组织结构设计

关于组织结构设计第1页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–21–21.组织结构设计的目的是通过结构设计保障组织目标实现管理者在组织(organization)中工作由于组织经营环境和组织目标是动态的因此组织结构有自己的特性：保持稳定和适应性第2页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–3例：系统示意图3总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管组织结构组织内部对工作的正式安排第3页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–42.任何时候组织结构设计的具体目标一方面需要把工作任务分解成各项具体的工作另一方面又需要保证这些分散的工作可以结合成整体性工作也就是：通过分解与合成使得组织成为一个分工协作的系统核心任务是……第4页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–53.组织结构设计的核心任务组织结构部门结构

即完成组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。如一个企业有经营、生产、技术、后勤、管理等不同的业务职能。各项工作任务都为实现企业的总体目标服务，但权责关系却不同。即各管理或业务部门的构成，又称组织的横向结构。如企业设置生产部、技术部、营销部、财务部、人事部等职能部门。即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。例如，公司机构的纵向层次大致可分为：董事会→总经理→各职能部门。而各部门下边又设基层部门，基层部门下边又设立班组。这样就形成了一个自上而下的纵向的组织结构层次。即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。如董事会负责决策，经理负责执行与指挥，各职能层次、部门之间的协作关系、监督与被监督关系等。职能结构职权结构层次结构第5页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–6例：系统示意图6总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管组织结构组织内部对工作的正式安排第6页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–73.组织结构设计的核心任务-成果展现组织结构系统图编制职务说明书组织结构设计的任务职务说明书应该能简单明了地指出：各项管理职务的工作内容，职责与权力，与组织中其他部门和其他职务的关系，担任该项职务者所必须具备的条件，包括基本素质、学历、技术知识、工作经验、处理问题的能力等。完成核心任务涉及六个关键决策…….第7页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–810–84.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程职能分工部门化指挥链控制跨度（管理幅度)集权与分权正规化第8页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–910–94.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程职能分工与设计描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每个步骤由不同的人来完成第9页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–10组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。

是否由必要增加新的基本职能

是否有必要细化某些基本职能

是否有必要简化某些基本职能职能分工与设计第10页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–11不同行业企业基本职职能的典型形式制造企业财务市场生产人力资源采购研究发展银行审计法律营业部人力资源会计贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公用事业会计基本建设人力资源采购销售第11页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–12职能分工与设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解

1.第一类关键活动是为战略目标实现的活动。2.第二类关键活动是企业短板活动。“木桶效应”现象。3.第三类关键活动是有特别价值的活动，如火药厂的安全活动，化工企业的环保活动等以质量管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织机构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构第12页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–13关键职能总经理综合计划处TQC室质量管理领导小组财务科技术科销售科生产科以质量为关键职能的组织结构总经理生产中心开发中心销售中心技术开发领导小组技术开发办公室以技术开发为关键职能的组织结构第13页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–14关键职能总经理劳资处设备处运输处生产办公室总调度室以生产管理为关键职能的组织结构研究所供应处第14页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–15职能分工与设计组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解

职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作具体业务活动。职能分解的基本要求：

1、业务活动的独立性

2、业务活动的可操作性

3、避免重复和脱节生产计划生产调度仓库管理运输一级职能二级职能三级职能研究与开发市场营销制造人事财务……工程生产控制采购质量控制第15页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–16一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为:劳动分工并非越细越好。劳动分工程度劳动生产率

劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。职能分工与设计第16页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–174.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程职能部门化基于工作职能组合工作产品部门化基于产品线组合工作地区部门化基于地区或地理组合工作过程部门化基于产品或客户工作流程组合工作顾客部门化依据共同的顾客组合工作部门化第17页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–18职能部门化优势将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而提高效率职能领域内部的协调深度的专门化劣势职能部门之间的沟通不良缺乏对组织整体目标的认识第18页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–19地区部门化优势更有效地处理特定区域所产生的问题更好地满足区域市场的独特需求劣势职能的重复配置可能感觉到与组织其它领域的隔离第19页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–20产品部门化+ 促进特定产品或服务的专门化经营+ 经理人成为所在领域的专家+ 贴近客户–

