《企业战略研究的理论基础和文献综述7400字》

企业战略研究的理论基础和文献综述目录TOC\o"1-2"\h\u18254企业战略研究的理论基础和文献综述 155851.1理论基础 1138941.1.1战略管理理论的变迁 1111621.1.2战略管理理论的发展趋势 160051.2战略分析工具 2165271.2.1PEST分析 2201381.2.2战略要素评价矩阵 3229921.2.3SWOT分析 3253231.2.4安索夫矩阵 410016图1.4安索夫矩阵模型 4241601.2文献综述 41460参考文献 81.1理论基础1.1.1战略管理理论的变迁相对来说，战略管理理论历史不是很长，从上世纪60年代开始，一共可以分成三个发展时期：其中第一个时期是建立在环境基础上的经典战略管理理论时期，第二个时期是重点为环境适应范式的分析时期，而第三个时期则属于多种范式共存的时期。在上世纪60年代，国际市场的开放程度不断提高，关税壁垒作用逐渐下降，大量的集团通过并购的形式运用多元化经营来逐步扩大规模。在那时的发展中，战略规划理论都是以将来能够预测为基础的，并认定战略是让企业的条件能够跟未来的发展机遇相匹配；在20世纪70-80年代这一时间范围之内，全球性竞争加剧，大环境变得复杂，以企业内部分析和企业社会关系为基础的战略理论开始陆续涌现。在这一理论中，战略决策被看做一种适应的过程，并更为重视战略的动态改变，同时指出，完美的战略的制定以及决策过程应该与环境的变化密切相关；到了上世纪90年代，建立在企业内部分析以及综合分析基础上的战略理论有了快速的发展，主要有资源论、钻石模型、平衡计分等等，这一时期也被称之为多种范式共存的时期。在上世纪90年代中期,更多的企业开始意识到，企业的竞争是为了寻求更好的发展，不能只是针对竞争对手制定发展战略。因此，借助于创新水平的提升来提升竞争力，并在于竞争者的竞争中取得优势变成企业战略管理分析的新热点。在此基础上，客户价值中心理论、商业生态系统理论等理论不断涌现。1.1.2战略管理理论的发展趋势无论是科技水平的提升，还是经济转型和行业的快速发展，都会让战略管理发生一定的改变。特别是在市场经济环境当中，企业要想在竞争中取得一定的优势，就必须重视战略管理。总体来说，战略理论演变和发展轨迹满足下面的规律：首先是注重企业内部(认为战略属于计划、分析的过程)——其次是比较注重企业外部(更为重视针对产业结构所进行的分析)——再次是重视企业内部(注重核在将来的发展中，环境的复杂程度会越来越高，所以战略管理理论或许会朝着下面几个方向发展：1.出现动态化的发展趋势。在逐步的发展中，信息技术水平不断提升，市场的竞争也越来越白热化。面对这样的市场情况，四爷应该以全球的视角、跨行业的视角以及无国界的范畴合理配置资源，从而实现最好的管理整合；2.研究的内容进一步完善。战略管理研究涉及众多学科，社会管理学、心理学等正不断的应用于这一范围当中。因为战略管理并不是十分简单的，所以学者们更愿意以多学科的角度出发，针对其进行深入的探索。从战略管理内容这一角度进行分析，公司愿景、组织学习等对其作用还需要更深入的研究；3.确定战略的主体向着多元化的方向上发展。由于信息传播方式具有网络化的特点，所以单个个体都可以成为信息传播的一个节点。信息传播不只是以高管为核心，一般的职工也可以参与到战略制定当中；4.战略的制定要从产品亦或是服务的竞争这一基础出发,并逐渐变为标准与规则的竞争。以研究方式的视角进行分析，找到一个普适的战略管理理念的几率接近于零，要想对市场和未来的变化做出积极的应对，不仅要进行系统化的思考，还必须进行全面的分析。1.2战略分析工具此类工具是战略以及管理咨询实务中常常出现的一部分分析方式。所谓的战略分析就是采用固定的方式在繁杂的信息中找出作用于客户战略的因素，并为之后的战略制定奠定坚实的基础。