如何做好年度工作计划及任务分解

第一部分管理循环管理循环相关管理循环,著名管理学家戴明有一个提法,叫做PDCA。

目标管理目标SMART标准在设定目标时,应符合SMART标准。另外,各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合SMART标准,以避免因指令不清而在实施过程中产生过失。鉴于指令传输过程中可能存在种种障碍,还要善于使用小便笺,以达成明确传达指令目。S-Specific具体,不能笼统;M-Measurable可度量,A-Attainable可实现,指付出努力情况下能够实现,避免过高或过低目标。R-Realistic结果导向,而非行动或过程。T-Timebound时限,完成目标期限。计划1、计划三个层级计划是制订实现目标路线图。计划首先要锁定目标,其次是怎样去实现。所以,依据上一讲提到管理三个层级,计划也可分为三大层级:高层决议者处理“做什么”和“为何”两个问题,即制订战略计划和政策;中层要做是程序,即“怎样做”问题;一线主管和职员则制订战术计划,是“何时做”问题,关键是做出具体进度表和日程表。图3-2计划三大层级示意图2、制订月、周计划很多企业在月底要制订下个月工作计划,总结本月工作情况,并逐一进行认真检讨,推荐一个月和周工作计划,其关键内容以下图所表示:每个月工作计划部门期间填表人日期关键工作工作目标具体行动责任人完成时间所需资源

图3-3每个月工作计划图通常,总经理等高层管理者做年计划;总经理要求部门经理等中层管理者做月计划;而部门经理则要求一线主管做周计划。我们发觉实施得有效性最好计划是周计划。所以,一线主管要做好周计划,这意味着主管应要求每个职员制订周计划,并对其计划实施过程有追踪和控制,在计划这一步骤就力图避免实施力出偏问题。实施实施包含组织、人事和指挥。1、组织组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配时候,就会形成一定职务,而职务形成时,就会产生四项内容:任务、权利、责任和利益。也就是说,任务要有些人去完成;完成任务人要有对应权利和资源;完成任务好坏应该负担对应责任;假如任务完成得好应该给予对应利益。图3-4组织职能示意图

2、人事人事即指人力资源管理和计划。企业应该尊重包含现有些人力、未来人力和包含未来处理方案在内人力资源计划。同时,70％人力资源管理工作是各层级主管本职员作,而不是附加工作,更不是很多主管误认为“份外之事”。主管首先要成为半个人力资源管理教授,使选才、育才、用才和留才成为本职员作关键部分,因为怎样建立一支有战斗力职员队伍,比机械地完成企业业务指标更为关键。图3-5人事职能示意图3、指挥指挥包含激励、领导、沟通等。（1）激励激励过程中存在一个人行为模式:人有了需要以后才会产生动机,产生动机以后才会有行为,有行为以后就能实现目标。通常从两个方面来研究这一行为模式:研究职员心理动机称为内容型;而研究有了动机以后采取何种行为则称为过程型。图3-6指挥职能及激励示意图

（2）领导领导者三个要求领导者要符合以下三个要求:第一,自发地发挥个人能力;第二,有奋斗目标;第三,能够影响她人行为。管理方格理论（3）沟通这一部分另做叙述。控制

控制即设定标准,控制运行。也就是在企业管理工作中,首先设置一个标准,以此来衡量实际工作,进行比较考查是否存在误差,然后依据情况合适调整标准。图3-9控制过程图控制分为预备控制、同时控制、反馈控制和关键点控制四种类型:1、预备控制也就是提前做估计,采取预防方法。2、同时控制指同时协调和控制,依据情况改变做立刻反应。

3、反馈控制在控制运行中如与设定标准存在差距,就要进行反馈、调整;假如没有差距则可正常进行。4、关键点控制也就是选择关键节点来做控制,如财物控制、经营控制、人力资源控制等等。

第二部分怎样做人力资源年度工作计划及任务分解（中小企业招聘、培训、考评）目标参与制订企业年度工作计划,确定人力资源工作方向和关键。与各部门充足沟通,了解其年度用人需求（用人标准和时间要求）、培训需求和考评标准。用人标正确定:与各部门责任人及同岗位现有些人员充足沟通,尽可能细化和量化素质、知识和技能。依据企业年度工作计划,结合各部门及岗位培训需求,制订培训计划。依据企业年度工作关键,合适调整考评管理制度。计划依据目标制订计划、分解任务要注意多个方面考虑到企业发展阶段、地域、规模、同行业等多种原因。考虑到时间段。过程与结果并重。切实可行。实施与控制实施过程中应该注意:与各