中级财务管理 第6版 课件 第12章 绩效评价

中级财务管理（第六版）第12章绩效评价contents绩效评价与价值创造的关系12.1绩效评价概念与功能12.2绩效评价方法评析12.3平衡计分卡12.4经济增加值(EVA)12.5关键绩效指标法（KPI）12.6我国绩效评价发展现状与展望12.7引导性案例放弃OKR？谷歌启用GRAD绩效管理系统的真相2022年5月，谷歌宣布将开始启用新的绩效管理系统GRAD，即员工评价和发展（GooglerReviewsandDevelopment）计划。消息公布之后，有媒体将这项措施简单解读为谷歌将弃用OKR，引发业内很大争议。OKR是ObjectivesandKeyResults的缩写，这套系统由英特尔制定，在谷歌成立不到一年时，被投资者约翰·都尔（JohnDoerr）引入谷歌，不断加以改善，并沿用至今。谷歌的品牌价值让OKR变成了教科书一般的存在，被Uber、LinkedIn、Twitter等世界著名企业采用，并进一步推广到我国。

从华为到字节跳动，从百度到小米、阿里、京东、腾讯、网易、美团……众多国内互联网企业，在过去几年纷纷开始抛弃KPI，而引入OKR。谷歌开启新一轮的绩效管理变革原因究竟为何，是否真的意味着其将抛弃OKR？首先，需要了解谷歌完整的绩效管理系统（PerformanceManagement），其在内部被称为Perf，这是一个连续的周期性过程，包括目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈等五个重要部分。OKR是Perf的一个部分，主要用以设定某些目标。谷歌的目标设定并不是完全通过OKR来实现的，大量常规性的工作依然需要设置KPI，只是在一些创新性的工作上会启动OKR。作为一种目标设定和跟踪的工具，OKR具有明显的优势：其一，相对KPI的设置，其更加灵活、聚焦，且便于动态调整；其二，设置了频繁的、循环式的复盘（Review），让目标得以引导员工。但在这些优势之下也潜藏着问题，根据TheInformation发布的相关报道，47%的谷歌员工认为此前的绩效评估系统完全是在浪费大家的时间。谷歌的绩效评估历来需要员工和经理进行大量的工作。在《重新定义团队——谷歌如何工作》一书中，谷歌人力资源副总裁讲道，“每个季度（2013年之前，谷歌每年进行4次考核）所有团队主管要用数千小时投入绩效考评，一年中有多达24周的时间在分配考评任务、校准评级或就考评结果进行沟通。有些团队主管喜欢这个频率，认为这样可以迫使他们经常检查员工工作，以便发现绩效突然变差的员工。但是，为了发现500名陷入困境的员工却要评估5000人，这是一种浪费”。2022年第一季度，谷歌员工数量已经增长到了163906名，可以想象谷歌每半年一次的考核所需的大量工时。在此背景下，谷歌决定启用GRAD，并进一步解释道，“GRAD不需要让员工及其团队有太多的准备。员工仍需要在全年内与经理保持联络、获取反馈并规划职业发展，但现在员工每年只需要接受一次绩效评级”。由此可以看出，谷歌启用的新系统GRAD实际上与OKR无关，而是在流程层面对绩效考核的优化。对此，谷歌列举了三个具体实施方法：（1）期望、反馈和核查。为了在重点工作上保持一致，员工和管理层将在期望上保持一致，并且全年都会有反馈和核查。其中的一项核查将专注于员工在谷歌的学习和职业发展。这和OKR的实施保持一致，强调员工和管理层自下而上的沟通协同。（2）晋升。每年进行两次晋升，将继续探索新方式，帮助谷歌员工通过内部晋升来发展自己的职业生涯。这和此前谷歌的晋升机制保持一致。（3）评价和评级。每年将进行一次绩效评级，新评级量表将反映大多数谷歌员工日常工作的实际影响力。其中的重点有两个方面：其一，每年绩效评级从两次减少到一次，理论上直接减半了员工和管理层应对绩效考核的工作量；其二，晋升决定权收回到高层管理者组成的晋升委员会手中，搭建了新的评估系统，方便管理层打分，等级分为“变革性影响”“突出影响”“重大影响”“适度影响”“影响不足”，明确大多数谷歌员工处于中间位置的“重大影响”。这两点简化了员工和经理们在绩效考核方面的工作，他们无须填写长篇大论的表格，以论证自己或对方的工作成果。这一切都是在简化绩效考核体系，优化360环评的内容项，让员工更专注于实际工作。所以，如果一定要说明谷歌的GRAD和OKR有什么关系，那也应该是“谷歌启用GRAD优化简化绩效考核，让员工更专注于完成OKR”。案例思考