在本篇论文的分析中，主要使用的分析工具有四种，第一种是PEST分析，第二种是战略要素评价矩阵分析，第三种是SWOT分析，第四种是索夫矩阵分析，下面针对这四种工具进行详细的介绍。1.2.1PEST分析这一分析主要是战略外部环境分析中用到的一个工具，其主要从四个方面出发，针对宏观环境进行深入分析，第一方面是政治要素，第二方面是经济要素，第三方面是社会要素，第四方面是技术角度。同时针对这几种要素进行评估，看起对战略目标以及战略的确定会产生哪些作用。在这其中，所谓的政治要素就是一些政治力量、法律法规等，假如说这方面的要素发生了改变，那么企业也要积极的做出应对，并及时调整战略。而经济要素指的是某个国家的经济制度、经济结构等等。一般情况下，企业的经营受经济环境的影响是非常大的，所以其战略制定必须要考虑到经济要素。社会要素指的是组织身处社会当中成员的民族特征、文化传统等等。技术要素一方面涵盖了部分一些重大的发明、新技术。新工艺等，另一方面还有国家对科技开发的投资方向和扶持重点、技术转移和技术商品化速度、专利政策等。图1.1PEST分析模型1.2.2战略要素评价矩阵战略要素评价矩阵是常用的战略分析工具之一，其矩阵主要分为两种：外部要素评价矩阵分析（ExternalFactoruationMatrix，EFE）和内部要素矩阵分析（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE）。其中第一个矩阵主要是以两个视角着手，获取对作用于企业将来发展的重要因素，并按照每一个因素的作用水平确定权数，之后对其实施打分，并获得总加权分数。其中前一个视角是企业外部环境的机会，后一个视角则是威胁而第二个矩阵同样是从两个视角着手，以同样的方式找出关键因素、确定权数、评价打分，得出总加权分，其中前一个视角是企业内部资源的优势，而后一个视角则是劣势。借助于着两种矩阵分析，企业就可以获得综合的评价指数，并得到企业相对合适的战略发展路线。图1.2外部因素评价矩阵（EFE）、内部因素评价矩阵（IEF）1.2.3SWOT分析这一分析是建立在内外部竞争环境和竞争条件这一基础之上的态势分析，就主要分析的有四个方面，第一个是内部优势，第二个是劣势，第三个是外部的机会，第四个是威胁。借助于调查将这些因素一一列举，同时依据矩阵的形式进行排列，之后根据系统分析这一理念，针对众多因素进行匹配并做出分析，从而获得有关的结论，这样得到的结论往往具备决策性。借助于这一方式，可以针对研究对象身处的情景做出更准确有效的分析，并制定出比较完善的发展战略、方案等。图1.3SWOT分析模型1.2.4安索夫矩阵这一分析工具是安索夫在1957年首次提出的。其基本面向为两方面，一方面是产品，另外一方面则是市场。目前来说，这一工具的应用范围非常广。其是以2X2的矩阵来表示企业想要提升收入或获利的四种选择，这一工具的逻辑是企业能够挑选四种不一样的成长性策略从而提升收入。相对来说，这一工具更看重的是将来的发展，同时针对内部资源以及外部环境进行综合分析，不仅具有较为完备的质料，还能用作竞争分析，可以研究不同的潜在竞争对手未来可能的渗透路径。图1.4安索夫矩阵模型1.2文献综述科技型企业通常是指以高科技含量为自身产品特征，而且能够通过不断的技术更新和产品迭代形成自身核心竞争力的企业，软件产业领域中小企业属于典型的科技型中小企业。关于科技型企业的业务特征及其生命周期，早在20世纪六十年代开始，国外学者就开始了一系列的研究并形成了自己的理论模型。美国学者Forseth，RogerC.E.，RobertsE.B.等最先于1965-1970年间就先后发表了关于科技型中小企业产生环境的研究结论，关注到了科技型中小企业在创立过程、人员激励等方面显示出的特征。1974年，美国哈佛大学教授Richard·L·Nolan在考察了200多个企业及其部门所建立的信息系统后，在他的论文《数据处理过程中的风险管理》中确立了信息系统发展的四阶段论。