器集成到平台的端到端功能中（即，传统系统硬编码产品配置），缺乏覆盖所有渠道的标准Web界面，以及轻松提取报告或管理信息的能力。相比之下，具有直观的基于Web的设计、用户友好的配置器和多功能的自我服务门户的现代系统使保险公司能够独立管理日常运营，最大限度地减少对IT干预的需求，并极大地提升了整体用户体验。总拥有成本（TCO）：外，迁移到云端可能仅限于“提升和迁移”（IaaS）的方法，这引入了各种运营和安全挑战。通过将这些遗留系统整合到一个统一或更少的平台（s）中，组织可以降低总体总拥有成本（TCO），并在云采用和基础设施优化方面获得更大的灵活性。清单继续。这些挑战共同强调了需要对核心系统景观进行战略审查，以及涉及现代化或完全更换的转型倡议的潜在好处。当然，在所有这些考虑因素中，评估对客户的积极影响以及如何通过转型来满足他们对多样化服务日益增长的需求非常重要。今天的客户正寻求定制化、便捷的服务，这些服务能够无缝适应他们不断变化的需求和情况。这一趋势将给保险公司带来挑战，需要提供及时、可定制的解决方案，以满足其客户群多样化的和不断变化的需求。虽然遗留系统的现代化改革的好处明显，但转型的阻力很多。为什么保险公司缓慢地接受这些驱动因素并动员计划通过实施更支持其业务的现代核心系统来转型组织？答案是这并非一个简单的决定。这样的转型既复杂又繁琐。它会对业务产生颠覆性影响，因为它通常需要大型保险公司跨越多年时间，并且从历史上看，它通常成本高昂，回报率不确定（我们稍后讨论商业案例）。公司还必须评估其内部专业知识/决定使公司长期承诺于一个技术解决方案，通常为15年以上，以利用这项资产，因此选择正确的平台并成功实施变得至关重要。此外，高管们的声誉取决于这些可能具有高风险的转型是否成功交付，许多保险行业人士都倾向于规避风险。在变革管理方面，许多保险公司都存在对变革的抵制，员工习惯了现有的系统和流程。转型引发了他们对新平台可能对其角色或工作保障带来的威胁的担忧。因此，尽管投身此类企业无疑是极有益于组织的，甚至在某些情况下是生存所必需的，但它应当以清晰的战略来规划结果和途径，包括内部和外部方面，并进行全面尽职调查以选择合适的平台供应商和SI合作伙伴，同时采用适当的商业/合同模式，并制定详细且经过深思熟虑的风险缓解计划。图2核心系统现代化选项值得注意的是，全面替换旧的核心系统——即进行转型——并非唯一的选择。保险公司根据其自身情况探索了多种方案（图2）需要的地方实施点解决方案。其他人考虑将他们的旧系统仅作为记录系统保留，并在其上方构建一个基于金融科技的前端——即旧系统现代化选项。这一智能业务层将包含一个API启用层，以简化与各种生态系统组件的集成。这种方法可以带来一些好处，并为保险公司赢得一些时间，在他们必须下定决心并承诺进行全面系统替换——即包/组织专业需求的定制方案。在许多市场领先的健康保险公司中都有这种方法的例子。许多保险公司选择避免分阶段现代化其资产，并决定一步到位进行全面核心系统替换。最后，值得一提的是，对于关闭/险公司已考虑将外包选项给第三方，以更有效地维护和清算保单，从而使他们能够专注于构建业务的未来。棘手的“商业案例”问题[德勤][德勤]强调了对核心系统更换所需全面商业案例的重要性，这不仅仅涉及数字。[高德纳]突出了为系统核心替换建立案例的难度，同时[BCG]强调了一个强大业务案例对新核心系统的重要性，该案例与组织的战略一致，量化了财务收益，评估了风险，计算了投资回报率，应对了竞争优势，确保了可扩展性，评估了技术选项，并包括了一个全面的变革管理计划。[麦肯锡]强调，为了建立一个与组织战略目标一致的、旨在取代保险核心系统的强大业务案例，保险公司应关注成本节约和潜在收入增加。该案例应展示现代系统如何[塞伦特]该机构承认，尽管许多保险公司已经开始业案例。该机构建议保险公司将现代化不仅仅视为技术升级，而应将其视为保障其业务未来发展的战略需求。