如何指导生产现场做改善经典版

如何指导生(Sheng)产现场做改善第一页，共五十四页。如何做好提案改(Gai)善一、提案改善活动(Dong)概述二、如何找到现场改善提案点三、如何写出有价值的改善提案四、如何管理部署做提案改善五、改善案例分享☞第二页，共五十四页。精益文化(Hua)是什么？持续性改善问题表面化减少库存step3step2step1一、改(Gai)善提案活动概述第三页，共五十四页。在许多方面，我(Wo)们经常凭本能反应办事。所谓积累了20年的经验，很可能只是将1年的经验重复了20年。

——【戴明博士】第四页，共五十四页。公司全员经常要有问题意识，有想打破现状，改善意识最为重要，只要认为没有问题的职场，进步就会停止，而开始退步，每天不进步就是退步，没有问题就是最大问题。——【石川(Chuan)馨博士】第五页，共五十四页。标准目标现状问题1、改善就是发现现存问题并采取措(Cuo)施解决问题，通过“改进→维持→继续改进”，把事情作得越来越好！2、丰田生产给改善的定义：一种企业经营理念，用于持续不断的改进工作方法以(Yi)及人员的效率等。第六页，共五十四页。3、什么是提案改善？

在日本又称“提案”或“改善提案”。是指为了提高产品品质、降低成本、发挥员工的智(Zhi)慧潜力，发扬主任翁精神，通过征集所有员工的想法，对公司的经营作出改善。第七页，共五十四页。改善(Shan)≠修理没有最(Zui)好，只有更好！第八页，共五十四页。4、改善提案活(Huo)动的目的作为个人：为解决问题悉心钻研、提出方案、实施改善(Shan)、实现目标、得到奖励、自我成长。作为公司1、开发员工个人能力开拓个人发现问题的意识，改善并提高提案者的能力。

2、创造良好劳动的工作场所不断发现问题点、通过改善、使劳动场所趋于完美。3、提高工作场所的活力提案活动加强上下沟通(上司与下属，提案者之间)4、使问题表面化

使工作现场的问题能够及时暴露在表面，是问题解决的起点。5、创造出成果引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗、降低成本，提高效率。第九页，共五十四页。1.通过改善成果获得下属尊重；2.通过改善成果获得上级认可。管理就是改善，改善就是管理。没有看到问题，是管理者水平问题，看到问题而不去主动解决问题，那时态度问题。对于管理者对于提案者1.获得提案奖励；2.获得他人和尊重，被人认识；3.获得晋升；4.获得改善带来的直接效果，工作更加轻松。对于公司1.塑造改善的企业文化，培育员工主人翁思想2.节约成本和增加收益，实现利润最大化和可持续发展5、提(Ti)案改善存在的意义大(Da)河有水小河满，大(Da)河没水小河干第十页，共五十四页。6、改善提(Ti)案活动的4大基本原则全员参与的原则经常性（自主性）活动的原则创意力发挥的原则（创意力就是突破固定观念、打破常规做法）人(Ren)与人(Ren)要相互尊重的原则第十一页，共五十四页。·制度化的审查奖励(Li)措施；