职能的重复配置–

缺乏对组织的整体目标的认识第20页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–21过程部门化+ 工作活动的更有效流动–

只适用于某些类别产品的生产第21页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–22顾客部门化+能由专家来满足和处理顾客的需要及问题-职能的重复配置-缺乏对组织整体目标的认识第22页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–234.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程指挥链组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁向谁报告工作第23页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–244.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程职权指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利职责对完成任务的期待或义务统一指挥指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作第24页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–25一个人如何获得权力？1)强制权力(依赖于惧怕)

如降职、解雇、不喜欢的工作2)奖赏权力(与强制权力相反)

如奖赏、晋升、有趣的工作3)合法权力(职权)4)专家权力(专长、特殊技能或知识)5)感召权力(拥有独特智谋或个人特质)第25页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–26职权与权力对照B.权力人事财务会计营销权力核心生产研究开发职权层次研究开发人事首席执行官财务营销会计生产A.职权第26页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–274.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程管理跨度管理者能够有效率又有效果管理下属的数量第27页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–284.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程管理跨度影响管理跨度的因素：管理者的能力和技能雇员特点完成工作的特点任务的相似性任务的复杂行下属工作地点的相近性任务标准化的程度第28页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–294.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程集权化组织高层进行决策制定的集中程度组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命令分权化组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层员工授权给雇员更多的制定决策权第29页，共63页，星期日，2025年，2月5日组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高可能性

组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高比如按地区划分的管理单位，如果只有权对生产问题作出决策，则组织的分权程度较低；相反，如果对市场营销、甚至财务问题也有一定的决策权，则企业是一个分权化组织的可能性就比较大决策的重要性可以从两个方面来衡量：一是决策的影响程度二是决策涉及的费用决策频度决策的幅度对决策的控制程度决策的重要性分权的标志如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高如果低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权程度次之如果低层次在决策前要征询上级部门的意见，向其“咨询”，则分权程度更低。第30页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–31图表10–4影响集权与分权的因素更集权化环境稳定底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验底层管理者不愿介入决策决策的影响相对小组织正面临危机或失败的危险企业规模大企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权第31页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–32图表10–4（续）影响集权与分权的因素更分权化环境复杂且不确定底层管理者拥有作出决策的能力和经验底层管理者乐于参加决策决策的影响大公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制定决策的灵活性第32页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–33组织设计时进行权利分配主管将部分处理问题的权力委托给下属，并进行有效控制。可根据情况随时收回。12制度分权授权（Delegation）如何分权第33页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–34授权需要的判定请根据目前你所承担的一个特定任务，问自己下列问题：1、是否下属中有人能把这件事做得比你还好？2、你是否能从这位具有专长的属员那儿获得确切的帮助和益处？3、是否下属中有人在做这件事的时候比你做稍有困难，或多花少许时间，而其工作结果仍能达到可接受的水平？4、是否有人能使这件事达到满意的效果，而工资却比你低？5、如果你今天不能做这件事，那么谁能今天做？6、是否有人能从做这件事中获得好处？比如说使个人得到发展。如果有上述问题，你就要进行授权了。第34页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–35决策阶梯命令意见对谈合作委任告诉他们你已经做好决定问他们有什么意见做决定之前，咨询员工的意见倾听他们的评论做决定之前，充分讨论每一个议题每个人都同意该决定达成一个每个人都喜欢的决定对第一个人都有负责你要求他们做决定由他们控制第35页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–36组织结构功效权力和责任的关系匹配第36页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–37组织结构的特殊功效工作成效满足感第37页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–38处理七层问题职权阶层直线和幕僚部门划分授权和分权形式化控制幅度专业化第38页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–394.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程正规化组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方面很少有分歧正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权第39页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–40机械式与有机式组织•高度专业化•僵化的部门划分•指挥连明确•窄管理跨度•集权化•高度正规化•跨职能团队•跨层级团队•信息自由流动•宽管理跨度•分权化•低度正规化第40页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–41权变因素结构决定受以下因素影响:组织宏观战略组织结构运用的策略组织规模伴随企业规模增长，将有有机式组织向机械式组织转变组织技术组织采取的，将投入转换为产出的技术环境不确定性程度动态环境需要有机式组织机械式组织需要稳定的环境第41页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–42权变因素（续）战略分析框架：创新反应组织对于有意义的、独到的、创新的追求成本最低反应组织对严格控制成本的追求模仿反应组织通过效仿市场上的领先者，力求使风险最小而盈利机会最大第42页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–43权变因素（续）战略与结构组织结构应该促进组织目标实现。当组织的战略做出重大调整，就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革规模与结构随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例也更多第43页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–44权变因素（续）技术与结构组织依据技术调整其结构伍德沃德依据技术复杂程度对企业分类：单件生产：单件或小批量生产批量生产：大批、大量生产连续生产：生产流程连续常规技术=机械式组织非常规技术=有机式组织第44页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–45权变因素（续）环境的不确定性与结构机械式组织结构在稳定单一的环境中更加有效灵活的有机式组织结构更适合于动态复杂的环境第45页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–46常见的组织设计传统的组织设计简单结构低度部门化、宽管理跨度、集权管理、正规化程度低职能型结构依职能划分部门生产、经营、财务、人力资源、产品研究与开发事业部型结构由相对独立、且拥有有限权限的单位或事业部组成的组织结构公司总部协调控制各事业部。第46页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–47直线型组织结构