构建保险核心系统转型的业务案例可能充满挑战。主要原因是，它们通常不是基于净现值/有力论据，而是更多地认识到现代化对组织及其未来至关重要。挑战在于长期的投资回收期以及对最终成本的不可确定性。然而，可以估计包括一次性实施成本和未来的运营成本（与现有的运营成本相比）。但是，效益的估计却远非简单。核心系统影响企业业务的所有方面，而计算可直接归因于新核心系统的“真正”可量化收益可能复杂，并且更多是一种艺术而非科学。人们可能会考虑使用每条业务线（LOB）的毛保费（GWP）预测作为衡量标准，或者更好的是使用税前利润（PBT），这可以捕捉到费用和损失比率。然而，准确地将这些利益归因于新平台或核心系统，而不是其他举措，如更优化的定价模型、营销活动、运营流程效率和生产力改进、新产品、组织变革、合并与收购、合作伙伴和渠道表现或一般市场条件，这要困难得多。PBT目标及其相关的业务倡议。这种方法通过引入新核心系统而产生的“智能”效益归属估计，这一措施是有理由的，因为这些PBT目标如果没有新核心系统可能会更具挑战性或不太可能实现。业务案例应该包括核心系统转型的所有阶段，突出任何并行运行期及其相关成本，退役收益或沉没成本等。现金流分析，包括详细的单一成本和持续成本，包括退役节约，结合五年及以上的归属收益，可以得出净现值（NPV）、投资回报率（ROI）和回收期。鉴于这是一项长期投资，我建议将计算延长至10年期限，对五年商业计划之外的增长率进行假设，并可能将PBT与GDP增长或任何与特定市场相关的合适指标相联系。此外，重要的是，不要忽视那些应纳入考虑的无形利益，以支持商业案例。作者已经开发了一个完整的商业案例框架，包括有用的模板，这在构建一个可信的商业案例中已被证明非常有帮助。保险核心系统更换涉及哪些内容？根据根据[高德纳]数字组织的分类，定义数字组织的主要两个关注领域是：客户参与与保险生态系统互动；以及由数据和洞察力支持的人工智能。所有这些的推动者是ITB/E核心系统，例如，SAP、PAS、理赔、计费、支付和支出、基础设施/云等。每当核心系统转型的议题出现时，讨论通常立即聚焦于选择政策与索赔管理供应商，将其视为转型中最关键的部分。虽然这确实是一个重要的考虑因素，但认识到其更广泛的含义并采用更广泛的系统替换转型框架同样重要。以下是这一观点的简化版本：转型框架图3如下所示。这种全面的方法确保了转型按照正确的顺序解决所有关键领域，从而实现更成功和可持续的实施，以实现效益。此框架涵盖的范围远远超出了仅仅供应商选择的范畴，法可用于产品合理化、流程优化、ERP和其他API集成、数据迁移、变革成熟度等，这些可能成为进一步出版的主题。图3核心系统转型框架在实施过程中，当出现困难或延误时，将责任归咎于核心系统供应商的情况相当普遍，这导致行业范围内形成了一种共识。然而，核心系统只是框架中的一个组件，并且依赖于其他组件的解决，以实现转型的整体成功。这些其他组件，如产品合理化、流程优化、业务线分阶段、集成、数据迁移等，往往不太突出。这就是为什么考虑一个整体的、结构化的转型框架非常有帮助。成功的核心系统转型的起点，一旦转型案例已被提出以支持业务战略，就是要明确界定转型的关键业务和架构原则，以及关键成功因素。关注企业架构，对现状及其局限性有良好理解，并定义目标状态，这是至关重要的。定义目标状态架构可能需要经过多次迭代，因为在转型过程中，可能需要由最初就应建立的设计权威做出一些决策。开始通过将当前的“现状”架构及其各种组件映射到一个保险能力架构参考模型（ICARM）。这项映射应明确识别出令人满意的组件、需要修复的组件、需要淘汰或逐步淘汰的组件，以及最重要的是，目前尚未存在的功能差距。基于公司优先级的这项客观评估对于理解新核心系统所需功能范围，与其他系统相比，以及对其对组织现有和未来能力的相关性的理解至关重要。接下来，评估业务状况，包括：产品战略及合理化或开发新创新产品的机遇。