到了1979年的时候，Richard·L·Nolan将这一理论更改为六阶段论，以使其更加贴合实践过程。Richard·L·Nolan认为软件产品在企业中从无到有遵循一条六阶段的客观发展规律。其中第一阶段是初始阶段，第二阶段是普及阶段，第三阶段是控制阶段，第四阶段是集成阶段，第五阶段是数据管理阶段，第六阶段是成熟阶段。软件信息系统在企业中的应用范围和重要程度依照以上序列逐次递增，不可跳跃。随着科技型中小企业的不断发展，现如今已是各个国家科技创新和经济发展的重要力量。在美国，科技型中小企业贡献的专利和科技成果已经占到了全国总数量的70%。周国林，李耀尧，周建波对发达国家科技型中小企业能够蓬勃发展的动因进行了研究，并形成了以下研究结论：首先是依托宏观层面的产业规划，美国硅谷就是在周边几所大学优秀的人才基础之上，明确的执行了电子信息等产业的宏观规划，从而才形成了全球最好的高新技术产业园区使之成为中小科技型企业孵化的摇篮；其次是受益于大力发展产学研合作，加速科技成果产业化，同时达到培育科技项目初创公司的目的；再次是政府需要做好科技服务体系，大力鼓励向这类企业的服务和股权投资；最后是税收支持鼓励发展，以各类税收减免的方式为科技型中小企业的发展提供源源不断的动力[1]。国内科技型中小企业发展的时间不长，当前对于此类企业的一系列研究也在陆续开展。1992年，我国学者傅家翼，姜彦福，雷家肃根据我国科技型中小企业的发展特征，提出将其发展阶段抽象为孕育期、初创期等五个时期。同时借助于创新活动、资金需求及来源、市场环境等六个维度刻画出了每一个阶段的具体特征[2]。朱伟民，万迪昉等学者根据理查德·L·达夫特的组织生命周期理论，分析了我国科技型中小企业生命周期的典型特点，把这一周期分成四个时期，第一时期为初创时期，第二时期是集体主时期，然后是正规化阶段，此时组织已处于成熟期，旨在避免僵化的组织创新处于突出地位；最后是变革阶段，这个阶段原来的主导产业不可避免的走向衰退，企业需要寻求新的产业机会[3]。企业要想在不同的发展阶段生存壮大，必须要动态调整随时适应环境。但在每一个发展阶段，企业核心竞争力都不可或缺。企业核心竞争力是指企业独具的，人无我有人有我优的关键性资源、技术、以及将其系统化运行的内部机制，从而形成企业可持续的竞争优势。科技型企业必须要形成自身的核心竞争力，才能保证在竞争中始终占据一席之地。我国学者王鹏在《民营科技企业核心竞争力探讨》一文中，论述了科技型企业核心竞争力的五个层次，分别是第一，强大的产品开发能力和开发过程中的核心技术、技能；第二，高效的市场开发能力；第三，技术作为关键系统的，多层次子系统组合；第四，学习创新型组织机制、顾客价值导向企业文化和灵活的人才激励机制；第五，动态发展能力[4]。高宁、庞小宁在《科技型中小企业补偿性发展模式应用研究》中通过对若干家浙江民营科技型中小企业的调研，总结了我国科技型中小企业的四个主要制约发展的因素：一是抗风险能力弱，生命周期短，寿命能够超过十年的科技型中小企业不超过13%；二是科技人才普遍不足，专门从事研发的工程师平均员工占比不足6.41%；三是融资困难；四是纵向和横向的相关合作机制较为滞后。针对这些制约因素，他们提出了内补偿机制和外补偿机制两种可行的发展模式[5]。2005年，邓广雄在《对民营科技企业核心竞争力构建的思考》指出国内民营科技企业缺乏核心竞争力的原因，主要包括：缺乏战略思维和为实现公司战略而进行的有效管理；利润导向和因而导致的盲目扩张行为；科技项目本身的高风险特征和缺乏战略引致的短期行为[6]。学者刘昱吉在《中小企业战略管理的缺失及其应对》探讨了中小企业在新时代背景下解决企业战略管理缺失的相应办法。于丽英,孙雨辰通过对我国科技型中小企业进行调研结合平衡计分卡，设计出了危机管理清单[7]。他们认为，由于科技型中小企业所处的产业大多属于新兴产业，产业市场不确定性较大，经营环境变化剧烈，战略难于把握，战略层危机水平极高。