经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长第47页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–48职能型组织结构经理生产部财务部销售部车间主任车间主任车间主任人事部目前采用最多一种形式。是一种极古老形式，据介绍，金字塔就是按照职能来组织工作的。亨利·法约尔在本世纪初期设计出来的。最大特点是在各级直线指挥机构之下设置了相应的职能机构或人员从事专业管理第48页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–49事业部制组织结构总经理审计部投资部广告部事业部事业部事业部人事部人事部生产部财务部销售部第49页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–50常见的几种传统组织设计优缺点简单结构•优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确•缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险职能型结构•优点：成本节约，处理相似任务的员工便于交流•缺点：追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离事业部型结构•优点：强调结果—事业部经理对特定产品或服务的经营负责•缺点：活动和资源的重复配置导致成本上升，效率下降第50页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–51图表10–8 现代的组织设计团队结构•定义整个组织由工作群体或团队组成•优势员工参与更多，并得到授权减少职能部门之间的障碍•劣势指挥连不清晰团队工作由压力矩阵—项目结构•定义矩阵型：组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家再返回各个部门项目型：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另外一个项目•优势流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化更快地制定决策•劣势给项目分配员工的复杂性任务和人格的冲突第51页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–52某消费品公司的矩阵型组织第52页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–53图表10–8（续）现代的组织设计无边界组织•定义横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构•优势高度的灵活性和反应能力能吸引任何地方的人才•劣势缺乏控制沟通困难第53页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–54组织设计（续）现代的组织设计团队结构整个组织由执行组织各项任务的工作小组或团队构成矩阵型和项目型结构不同职能部门的专辑在项目管理者的带领下完成某项工作矩阵和项目参与者有两个管理者员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另外一个项目第54页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–55组织设计（续）现代的组织设计无边界组织一个灵活的和非结构化的组织设计，目的是要打破该组织与其客户和供应商之间的外部障碍取消内部（水平）边界：消除指挥链无限的控制跨度使用授权的团队，而不是部门取消外部边界使用虚拟，网络，以及模块化的组织结构更加贴近利益相关者第55页，共63页，星期日，2025年，2月5日2–56消除外界边界虚拟组织由少数核心专职人员组成，此外，组织还会依据项