识别关键运营流程，这些流程可能存在不理想或冗余，以进行优化。评估所需自动化水平以取代手动或低效流程。探索可能有助于包含在范围内的任何创新，这些创新将影响未来状态流程，例如引入生成式人工智能（GenAI）、承保工作台、风险评估自动化等。评估公司内部能力和进行变革的潜力同样至关重要，并探索可行的采用方法以确保变革的成功实施。解决这些问题需要付出大量努力，但这是确保新核心系统不仅仅延续现有低效率问题和不足之处，从而未能实现企业设定的愿景和目标的基本步骤。相反，它应该是一种全面的企业与技术相结合的方法，解决当前问题并优化实施，为提供企业未来的愿景和能力打下基础。关键趋势和需要注意的事项？在选拔过程开始时，明智的做法是意识到并考虑关键市场趋势、供应商行为、实施方法、选拔流程、决策协议、风险降低策略以及整体采购和法律尽职调查流程。保险公司政策管理和索赔平台供应商正迅速发展，既有传统公司也有新加入的企业都在努力满足现代保险市场的需求。主要趋势包括：基于云的平台：许多供应商正转向基于云的解决方案以提供可扩展性、灵活性和成本效益。一些声称他们的平台是云原生的，而另一些则是云就绪的，但无论使用何种标签，只有少数真正提供SaaS端是一个日益增长的趋势，但大多数部署仍然是本地化的，在英国，云部署的临界量尚未达到，但在美国可能表现更好。Guidewire公司声称其一半的收入来自GuidewireCloud，其余客户迁移到云端似乎是一种必然趋势。许多组织受到供应商的鼓励，在考虑升级时抓住机会迁移到云端。可以说，这种从本地化到云端的转变并不一定是一项简单的工作。集成能力：强烈关注现成的（OOTB，即“开箱即用”）广泛的RESTAPI库，允许使用最佳组件创建模块化解决方案。仅请注意，通过一个POC（即“概念验证”）仔细检查这些API是否真正开箱即用（不是虚幻产品），以通过适当的界面外部访问。人工智能与自动化：厂商正将人工智能/少手工操作，提高精度并加快流程速度。高级分析与大数据：工具帮助保险公司分析大量数据以获得洞见、预测趋势和做出明智决策正变得越来越普遍。用户友好的界面：人的使用便利性。安全和合规：对强大的安全功能以及符合行业规范的重视度有所提高。低代码/无代码：实现高效且业务驱动的低成本定制功能。核心系统选择的战略方法核心系统选择因组织特定的多种因素而异，这些因素需要根据实际情况进行调整以实现最佳匹配。该方法采用了一种通用的选择框架基于对预期转型的一系列基本原理，可以概述如下：产现代化类型转型还是全面替换。定义所需功能范围的转型。为了确定替换传统核心系统的最佳行动方案，通常考虑两种方法：从当前遗留的核心系统迁移到新的现代化核心系统，然后淘汰旧系统；或（景）。这是“新世界”与“旧世界”情景。尽管后者由于消除了产品和数据迁移的需求（这本身是复杂的）而简化了实施过程，但它同时管理旧系统和新系统的复杂性，并在停用之前需要长时间维护旧系统，导致成本重复（更不用说风险），从而产生了额外的复杂性和成本。定义与组织相关的战略参数，这些参数可指导新核心系统的选择。此参数列表需要个别定制，因此将取决于组织。每个参数的得分可能不是二进制选择，而是一个在1-10滑动尺度上的值。组织需要在其偏好范围内定义其偏好，以有效指导选择过程。以下是一个典型的参数列表作为示例：范围和复杂性合再保险和共同保险能力等。满足所有业务线（LOBs）的需求声称他们可以在单一平台上覆盖所有保险业务领域（LOB）。另一种选择是专注于财产与意外险（P&C）供应商，并为寿险和/或健康险或任何其他LOB（零售和商业）探索其他供应商。很可能存在针对劳合社辛迪加或专业经纪人等的不同细分市场供应商。可负担性–线或功能方面的需求。这种务实的方法与选择顶级（镀金）解决方案形成对比，后者将包括一套非常全面的集成功能，这些功能经过彻底的测试和验证，但可能成本更高且复杂性增加。风险偏好-保险技术供应商的一些未经证明或不成熟的解决方案。