·鼓励改善提案自主实施；

·不限定提案内容；

·提案格式标准化；

·金额低、奖励面广；

·持续的推进；

·追求提案数量；

·只要有益无大小要求；7、改善提案活动的特(Te)点第十二页，共五十四页。1949年，石田退三的“造人运动”1950年，英二借鉴福特公司的“动脑筋创新”制度1951年6月，开始了丰田的“创意功夫”活动2000年度，合理化建议达到65万条，人均11.9条至今，丰田公司的人均提(Ti)案12条以上之多。8、提案改(Gai)善之路第十三页，共五十四页。年度提案数采纳数1951786-------1974100，00070%1976463，42284%1977454，52284%1978527，71888%1979575，86191%1980859，03994%------2000659，68999%9、丰田提案(An)改善业绩榜第十四页，共五十四页。如何做好提案改(Gai)善一、改善提(Ti)案活动概述二、如何找到现场改善提案点三、如何写出有价值的改善提案四、如何管理部署做提案改善五、改善案例分享☞第十五页，共五十四页。1、问题意识是改善的基(Ji)础看(Kan)不出问题点改善为何比别人差的原因是什么？二、如何找到现场改善提案点第十六页，共五十四页。2、改善(Shan)需具备的意识头脑就像降落伞，“只有在开放的情况下才工作”；工作改善最大的障碍，并不在于技术，而在于个人的想法，当他觉得是以最好的方法在工作着，那就没有改善的余地；一个“不如你”的人，只要他认为工作仍有改善的可能，那么他就比你更适合这工作；没有问题就是最大的问题；任何问题的产生都伴随有解决(Jue)问题的方法，你之所以没有解决(Jue)这个问题，是因为还没有找到解决(Jue)问题的方法；你不能解决的问题，不等于别人不能解决，今天不能解决的问题，不等于别人不能解决；问对问题做对事，答案就在问题中；第十七页，共五十四页。CQDPSM生产(Chan)六要素是改善的出发点3、改善提案的(De)出发点--PQCDSM第十八页，共五十四页。效率：是否能满足计划、这种效率有没有可能提高？质量：是否有不良出现，有没有可以继续改进的可能？目前的品质水准是否可以再提高一点？成本：原材料、零部件是否存在浪(Lang)费，可否提高利用率？是否可以减少使用量？有没有可能替换价格更低的产品？人员是否可以减少？交货期：是否不能满足计划交货期的要求，有没有可能缩短生产时间，有没有可能减少生产过程的等待时间？安全：工作环境是否安全，操作是否存在安全？士气：员工工作状态是否良好（工具、着装、状态）？第十九页，共五十四页。人Man机machine；材料material；作业方法(Fa)

method；管理manage环境environment；4、改善提案关注(Zhu)的对象--5M1E第二十页，共五十四页。人员

人员熟练度是否满足人员的习惯性人员有没有依照操作标准作业人之体力与情绪是否在最佳状态人的工作场所是否安全及使(Shi)用工具是否方便等

设备设备是否安全设备故障是否重复出现、设备是否存在故障隐患操作是否方便等

材料(原材料、采购部件等)材料取用是否方便材料使用是否存在浪费材料的使用是否可以替换

方法流程之变更作业方法之变更工具、夹具不当第二十一页，共五十四页。

环境电源稳定度、水质稳定度、温度、湿度空气粉尘、照明度地板及工作场所清洁工作场所物品之摆放人员所处(Chu)场所安全与否

管理管理中存在的漏洞生产不能保证均衡生产材料、人员、设备不能有效配合设备利用率低下

第二十二页，共五十四页。5、现场(Chang)经常出现的问题就是改善点我们每天工作的现场，往往都被认为是做相同的重复，然而，设备、材料、人员组织，生产性、品质、不良率、交期、安全、士气等等，总(Zong)是时常会发生变化的，引起变化的原因是无所不在的，“变异”，正是原因之根本所在。如果每一次都能对引起“变异”的原因去寻找其内在原因，就不难提出对应的提案。第二十三页，共五十四页。6、现场“三不原则”找(Zhao)改善点不经(Jing)济；不合理；不平衡；现场才是发现改善点的地方！第二十四页，共五十四页。7、“七(Qi)大浪费”找改善点等(Deng)待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费第二十五页，共五十四页。8、现(Xian)场问题点举例有没有浪费的部分存在?去取材料时,是否出现浪费的情况?形状是否有浪费发生?在装卸、移(Yi)动时是否出现浪费?在搬运途中,是否有将物品弄破、弄坏的浪费?有没有随意浪费地保管物品?是否有浪费不需用的电灯?寻找所放置的物品是否是很浪费时间?对于不合理的公务出差,是否精算度还不够严格?第二十六页，共五十四页。在大小尺寸,长度(Du)方面是否有浪费的情况?在重量宽度方面是否出现浪费?有关不良品废杂物等是否有良费的行为?在工作的作业流程上,是否了发生浪费于停留手中现象?有没有浪费的工程或作业之事发生?是否有过于费事的情形发生?提高作业速度后,是否有浪费于装置或仪手中的事情发生?是否有无谓的方式，体制持续在运转?是否在工作上有太过不合理的负担?第二十七页，共五十四页。如何做好提(Ti)案改善一、改善提案(An)活动概述二、如何找到现场改善提案点三、如何写出有价值的改善提案四、如何管理部署做提案改善五、改善案例分享☞第二十八页，共五十四页。1、问题分析聚焦在生产的4个方(Fang)面作业操作；过程搬(Ban)运；

