绿地集团合同管理制度版模板

协议管理制度编制:技术管理产品研发部编制编号:LD-JF-03V1.0版

总则为了规范集团协议行为,加强协议管理,防范经营风险,特制订本制度。除非尤其指出,本制度中“集团”指“绿地集团”,“事业部”指“绿地集团管理房地产事业部”,“技发部”指“技术管理产品研发部”。事业部依据本身实际情况和本制度制订各自《协议管理制度实施细则》,以企业正式文件形式公布并报集团技发部立案。协议管理标准协议签订和推行须符合《协议法》要求。应该遵照“事前签署”标准,即协议必需在业务发生前签署,标准上严禁未签署协议即开始推行经济活动。合作方必需含有实施协议对应资质和能力,能够切实实施协议及有足够能力负担违约责任。协议签署和实施应围绕项目目标成本进行运作。超出目标成本时,合约部应负责召集协议主办部门分析原因并立刻向上级汇报,具体参见《动态成本管理制度》。适用范围及主办和实施部门本制度所适用协议、主办部门和实施部门要求以下:工程协议是指甲方直接发包工程项目而签署协议,包含但不限于桩基础、土建、安装、装饰、区内市政配套工程、园林环境工程、工程监理等,也包含甲方直接供给材料、设备等所签署协议,包含但不限于电梯、水泵、消防设备、内外墙装饰材料等。其主办部门为合约部,实施部门为工程管理部门;勘察及委托图纸设计任务而签署设计协议,其主办部门和实施部门均为技术管理部门;其它协议主办部门和实施部门由各事业部依据集团146号文要求和各自情况经过企业文件给予明确。职责协议主办部门职责负责组织编制《项目合约总体计划表》和《项目近期发包计划表》;负责确定主办协议协议范本;负责起草协议文本,其它部门配合。工程管理部门负责提供工程协议相关施工、质量、验收各进度等要求,技术部负责提供工程协议相关设计方面要求;负责组织协议审核会签;负责填报主办协议相关信息;参与审核协议进度付款和结算付款;负责建立各自业务协议台帐,并依据协议签署与实施情况立刻更新;参与供给商履约评价;并负责建立《供给商名目》;负责合作方违约责任追究工作,并最大程度地保护我方利益;实施部门职责参与协议签订全过程;负责熟悉协议条款并按协议条款实施;负责协议进度把控、完工结算资料搜集、审核和工程款项支付申请;负责组织实施协议供给商履约评价;合约部职责负责确定本事业部协议管理制度实施细则;负担合约部主办协议全部职责;负责目标成本科目所属协议协议编号、协议信息报备及归档整理工作;负责协议报备工作;财务部职责参与对协议价款、付款条件、违约责任等条款审核;参与审核协议进度付款和结算付款;参与供给商履约评价;行政人事部职责负责协议用章管理工作;负责协议正本归档保留;帮助协议主办部门处理协议纠纷事宜;事业部总经理职责负责审批本事业部协议管理制度实施细则;负责落实相关协议管理相关要求;负责审批事业部协议范本;负责审批并签署授权范围内协议;集团技发部职责负责制订与协议签署和实施相关管理制度;负责监督事业部协议谈判、审核、同意、签署和推行工作;负责抽样审计认为关键以及单笔1000万元以上协议审批及签署工作;协议形成直接发包类协议是指因为政府或行业垄断原所以形成行政性收费协议,或土地购置协议;或者情况紧急时直接授予各类协议。这类协议假如因为多种原因,没有协议文本或即使有协议文本,但协议要素不全,协议主办部门在准备待签协议文本时必需附上政府或行业收费文件,并就付款部门全称、收费名目、计算方法、付款方法、洽谈经过进行具体说明。议标类协议是指经过议标步骤而形成协议,参见《工程发包管理制度》。协议主办部门依据议标过程形成统计汇总确定待签协议文本。招标类协议是指经过招标步骤而形成协议,详见《工程发包管理制度》。协议主办部门在确定发出中标通知书后,依据全部考察、资格审查、招标、评标和中标资料,以及招标文件所附协议文本和相关部门提供协议内容,汇总确定待签协议文本。《项目合约总体计划表》在编制工程施工进度计划获同意后或第一项发包工作开始前,合约部依据本项目规模、工程特点和施工进度计划要求,编制《项目合约总体计划表》,其它部门配合。《项目合约总体计划表》编制需要充足考虑各项分包工程划分范围、分包工程技术难度对分包商资质要求、各项工程招标定标计划、各专业分包工程对承建分包商数量需求及划分方案、指定分包工程协议关系安排、甲供物资种类确定、项目合约管理关键点、其她部门对合约管理应协调配合工作等。《项目合约总体计划表》需经主管领导审批,由合约部发至事业部相关部门和集团技发部。《项目合约总体计划表》应随工程施工进度计划变动而立刻更新。《项目近期发包计划表》由合约部提议,工程管理部门、技术部配合,依据《项目合约总体计划表》、项目实际情况及项目整体计划草拟填写《项目近期发包计划表》,关键是针对编制近期内（2～3月内）急需完成、技术含量高、影响工程进度关键节点工程。招标工作开始时间标准上必需比协议签署时间提前30天以上,招标计划必需应充足考虑材料、设备加工供货周期原因、现场安装配合等原因。计划必需同时确定招标小组组成。各分管领导签字后,双月20日前报事业部总经理和集团技发部立案。