同样，风险偏好可能决定了组织愿意承担的风险以确保交付，例如，使用经过验证的方法和具有深入了解解决方案的成熟系统集成合作伙伴，以最小化交付风险，而不是承担一些风险，以期以较低的成本交付更创新和定制化的解决方案。在选择一个在特定地理区域内没有本地经验（或已建立的国家级层）的供应商时，也存在重要的风险。有许多例子，新进入者拥有良好的技术，但对该地区及其法规的了解有限，最终导致了部署的挑战。解决方案的稳健性和稳定性–近年来，出现了一些完全通过API启用且具有创新性和云原生特性的解决方所需的一些高级功能。定制权衡—它被广泛认为，对于核心系统实施而言，采用给定平台的现有功能而非进行大规模修改是一的从业经验和行业观察，中等到复杂实施通常只有15%至40%（或更多）的。明确界定该组织在最小化定制与接受一定程度的定制以确保基本功能与组织业务流程相一致之间的权衡立场。虽然定制可能有必要，但它可能导致更高的成本、增加的复杂性和更困难的升级。另一个因素是这些定制实施的便捷程度，例如，业务驱动型低/无代码能力与专业产品开发供应商/系统集成团队。技术与部署-核心系统替换转型的目的是最终构建一个现代平台，以满足组织当前和未来的需求。现代趋势表明，向具有API启用功能的云原生平台转移，平台能够在管理和非侵入方式下通过低/无代码能力增强、添加或配置功能。组织需要决定这是否是选择时的“必备标准”，或者他们是否愿意满足于一个云就绪平台，甚至是在本地。重要的是要注意，许多平台，即使是市场领导者，都是在20常积极主动地对这些平台进行现代化和重新设计，以及改造以适应云计算等。统一功能与最佳产品组合——如前所述，一些较小的承运人或中介代理可能更倾向于选择那些提供全面即用（OOTB）功能的平台供应商，例如政策、索赔、账单、客户沟通、评级和承保等功能。另一方面，更复杂的承运人可能会选择一个核心平台，允许与各种最佳解决方案集成，例如WTWRadarLive或Earnix级、现有的企业级客户沟通和文档管理系统、再保险能力、欺诈、CRM等。对于组织来说，在这样一个范围内明确界定其标准，以有效地指导选择过程，是至关重要的。可能还有其他因素需要考虑，除了上述列表之外。这些因素将构成战略参数，这些参数将在一个滑动谱上评分，以指导选择。这些参数的发展需要由业务和IT部门共同承担，因为这种转型是业务转型，不应被视为IT转型。一个实体需要考虑的最后一个方面是它们是否属于一个集团，以及如果是的话，它们是否需要与集团标准或现有通用部署保持一致。重要的是，他们需要明确自己决策的理据和运营影响，无论他们选择独立行动还是选择与集团保持一致。应用选择方法的框架[麦肯锡][麦肯锡]建议保险公司在选择新的核心系统时采取战略性、结构化的方法，首先明确与业务目标一致的具体目标。该流程应包括全面的需求评估、早期的利益相关者参与以及开发一个强有力的评估框架。系统试点和变更管理规划对于降低风险至关重要，同时关注长期成功确保系统在长时间内保持适应性和成本效益。一个准备良好的商业案例对于证明投资合理性和指导决策过程是必不可少的。这是确保正确平台被选中并实施的关键一步，因为不允许任何错误发生，从而避免昂贵的和破坏性的错误。在一个典型的选择过程中，起点是建立一个相关的供应商长名单，然后利用前一部分讨论的转型范围和战略参数来缩小评估目标名单。例如，在最近对一家主要的多线保险公司的评估中，从Guidewire到Oracle的28家供应商在财产和责任险（P&C）背景下被认为与长名单相关。下一步依赖于广泛的领域和供应商市场知识、来自多家保险公司实施的真实经验，以及分析师（例如Celent或Gartner）的深入研究，以便将这些供应商映射到图表上，以便在多个维度上便于分割和分析。以下是一个此类地图的示例，如图4所示。水平轴将已建立供应商与新兴的保险科技公司区分开来，突出了功能丰富性、解决方案稳定性、创新、现代架构、成本和风险之间的权衡。