产品检验；

等待分析；三、如何写出有价值的改善提案第二十九页，共五十四页。2、5个为什(Shi)么帮你找到问题的真正原因三、如何写出有(You)价值的改善提案第三十页，共五十四页。3、5W1H法则做(Zuo)现状问题分析What做了什么？

为什么要做这，是否必要？有无其它更好(Hao)的方法？Where何处做的？

为什么要在此处做？有无其它更合适的地方？When何时做的？

为什么要此时做？有无其它更合适的时间？Who由谁做的？

为什么要此人做？有无其它更合适的人？Why为什么？为什么要这样做？有无其它更合适的方法？How如何做？

如何做，需要花费多少，能带来什么好处？第三十一页，共五十四页。4、使(Shi)用“ECRS”原则做改善方案Eliminate取消在经过了(Liao)“完成什么？”“是否必要”及“为什么？”等问题的提问后，对于发现的不必要的答案即可以取消，即取消不必要的工序，操作、动作，取消是改善的最高原则。Combine合并对于无法取消而又必要者，看是否合并以达到省时简化的目的，如合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从事的不同操作改为由一人或一台设备完成。第三十二页，共五十四页。Rearrange重排经过取消，合并后，可再根据“何人、何处、何时”三问题进行重排，使其能有最佳的顺序，除去(Qu)重复。Simplify简化经过取消，合并，重排后的必要工作(Zuo)，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，工具代替复杂的设备、工具，或用较简单、省力、省时的动作(Zuo)代替繁重的动作(Zuo)。第三十三页，共五十四页。ECRS原则在实际中的具体使用：不需要的工序或操作；改变工作顺序；改变设备或利用新设备；改变工厂布置或重新编排设备；改变操作或贮存的位置；改变订(Ding)购材料的规格；作业操(Cao)作；过程搬运；

产品检验；

等待分析；第三十四页，共五十四页。5、改善(Shan)的基本原则尽可能取(Qu)消不必要的工序；合并工序，减少搬运；安排最佳的顺序；使各工序尽可以能经济化；找出最经济的移动方法；尽可能地减少在制品的贮存。第三十五页，共五十四页。6、改善提案全过程六(Liu)大步骤1).选择：选择需要改善的问题点或课题；2).记录：对问题发生情况做详细记录；3).分析：用“5W1H”提问技术，对记录的事实进行逐项提问；并根据“ECRS”四大原则，对有关程序进行取消，合并，重排(Pai)，简化。4).建立：在以上基础上，建立最实用最经济合理的新方法5).实施：采取措施使此新方法得以实现。6).维持：坚持规范并经常性检查，维持该改善。第三十六页，共五十四页。如何做好提案(An)改善一、改善提案活动(Dong)概述二、如何找到现场改善提案点三、如何写出有价值的改善提案四、如何管理部署做提案改善五、改善案例分享☞第三十七页，共五十四页。必须是有价值的，即直接有益于公司的；必须含有可依循的具体实施内容，并非仅单纯之意念；必须能解决当前问题、提高工作效率或生产成本降低；必须确实能改进公司作业方法、技术、管理制度(Du)等；

1、何谓好的改(Gai)善提案？四、如何管理部署做提案改善第三十八页，共五十四页。2、提案改善不包括以(Yi)下：掺和个人感情色彩，攻击团体或个人的提案；薪资要求、非建设性的批评或意见；与曾被提出或被采纳过的提案内容相同者；只(Zhi)提出问题，而无改善建议的；在工作中被指令改善的提案；公司已有的规章制度；第三十九页，共五十四页。3、抛弃阻碍改善(Shan)的“10个主义”第四十页，共五十四页。

3、抛弃阻碍改善的“10个主(Zhu)义”第四十一页，共五十四页。4、营造改善的现(Xian)场氛围把(Ba)握“2—6—2的法则”；积极的20%人群消极的20%人群无所谓的60%人群第四十二页，共五十四页。5、准确评审递交提(Ti)案改善提案评审的方法及要求了解清楚改善历程及改善的实质性的内容；考察判断提案是否属于改善提案，再进行等级的判定；审查改善前后的成效对比是否真实、明确、合理；对数据中有疑(Yi)问的地方必须审查清楚；提案填写清楚、明确、严谨、简洁；

第四十三页，共五十四页。

主管对改善要给予充分地重(Zhong)视，给予鼓励和的评价；

强调下(Xia)属