绩效评价工具有哪些，其特点分别是什么，并分别适用于何种场景？企业如何选择一套绩效管理工具，既可以衡量目标实现的程度，作为奖金分配及晋升的依据，又可以成为促进员工成长的目标管理工具？国内企业应该如何审视自己的绩效管理，盲目引进国外的绩效管理体系能否起到效果，在实践应用过程中应当注意哪些问题？12.1绩效评价与价值创造的关系

绩效评价体系能事前调整、激励管理层和员工的行为进而影响企业的价值创造；绩效评价结果能事后描述企业价值创造的多少以及与预期的差异；在信息技术支持的情况下，绩效评价还能在事中监测企业的价值创造过程。

然而需要注意的是，绩效评价并非一项为企业创造价值的活动。尽管绩效评价能够反映企业对各类价值创造活动的战略权衡，但绩效评价对企业价值创造的主要作用路径是通过对人们行为选择的影响实现的。

12.1绩效评价与价值创造的关系

总之，并非评价什么就能得到什么。绩效评价的设计初衷固然是帮助企业进行价值创造，但绩效评价是否能够帮助企业进行价值创造，不仅取决于企业是否具有适宜的战略，而且取决于企业组织文化对绩效评价机制的接受、认可，以及企业内部相关信息技术对绩效评价体系的支持。

12.2

绩效评价概念与功能

绩效，一般表现为业绩和效率两方面，它是企业价值增长的具体体现。绩效评价，是指运用数理统计和运筹学原理，采用特定指标体系，对照相应标准，按照一定程序，通过定量和定性相结合的方式，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。

绩效评价功能认识功能战略调整和目标分配功能考核功能引导与促进功能挖潜功能12.3绩效评价方法评析

基于价值的管理(Value-BasedManagement，缩写为VBM)是增进组织绩效的关键因素，因为其提出了精确的绩效标准，即价值，而一个组织只有基于价值才可能发展起来。基于价值的管理不是企业的某种职能管理，而是企业经营管理的全部，是一种从价值视角看待企业的管理，是一种战略意义的管理理念。它强调的是整体的视角和观念。

但是，传统的绩效评价，主要是对财务指标的分析，而在现代市场竞争环境下，各种不确定因素对企业前景有着众多影响，仅仅通过一些财务指标已经不能满足企业业绩评价的需要,主要表现为：传统绩效评价的不足只注重对过去经营业绩的评价，不能对未来应采取的行动提供充分的指导只注重财务因素，不反映非财务因素只注重短期财务成果，不关注长期价值创造只注重内部各种因素，不考虑外部因素影响只注重企业经济效益考察，不考虑社会效益评价12.4平衡计分卡12.4.1平衡计分卡简介

平衡计分卡的创始人为罗伯特·S·卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维·P·诺顿（DavidP.Norton）。

平衡计分卡是一种全面的绩效评价体系，它将财务指标与非财务指标相结合，并把企业的战略转化为财务、顾客、内部运营以及学习与发展等四个互为关联的维度，用财务指标反映企业在生产经营中的结果，同时通过顾客满意度、内部程序及组织创新对经营者进行测评，以弥补财务指标衡量的不足。

平衡计分卡的结构图，如下：内部运营目标与考量最优的要求财务目标与考量股东的要求使命与策略学习与发展目标与考量创新的要求顾客目标与考量服务的要求平衡计分卡结构图

关键概念：

财务维度：从财务上看，就是如何满足股东和投资者的需求，实现股东价值的最大化。

顾客维度：为了满足股东和投资者的需求，使他们获得丰厚的回报，就必须关注顾客、关注市场表现。

内部营运维度：为了满足顾客需要，获得市场价值，从内部运营角度企业应该具有什么优势，具有什么样的核心能力，具有什么样的关键技术，这是企业必须认真对待的问题，并将这些规定具体量化为考核指标，这也是企业改善其经营绩效的重点。

学习和发展维度：为了提升内部运营效率、满足顾客需要、持续提升并创造企业价值，企业必须不断成长。12.4.2平衡记分卡的应用与作用(1)应用平衡计分卡进行企业经营绩效评价的程序。