已建立供应商提供功能丰富的成熟平台，但可能价格较高。一些平台更适合一级/应商在图中的位置可以通过颜色编码进一步明确，以表明特定特征，例如支持所有业务线（LOBs）、原生云状态、公司规模、减少或有限的部署、地理重点（例如英国、美国或EMEA）、翻新的遗留系统等。框的大小也可能表示特定国家中的部署数量。[凯捷咨询][凯捷咨询]建议保险公司寻找在行业内拥有良好业绩记录的供应商。他们强调供应商的灵活性和定制解决方案以满足特定业务需求的重要性。[毕马威]强调了对彻底尽职调查过程的必要性。他们建议根据供应商的财务稳定性、技术能力和客户支持服务进行评估。[安永]建议保险公司优先考虑提供强大集成能力的供应商。他们强调，与现有系统的无缝集成对于在过渡期间最小化中断至关重要。基于组织一致同意的战略参数选择标准，可以缩小目标供应商的范围至短名单。以下两个示例说明了这一过程：大型一级运营商：算来投资于一个全面的解决方案以满足他们更复杂的需要。他们也很乐意成为传统的(n-1)技术采用者。他们可能会优先考虑拥有经过验证、功能丰富的平台和拥有一长串能够实施项目的系统集成合作伙伴的成熟供应商。如图4（黄色）所示。三级/四级较小承运人或保险中介公司：评估新兴SaaS/云原生平台的创新价值，这些组织可能愿意承担一些的所有升级时，还可能带来更简单、成本更低的实施优势。这可能有助于克服一些预算限制，并且对于更简单、更主流的需求，使得“重量级”平台对于这个组织来说变得不必要。如图4（红色）所示。图4：基于组织战略参数的供应商映射因此，一旦确定了更易于管理的目标供应商列表，如何进行选择流程？在回答该问题之前，讨论供应商面临的问题至关重要，这些问题可能导致某些行为，进而影响选择流程的方法。供应商勤奋地工作，以交付他们认为最能满足市场需求、具有独特视角的保险平台。构建这些平台需要大量投资，以及数百人年的努力来开发支持保险业所需复杂功能的丰富能力。然而，可以公平地说，大多数供应商在他们的产品提供方面存在缺口。他们通过其产品路线图来管理这些缺口，或者通过提供定制化解决方案，或者通过从其产品组合中排除它们（依赖合作伙伴）来管理这些缺口。此外，除了丰富平台功能外，一些长期供应商通常会将其路线图中的重要部分投入到产品重构和现代化中，淘汰旧技术，并在云服务方面进行投资。关键点在于，选择过程必须确保平台在功能性和非功能性要求方面差距的透明度，以及特定的供应商如何解决这些问题，无论是通过即插即用功能、配置还是定制（编码）。实现这种透明度需要保险公司明确界定其要求，至少在开始过程之前要达到较高层次。一些保险公司可能缺乏内部技能来完成这项练习，并在选择之后将其外包给第三方，采用他们所说的敏捷方法来界定要求。虽然敏捷非常适合详细要求的阐述，但将其作为起点，尤其是在选择之后，可能会带来问题和风险。在我看来，对于组织中的关键实践者来说，他们每天都要与遗留系统打交道，密切参与定义新核心系统所需的基本功能至关重要。这可能包括以下元素：利用一个全面且集成的产品配置器，带有预配置的产品模板，多语言和多货币支持，复杂的索赔管理，包括技术会计和诉讼预留，共同保险能力（领先或跟随），再保险能力（分层条约和FAC），广泛的OOTBAPI，佣金，折扣（包括覆盖），退款等等。一些供应商通常可能不倾向于回应针对其产品功能的冗长电子表格列表，因为这让他们在回应中几乎没有操作空间或细微差别（考虑到他们的回应在I/RFP中最终将成为合同文件的一部分）。他们通常更倾向于建议客户试用该平台，看看“如何在15分钟内定义一个产品”，这在流程后期概念验证阶段确实有价值，但不能作为替代品。在与核心系统供应商相比与系统集成商（SI）合作伙伴签订合同时，普遍观点认为，组织应仔细考虑其方法以确保责任、利益一致和成功的结果。单一合同提供了明确的问责制，但在选择SI合作伙伴的竞争性方面可能具有较少的灵活性。