学者汪永忠认为平衡计分卡是公司绩效管理工具，同样也是公司在战略管理中可以应用的战略管理工具，可将战略转化为可实际执行的任务，解决公司战略执行力不强的问题[8]。MarileideBarbosa,JuanArturoCastañeda-Ayarza,DeniseHelenaLombardoFerreira开发了一个管理模式，称为可持续战略管理。战略管理、三重底线和平衡计分卡等成熟的概念基础被用来构建一个集成模型，该模型允许小企业以整体、可行和可控的方式将可持续性融入其活动，从而获得竞争优势[9]。武华，张文松在研究中指出，初创期要注重内部、外部和品牌三方面生态位的差异性，聚焦优势发展方向，摒弃与其他企业重合较多且不具备优势的产品和服务，打造上下产业链生态环境，努力判断科技发展趋势积极拓展增量市场[10]。张书莲,冉丽专门针对科技型中小企业的创新驱动问题进行了相关研究，并得出制约中小科技型企业发展的关键外部因素主要是资金和市场，关键内部因素主要是战略和文化。科技型中小企业规模小，结构灵活，明确的发展战略尤其是产品战略，能够指引企业更加迅速的完成资源重组的过程，保持优秀的创新能力和市场适应能力，从而在竞争中取胜[11]。张小海在研究过程中主要针对“互联网+”模式下的企业战略制定中存在的问题进行分析。他认为，在进行企业管理的过程中，需要有明确的管理观念，并且，在业务模式以及管理方式等方面都需要不断的进行创新，只有这样才能有效的进行战略转型，继而为企业创造更高的经济价值。在日常的管理过程中，企业也要充分的认识到自身存在的问题，及时的进行战略调整，以满足公司战略发展的需要。[12]。学者周光肖通过研究公司战略管理在信息化背景下的现实状态，对公司战略管理在信息化背景下的意义进行了分析，为公司战略管理在信息化背景下进行提出了看法和建议[13]。ChristopherReichstein认为提升企业的信息化管理能有效的增加企业对各方面的管控，特别是业绩方面[14]。于冰,张阳,张硕以信息化为视角,从信息化对公司战略管理发展的影响方面下手,分析了信息化时代公司战略管理如何进行变革，提升公司对信息资源的利用方式，从而抓住公司发展的机遇[15]。吴磊认为企业要根据目前所存在的战略管理问题，针对性的制定科学、全面、详细的规划，要考虑到外部环境，发挥SWOT管理模式的优势，精准地制定好战略管理的内容，进而促进企业的全面发展[16]。NicolasPröllochs,StefanFeuerriegel.通过提出一个自动化的文本挖掘框架扩展了管理工具的主体(例如，SWOT分析或增长份额矩阵)。在这里，我们利用来自公司的叙述性材料(如财务披露)，并进行主题建模，以确定组织面临的关键问题。然后我们从两个维度量化语言的使用:风险和乐观。这通过识别业务单元、活动和易受风险影响的流程，同时也将其与竞争对手或市场进行比较，来揭示公司的优势和劣势［4］。学者王洪业认为战略规划要“从实践中来，到实践中去”。要对企业内外部环境进行分析，然后提出公司发展的目标，再把公司发展的目标拆分成一个个可以具体去严格执行的点。“既做对的事，又把事情做对”。这样，方能在激烈的市场竞争里面谋得发展和壮大[17]。KoonVui-Yee.研究表明了在进行人力资源管理的过程中，有效的进行战略的调整，这对员工和企业发展都有很大的促进作用。此外，对于上市企业而言，采取有效的人力资源管理实践对员工绩效的影响与中小型企业的影响略有不同。实际上适度分析显示了差异化战略和低成本战略的差异之间的不变性[18]。O.V.Kliuchnikova,O.A.Pobegaylov.指出企业在宏观经济形势下选择一个正确的组织和战略管理计划，能够对企业运营提供巨大的帮助［19］。李妍认为战略管理是现代企业管理的重中之重，企业想在激烈的市场竞争环境中生存和发展,战略管理就要体现在企业管理之中[20]。MonaJamiPour,MohammadAsarian.