见书

(2)平衡计分卡的基本作用。

见书

12.5经济增加值（EVA)12.5.1经济增加值（EVA)简介

经济增加值（economicvalueadded，简称EVA）是一种新型的公司业绩衡量指标，该方法认为，一般企业在评价其盈利能力时，通常使用的会计利润指标存在明显缺陷，难以正确地反映企业的真实经营绩效，因为股东的投入是有成本的，会计利润未考虑企业权益成本的机会成本，企业的盈利只有在高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时，才能为股东创造价值。

经济增加值形成示意图：

经济增长值税后净营业利润税前利润所得税资本成本资本周转率加权平均资本成本率

经济增加值形成过程示意图其中，税后净营业利润等于税后净利润加上债务资本的利息支出；资本成本包括债务资本的成本和股本资本的成本。12.5.2经济增加值（EVA)计算的主要变量

经济增加值的计算取决于三个基本变量：税后净营业利润、资本总额和加权平均资本成本。

（1）税后净营业利润（NOPAT）

税后净营业利润等于税后净利润加上利息支出部分（如果税后净利润的计算中已经扣除少数股东损益，则应该加回），即公司的销售收入减去除利息支出以外的全部经营成本和费用（包括所得税费用）后的净值。它实际上是假定在不涉及资本结构的情况下，公司经营所获得的税后利润，也就是全部资本的税后投资收益，反映了公司资产的盈利能力。

(2)资本总额（TC）

资本总额是指所有投资者投入公司经营的全部资金的账面价值，包括债务资本和股本资本。其中，债务资本是指债权人提供的短期和长期贷款，不包括应付账款、应付票据、其他应付款等商业信用负债。股本资本不仅包括普通股，还包括少数股东权益。因此，资本总额还可以理解为公司的全部资产减去商业信用后的净值。(3)加权平均资本成本（WACC)

加权平均资本成本是指债务资本单位成本和股本资本单位成本根据债务和股本在资本结构中各自所占的权重计算的平均单位成本。

由于根据会计准则编制的财务报表对公司真实情况的反映存在部分失真。在计算经济增加值时，需要对某些会计报表科目的处理方法进行调整。12.5.3经济增加值计算中的调整项目

在实务当中，涉及调整的项目一般为各项准备和营业外收支项目。

(1)各项准备

各项准备包括坏账准备、存货跌价准备、长短期投资的跌价或减值准备、委托贷款减值准备、在建工程减值准备、无形资产减值准备和固定资产减值准备。(2)营业外收支和补贴收入

营业外收支和补贴收入项目不属于企业的营业收入范围，而经济增加值主要衡量企业的资本营运效率，从而在计算税后净营业利润时，剔除了这些项目的影响，即在税后净营业利润中不包括这几项，并且对其税收影响也进行了调整。(3)在建工程和货币资金

在建工程和货币资金作为资金的占用或闲置，都还没有为公司的业绩作出贡献，从而在计算资本总额时要剔出掉这些项目，以便对企业真正投入运营的资本作出准确的估计。12.5.4

经济增加值的主要作用

经济增加值对企业的经营业绩具有很大的促进作用：

(1)促进企业正确评价自身业绩。(2)促进企业提升市场竞争能力。(3)促进企业调整资本结构、强化资本管理。

(4)促进企业长远发展。

12.6关键绩效指标法（KPI)

12.6.1关键绩效指标法（KPI）简介

关键绩效指标(KPI—Key

Performance

Indicator)法是目标管理(MBO—Management

By

Objective)法与帕累托定律(20/80定律)的有机结合。它对企业的战略目标进行了全面的分解、分析，归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素（CriticalSuccessFactors，CSF），继而从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标。其核心思想就是，企业80%的绩效可以通过20%的关键指标来把握和引领，企业应当抓住主要矛盾，重点考评与其战略目标实现关系最密切的20%这部分关键绩效指标。

12.6.2关键绩效指标法的确定原则

(1)关键绩效指标法（KPI）遵循的原则：SMART即是具体的（Specific）可测量的(Measurable)、可实现的(Attainable)、实际的(Realistic)、有时间限制的(Time-Bounded)。

(2)设计关键绩效指标体系的程序：

(3)确立KPI指标体系时应把握的关键要点:12.6.3关键绩效指标法的确定方法

(1)头脑风暴法

(2)鱼骨分析法

(3)成功关键分析法

12.6.4关键绩效指标法（KPI)注意事项：