标准流程涉及发布信息征求（RFI）随后发布提案征求（RFP），这仍然是首选路线，并且可能非常有益。组织他们的认可。一个选择是采用单一RFI/RFP流程，用于供应商及其首选的系统集成商（SI）合作伙伴之间的联盟。这种方法可能降低交付风险，因为供应商与在其平台上经验丰富的SI合作伙伴合作，确保交付的明确责任只有一个喉咙可扼”）。或者，为供应商和SI合作伙伴分别进行RFI/RFP流程可能为组织提供更多灵活性。然而，这可能导致责任不明确，并在问题出现时可能导致“互相指责”，使组织作为最终SI承担更高的风险。这两种模。图5：满足组织需求的RFI/RFP方法选择一个概念验证（POC）是必不可少的，并且可以成为帮助保险公司评估特定供应商平台能力的有价值工具，从规格说明过渡到实际试用并在实践中验证某些功能。确定方法并预先同意选择标准、评分和权重后，组建一个代表组织所有相关领域的“评估团队”（索赔、销售、IT、首席信息安全官、财务、风险投资、合规、数据保护官、法律等）进行评估至关重要。评估尽职调查分为“技术”、“商业”和“法律/合规”三个方面。对于筛选出的供应商，将启动一个POC（概念验证）或POV（价值验证），涉及多个典型的预定义用例或挑战，这些用例或挑战集中在RFP技术评估中确定的OOTB（即开箱即用）不确定区域或弱点，并测试各种功能，从而增强对供应商平台能力的信心。重要的是运行一个灵活的过程，根据需要举行研讨会、一般和特定演示、问答环节、所需的POC用例、现场审查和讨论等。总的来说，概念验证是必不可少的，可以成为一个有价值的工具，帮助保险公司增强信心并评估特定供应商平台的能力，从规格说明过渡到实际测试和证明某些功能在实际应用中的有效性。我将补充说，在过程中值得认真考虑的其他两个领域应该是数据迁移的方法（大爆炸式迁移、在续订时迁移、历史数据、产品、索赔、存档等）以及集成（在POC中测试的OOTBAPI）。本文的范围不在于对这些非常重要的领域进行任何详细的讨论以给予它们应有的公正，然而，一般建议采用分阶段的方法来进行集成和数据迁移，这涉及到仔细的计划、测试和验证，以最小化风险并确保平稳过渡。利用现代集成技术和供应商/系统迁移工具来简化流程并提高效率是很重要的。该过程还应该专注于收集多个“有意义”的深入客户参考，以捕捉特定供应商部署的所有方面，重点关注部署期层级的测试至关重要，以确保准确性和可靠性，防止任何假设或风险。评估团队成员通常来自组织中的不同部门，他们对应该选择哪个平台有不同的看法并不罕见。根据预先约定的选择类别对“技术”得分进行整合，有助于消除狭隘的部门观点，从而得出更具意义且争议较少的结果。然而，涉及所有选择团队成员的健康辩论是必要的，以确保没有疏漏，并达成最终共识，因为团队必须集体承担责任。在完成BAFO流程（最佳及最终报价）后，对“商业”评估始终基于解决方案的总拥有成本，从而带来另一个重模型，有助于阐明各种杠杆和权衡，结合技术评估，确保实现组织最佳结果。[麦肯锡]及其他咨询公司通常会提倡采用混合合同模式，以协调所有各方的利益。这些可能包括智能时间和材料（T&M）或风险-回报模型，这些模型在T&M衡。最后，尽管这不是本文的重点，但对组织来说，仔细考虑最适合它们及其合作伙伴的合同模式至关重要——以及供应商是否在为交易做准备。例如，固定价格合同可能存在某些限制并导致特定的行为，而时间与材料（T&M）合同可能会使组织面临全部商业风险。智能T&M或风险-收益模型可以更好地协调各方的利益，可能带来更好的结果。发现的重要性[麦肯锡、安永和德勤][麦肯锡、安永和德勤]突出发现阶段在保险核心系统更换项目中的重要性。这一阶段包括了解现有系统、识别业务目标、评估风险、构建商业案例和定义项目范围。通过进行全面发现阶段，组织可以为成功实施打下坚实的基础，并确保新的核心系统满足其特定需求和目标。一旦选定了首选平台，最佳实践涉及启动一个可以与合同谈判并行的“发现阶段”。在此