研发项目管理SZ

研发项目管理主办:上海普瑞思上海盖普时间:5月30-31日地点:中国·深圳

费用:3200元/人（包含讲课费、讲义、证书、午餐等）【参与对象】总经理、研发总监、研发部经理、项目经理、营销、工程、测试、技术支持、采购、财务等部门责任人、研发骨干、项目组关键组员【课程目】

1、

使受训人员对于研发管理有一个概括认识。

2、

经过细节评审方法论介绍,掌握业务决议和设计评审方法。

3、

经过细节知识介绍,掌握研发项目计划和监控方法【课程特点】

1、

理论与实际案例相结合

2、

强调操作层面研发管理知识介绍,使学员能够从细节学到学到真正评审方法论和项目计划与监控方法

3、

老师都是从一线产品研发人员出身高级研发管理人员,了解企业里真正做开发项目经理难点及需要处理问题,尤其适适用于研发型企业产品开发步骤创建早期所面临问题。【课程介绍】

（第一天）

一、研发项目管理综述（1小时）

•什么叫项目

•研发项目举例

•讨论:选择演练项目

•什么叫项目管理

•项目管理知识、技能、工具、技术举例

•项目管理方法

•项目管理目标

•项目管理领域

•研发项目管理中重大挑战

•影响研发项目成功原因

•了解企业情况有利于研发项目成功

•讨论:研发项目管理中关键存在哪些问题和困难？

•产品开发阶段周期对比

•研发项目管理关键活动二、产品开发业务决议（1小时）

•产品开发中评审体系（分层架构）

•案例:迟缓决议代价•阶段决议评审与高效决议

•业务决议评审DCP

•评审方法论

•决议评审时机

•决议评审组织（IPMT）•决议评审内容（业务计划书）

•实例讲解•概念决议评审CDCP

•计划决议评审PDCP

•可取得性决议评审ADCP

•生命周期终止决议评审EOLDCP

•业务决议评审要素

•实例讲解

•临时决议评审

•下什么结论？

•业务决议评审步骤

•应用实例讲解

•为何有些企业不含有高效评审步骤

•讨论:1、确定现在产品开发步骤中业务决议点

2、各个业务决议点决议要素是什么？

3、决议过程存在什么问题,怎么改善？三、设计评审

•产品评审（业务决议评审、技术评审TR、模块级评审）

•产品级技术评审TR

•TR目

•TR标准

•技术评审TR关注点、要素

•实例讲解

•TR评审操作过程

•TR中角色、职责

•PQA在评审中定义和职责

•TR三个结论

•TR度量指标

•技术评审教授管理制度•模块级评审

•评审方法（正规检视、走读、技术评审、管理评审）

•多种评审方法比较

•评审步骤

•包含角色、职责

•正规检视小组规模

•检视人员素质要求

•正规检视人员起源和组成

•正规检视对象规模

•走读目

•走读与其她评审区分

•讨论:企业在做各级评审中,关键存在哪些问题？怎样提升评审效果？

•质量确保（QA）角色、职责

•相关QA独立性解释

•质量确保（QA）分层结构

•PQA关键活动

•PQA与SQA/HQA关系

•怎样在设计中构建质量

•公共基础模块CBB

•讨论:1、确定现在产品开发步骤中技术评审点？

2、各个技术评审点评审要素是什么？

3、技术评审过程存在什么问题,怎么改善？

4、怎样在设计中构建产品质量？四、产品开发项目目标（1小时）

•项目目标SMART标准

•怎样确定项目目标

•确定研发项目目标五、产品开发计划制订（3.5小时）

•计划作用

•项目管理对象

•产品路标

•项目计划工具WBS（工作分解结构）•项目计划形式

•三级计划体系

•项目计划(三级计划)制订时间点

•项目计划(三级计划)制订标准

模块级项目计划

•模块级项目计划制订过程

•项目计划文档

•计划制订角色职责•模块级项目计划过程描述

•项目估量

•准备项目过程手册

•过程淘汰标准

•准备项目计划（项目计划、项目进度表、风险管理计划、配置管理计划、测试策略）

•演示讲解:项目过程手册、项目计划、WBS

•演示讲解:风险管理模板、配置管理模板、测试策略

•风险管理分层特征

•经典产品级风险类型

•软件风险管理规范

•硬件风险管理规范

•风险管理IT工具

•项目计划评审

•演示讲解:项目计划评审查检表

•项目开工会

•同意/签发项目计划（第二天）

专题:进度计划技术（1.5小时）

•进度管理内容、步骤•活动定义

•活动排序

•活动定义和排序交付件（WBS活动清单）

•产品分解结构PBS

•实例讲解