协议中必需明确协议范围、工期要求、质量标准、协议金额及组成、协议推行日期、付款方法、结算标准及方法、双方或三方权责、违约责任、争议处理方法及工程保修措施等事项。形成待签协议文本:经对方确定和企业内部审查后形成待签协议正本;装订完成协议文本通常由对方单位先行签字,并加盖其单位协议专用章及骑缝章,合作方加盖协议专用章应清楚可识别。协议主办部门负责检验合作方签字盖章是否符合要求。填写《协议审批表》:协议主办部门负责组织填写《协议审批表》,协议主办人应填写表格当中协议名称、建设方、合作方、协议金额以及简明填写协议签署关键内容,是否招投标等基础情况;先在协议主办部门内部进行审批流转,并负责组织按次序报各级主管人员审核协议文本,认真回复各级主管人员提出相关协议相关问题并确保各级签署意见得到落实。在协议文本审批流转步骤,如各审批部门提出修改意见,协议主办部门应结合审核意见,立刻将协议正本修正完成,重新实施协议审批步骤。授权签字:完成审批程序后协议,在授权范围内,由事业部总经理签字。协议盖章:行政人事部应对协议文本、《协议签署审批单》签字完整性进行认真查对,确定后方可加盖协议专用章,协议文本在两页或两页以上时应加盖骑缝章,用章完成后立刻做好对应用章登记。协议编号:协议签署后,由合约部按本规则进行统一编号。主协议编号规则以下:项目名称代号-序号。如:LJ-001代表老街项目中第一份协议。协议其它信息在协议名称中表现,如:老街项目二期10－15号多层铝合金门窗制作安装协议。第一组字母为项目名称代码:项目汉语拼音第一个字目。第二组三位数字为流水号。该流水号分别从001开始编号。补充协议编号规则:原协议编号—B补充协议序号,如:LJ-001-B02代表老街项目中第一份协议第二份补充协议。协议立案和审查:经签字盖章成立后协议需在要求时间内由合约部按要求向集团立案。事业部配合集团对1000万元以上协议以及关键协议抽样审计。协议推行协议在签署以后,依据工作需要,主办部门能够提议组织协议交底会,各相关部门应参与会议,由协议主办部门讲解协议起止时间、协议范围、质量要求、金额、付款方法、双方权利义务及各部门配合中应注意问题等。协议交底会必需形成《会议纪要》备查。协议生效后,协议主办部门和实施部门必需指定经办人监督协议双方履约情况,并立刻更新《协议台账》,并按协议约定落实双方权利和义务。《协议台账》电子版于每季度未报集团对口部门立案。实施部门负责把控协议进度、完工结算资料搜集审核和款项支付申请,具体参见协议价款支付相关要求。在协议推行过程中,一旦出现协议对方违约情况,协议主办部门和实施部门必需保留和搜集相关证据,并立刻汇报相关部门、上级领导和集团主管部门。协议变更和解除如因情况发生改变,需要对协议进行变更或解除时,主办部门应立刻请示上级领导,由其会同其它业务部门共同研讨变更风险和处理方法,并与对方进行协商。最终根据原协议审批程序签订补充协议或解除协议。协议主办部门、实施部门及相关业务部门应对协议变更或解除过程中相关事实进行证据搜集,为经过仲裁、诉讼处理争议做好准备。协议终止协议推行完成或协议解除,协议即终止,协议实施部门在上报最终一笔结算款时,须附上事业部相关部门共同填写《供给商协议履约评价表》,报集团立案。财务部门方可办理项目结算,结算付款详见集团相关结算相关要求供给商评定结果分为能够不合格和合格。不合格供给商是指有下列情形之一供给商,各事业部一年内不得授予其协议。在授予协议过程中存在违规行为;经我方评价为不合格;与集团有诉讼;近期出现有负面影响质量安全事故;合格供给商将在相同情况下,享受以下优先权:直接发包和议标工程优先授予合格供给商;合格供给商免于发包前考察;评技术标时,合适增加合格供给商技术评分;集团控购供给商、集中采购供给商和集团合格供给商将优先从各事业部合格供给商中挑选;协议供给商在协议款项拨付时,享受优先权。协议纠纷处理协议纠纷由协议主办部门负责处理。主办部门应该在3日内将纠纷情况上报分管领导。处理协议纠纷应遵照以下标准:尊重客观事实,遵遵法律法规,信守协议约定。以协商为基础路径。纠纷发生后,应立刻与对方当事人友好协商,互谅互让,达成协议,处理纠纷。协商不成,应立刻经过仲裁或者诉讼程序处理。协议纠纷经过仲裁或诉讼之前（我方作被告时除外）,协议主办部门、实施部门、分管领导应召集相关部门及法律专业人员对是否提交以及怎样提交仲裁或诉讼进行全方面评定、研究,并报集团立案。协议纠纷如在仲裁、诉讼中采取和解或调解方法处理,签署和解协议或调解协议应按协议签署审批程序及权限办理审批手续。协议纠纷处理或实施完成后,协议主办部门应立刻通知财务部,并将相关资料汇总后归档备查。协议档案管理协议推行过程中全部书面材料（包含往来信函、证据等）其原件,应由主办部门存档。协议资料最少一式叁份,财务部、行政人事部及协议主办部门各一份。项目完工入住并结算完成后3个月内将全部存档资料转至行政人事部存档,其它保管、保密、销毁等具体要求根据《档案管理制度》要求实施。特急情况特急情况是指在协议签署过程因为多种特殊情况不能按以上正常步骤完成审批,,协议主办部门分管领导须在第一时间汇报总经理,经同意后