通过考虑企业的战略定位和知识管理机制及其对企业绩效的影响来探索企业的概况。为中小企业背景下的战略导向、知识管理机制和企业绩效之间的相互作用提供了证据[21]。陈收、毛育晖、杨艳、张晔等人在研究的过程中主要从企业战略的刻画、战略对绩效的影响方面进行分析，并对其产生的效果进行了动态分析和评价[22]。王新花在研究中指出，中小型企业在发展过程中，需要不断的进行战略体系的完善，因为这是保证企业正常运行的基础。此外，企业在日常的运行过程中，要能够及时有效的解决各种问题，并结合问题的原因进行分析，从而为构建完善的战略机制奠定基础。在此过程中，中小型企业，尤其是创业型企业，必须重视战略管理体系，努力提升战略管理能力和相应的措施机制，只有这样才能更好的迎合市场发展，从而正确的认识到战略管理的核心价值[23]。龚宇婷在分析中认为，企业进行战略管理，其本质上就是制定战略和进行操作的过程，对于企业发展而言，这是最为重要的，因为它可以直接决定企业在运行过程中能否持续稳定的发展。就战略管理而言，其包括的范畴有战略管理、改善资产结构战略管理、收付平衡战略管理等,并且，从其形式上分析，它具一定的整体性和长远性，能够有效的保证企业在运行过程中风险性的降低以及持久性发展的特点[24]。王宏宇在研究中指出，现如今，我国各行业中，因经营不善而导致破产的企业绝大部分是中小型企业，之所以会出现这种情况，主要是因为在运营管理过程中，缺乏明确的战略管理，使其在发展过程中没有目标。[25]。张颢瀚,杜朋燕.等结合市场经济特点进行分析，他们认为，企业制定明企鹅的战略管理，这对其在市场竞争中有很大的促进作用，并且对企业的长期发展有重要的影响意义。因此，企业在发展的过程中，因尽可能的避免对路径的依赖，要时刻关注市场环境的变化，并结合实际情况，及时的进行企业战略目标和计划的调整。[26]。参考文献周国林,李耀尧,周建波.中小企业､科技管理与创新经济发展——基于中国国家高新区科技型中小企业成长的经验分析[J].管理世界,2018.34(11):188-189.傅家翼,姜彦福,雷家肃.技术创新-中国企业发展之路[M].北京:企业管理出版社,1992.朱伟民,万迪昉,王赞.科技型小企业创新成长模式研究[J]中国软科学,2001,(3):28-33王鹏.民营科技企业核心竞争力探讨]市场周刊(理论研究,2007,(8):67-68.高宁,庞小宁.科技型中小企业补偿性发展模式应用研究[J].科技发展与对策,2010,(03):73-75.邓广雄.对民营科技企业核心竞争力构建的思考[J].改革与战略,2005,(12):182-184.于丽英,孙雨辰.科技型中小企业危机管理反危机策略研究[J].科技管理研究,2013,33(2):191-194.汪永忠,汤思奇.平衡计分卡在企业战略管理中的应用[J].时代金融,2017(08):171-172.MarileideBarbosa,JuanArturoCastañeda-Ayarza,DeniseHelenaLombardoFerreira.SustainableStrategicManagement(GES):Sustainabilityinsmallbusiness[J].JournalofCleanerProduction,2020,258.武华,张文松.生态位视域下科技型中小企业初创期的成长动力及发展策略[J].企业经济,2019,(1):27-33张书莲,冉丽.科技型中小企业的创新驱动问题[J].开放导报,2017,(1):69-72.张小海.基于“互联网+”下企业战略管理创新的思考[J].商场现代化,2019(05):116-117.周光肖.信息化背景下企业战略管理的创新路[J].科技经济导刊2019,27ChristopherReichstein.StrategicITmanagement:howcompaniescanbenefi