•活动工期估量

估量方法概述

•估量层次、对象

•规模、工作量、工期进度关系

•估量方法（推测法、类比/比较、Dephi法、PERT法、参数模型法）

•IBM在估量方面通常做法

•估量时其她常见规则

估量方法详解（Dephi法、PERT法、参数模型法）

•估量时机

•初始估量•重估量•估量通常过程

•估量基础方法

•软件规模

•硬件规模

•规模估量方法

•工作量估量生产率换算方法

•工作量直接估量方法

•进度和人力资源估量

•关键资源估量（计算机、仪器等）

•WidebandDephi估量过程

•WidebandDephi估量方法相关角色;

•估量准备会议操作过程

•正式估量会议操作过程

•演示讲解:软件/硬件项目Dephi估量模板

•WidebandDephi估量实例•参数模型法

•实例讲解:硬件项目初始估量综合应用方法六、产品开发计划控制（3.5小时）

•为何要控制项目？•研发项目控制难点

•研发项目控制基础步骤

•分层实施、分层监控

（一）产品级项目控制（1小时）

•产品级项目控制总体思绪――设置监控点

•计划监控总揽图

•计划监控一览表

•产品级项目控制手段之一:项目汇报

•项目汇报种类

•项目汇报机制

•演示讲解:项目汇报模板

•产品级项目控制手段之二:项目例会

•项目例会种类

•例会议程和内容

•产品级项目控制手段之三:项目(计划)变更控制

•变更控制步骤

•计划滚动操作

•产品级项目控制手段之四:状态转移

•状态转移表作用

•产品级项目控制手段之五:业务决议评审

•产品例外管理

•产品级项目控制手段之六:研发协议书管理

•研发协议书内容•预警机制

•项目经验教训总结

•产品PDT项目测评•计划完成率计算方法

•练习:各小组讨论产品级项目控制方法,并发表（20分钟＋30分钟）

（二）模块级项目控制（1小时45分钟）

•模块级项目控制基础思绪和步骤

•项目控制过程和方法（如:汇报、会议、日志、度量、评审、审计、例外处理等）

•项目控制过程图

•项目控制活动分类

•项目汇报类别、责任人、频度、向谁汇报

•项目汇报机制

•项目会议类别、频度、与会人

•项目控制关键活动具体讲解•阶段开工会/阶段培训

•度量数据搜集•项目进展跟踪

•任务分配

•工作日志

•开发工程师关键事件考评方法

•项目状态汇报

•项目周例会

(三)练习:每人填写项目进展汇报;（45分钟）

•项目经理依据项目进展汇报,“模拟”填写项目状态汇报

•QA状态汇报（质量周报）•定时检验点REVIEW

•交付件审计、基线审计

•月度评定会议/阶段结束评定汇报、会议

•承诺控制过程

•项目定时/阶段性质量管理

•偏差申请

•重大例外事件处理

•计划修订/更新

•重估量

•项目文件夹管理

•与PDT沟通

•工作移交

•风险控制

•配置管理

•变更管理

•需求跟踪

•讨论:项目计划是一个全集,项目控制也要针对计划多个方面采取方法进行控制。

请各组针对项目计划各个方面,讨论模块级项目控制方法;

(四)专题:项目度量（45分钟）

•度量作用和目

•驾驶窗

•项目度量

•质量度量

•度量是目标驱动

•常见项目度量项

•常见质量度量项

•度量模型

•度量步骤

•度量表格

•度量数据保留和管理

•项目级度量分析,及其分析工具――控制图和鱼骨图

•组织度量分析方法示例

•组织过程能力基线PCB

•讨论:假如PDB没有建立,应该有哪些工作要进行？从哪些方面着手？估量一下,企业PCB能力基线是多少？生产率:质量:

•研发过程资产库

•研发质量管理体系模型【讲师介绍】李凯

经验:清华MBA,十五年高科技企业产品研发和综合管理经验。前后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、可靠性工程经理、步骤优化经理、质量管理总监等职务,含有丰富工程、研发管理和全方面质量管理经验和深厚理论素养。

曾培训和教导过用户:

康佳、海康威视、飞通光电、日海通讯、核达中远通、中兴通信、等中国著名企业。研发项目管理报名回执表企业全称（发票抬头）地址产品联络人姓名电话职务E-mail手机参与学员信息姓名电话职务E-mail手机姓名电话职务E-mail手机姓名电话职务E-mail手机付款方法:□电汇/转帐□现金（在所选项上打“√”）付款总金额住宿预定（帮助预订,费用自理）:住房日期从日入住至