《商学导论》课件-14第四篇 企业的活动-第十四章 企业的过程管理活动

在开展各类资源管理活动中，管理者往往采用程序类似、内容具有某些共性的管理行为，对这些管理行为加以系统性归纳，就是管理职能。经典的管理职能主要包括计划、组织、领导、控制和激励。本章从过程管理的角度讨论了企业的计划、组织、领导、控制和激励等管理活动内容。第十四章企业的过程管理活动3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness1第一节企业的计划管理

第十四章企业的过程管理活动一、计划管理的基本步骤企业计划管理活动的基本步骤包括如下四个方面。（一）目标的确定目标是人们依据组织的宗旨和使命，以及组织内、外部的环境条件所确定的，在未来一定时期内要实现的目的性指标。计划管理的第一项内容就是确定组织的目标，这包括确定目标的内容和目标的优先序列；确定实现目标的时间期限和确定目标的度量指标。（二）制约因素的分析和预测所谓制约因素是指在计划实施过程中的外部环境和内部条件所存在的各种不利因素。在计划管理中首先要分析和确定这些因素，才能够科学地制定计划和实施计划。（三）计划的编制计划的编制工作包括三个步骤：其一是可行计划方案的枚举，其二是可行计划方案的评价，其三是计划编制确定。（四）计划的下达与实施计划编制完成之后，即可向实施或执行单位下达计划了。在计划下达之后，计划管理就进入了计划的实施过程，在这一过程中需要开展控制、调度等管理活动以确保计划的实施和落实。第一节企业的计划管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness3二、计划管理的类型计划管理的种类很多，可以按不同的标准进行分类。主要分类标准有：计划管理的时间界限、层次、对象以及内容的明确性。但是依据这些分类标准进行划分，所得到的计划管理类型并不是相互独立的，而是密切联系的。（一）按时间划分一般来说，5年以上的计划称为长期计划，1—5年的计划是中期计划，1年以下的计划则是短期计划。（二）按层次划分从计划管理的层次上来看，可以将计划管理划分为战略计划、战术计划和作业计划。（三）按对象划分从计划管理的对象上来看，可以将计划管理分为综合计划、局部计划和项目计划。（四）按内容的明确性划分根据计划内容的明确性指标，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。第一节企业的计划管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness4三、不同管理层次的计划管理类型一般而言，不同的计划管理类型强调的是组织纵向层次的指导和衔接。具体来说，长期性、战略性、综合性、指导性计划往往由高层管理人员负责，中期性、战术性、局部性计划往往由中层管理人员负责。短期性、作业性、项目性、具体性计划则由基层管理人员甚至是作业人员负责。不同管理层次的计划类型如下图。第一节企业的计划管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness5四、计划管理的作用（一）计划管理提供了指挥的依据管理者是依据计划，向组织中的部门或人员分配任务，进行授权和定责，配置资源并组织人们开展活动的。同时，管理者也是依照计划去进行指挥与协调的。（二）计划管理提供了实施控制的标准

管理者是按照计划制定的时间和指标要求，去对照检查实际工作结果与计划规定目标之间的差距，并采取摩擦阻力控制和消除差距，从而保证能够按时、按质、按量地完成计划的。（三）计划管理可以降低未来的不确定性在计划编制的过程中，人们依据历史和现状信息对未来的变化做出预测与推断，并在编制计划中充分考虑未来情况的发展变化，这样就降低了未来不确定性所带来的风险。（四）计划管理是提高效率与效益的工具在计划编制过程中，通过综合平衡可以消除未来活动中的许多重复、等待、冲突和抵消，告示各种各样的无效劳动，合理地配置资源，科学地安排工作，从而增加组织的工作效率，提高企业的效益。（五）计划管理是激励人员士气的武器计划通常包含目标、任务、时间安排、行动方案、具体措施等。计划中的目标具有激励人员士气的作用。通过计划管理去充分利用这种激发效应，就可以达到激励员工士气的效果。第一节企业的计划管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness6第二节企业的组织管理第十四章企业的过程管理活动组织有两层含义：作为名词，它是实现既定目标而按照一定的分工和责权构成的特定群体；作为动词，它是人类社会中的一类重要管理活动。企业的组织管理活动既包含企业对自身的组织建设与组织发展的管理活动，又包含企业运用组织手段开展的各项管理活动。第二节企业的组织管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness8一、企业组织结构的建设与变革的影响因素影响企业组织机构建设与变革的主要因素有如下几个方面。（一）企业的使命影响企业组织机构建设和变革的首要因素是企业的使命，不同的企业使命要求企业建立不同的组织机构。（二）企业的战略企业的组织结构建设与变革还必须服从于企业战略的需要，必须能够为企业未来发展战略服务。特别是当企业的战略发生变化以后，企业的组织结构也必须进行变革，否则就会出现组织结构阻碍企业战略实施的问题。（三）企业的成长企业规模的扩大、经营业务的拓宽，也会直接关系到企业的组织机构建设和变革。（四）社会的发展与技术的进步社会的发展会使企业中员工的观念和行为发生变化，技术的进步会使企业的生产经营方式发生变化，这些都要求企业去建设和变革自己的组织结构，以适应变化了的企业社会环境和技术条件。第二节企业的组织管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness9二、企业组织结构建设的内容组织结构建设的首要内容是组织设计，目的是设计出能够协同各个结构发挥系统优势的组织结构。（一）工作分工按照管理的目标与效率原则，首先需要依据组织的总目标确定出组织的全部任务，并将它们划分为一系列的具体任务，从而形成企业的内部分工。（二）建立部门或机构根据一定的部门化原则（如按对象、工艺、职能、地区等进行部门建设的原则），将任务分工进行归类合并，并根据部门化的原则建立相应的组织部门或机构。（三）决定管理层级与跨度按照企业的员工素质、工作要求和成熟程度等因素，确定各个管理层次和各层次的管理跨度，并且据此确定出相应的管理岗位以及这些管理岗位的职权与责任。（四）确定职权关系这包括确定组织机构中上下级之间的纵向职权关系和组织中各个部门之间的横向职权关系。（五）组织运行与改进完成了上述步骤中各项设计工作以后，就可以按照设计的方案组建整个组织，并且使组织运行了。如果在组织运行中发现有问题，还需要对组织结构设计进行必要的改进，以完善企业的整个组织。第二节企业的组织管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness10三、企业组织结构建设的成果企业的组织结构有多种类型，包括直线制组织结构（LinearOrganizationStructure）、职能制组织结构（FunctionalOrganizationStructure）、直线职能制组织结构（Line-functionalorU-formOrganizationStructure）、事业部制组织结构（DepartmentSystemorM-formOrganizationStructure）、矩阵制组织结构（MatrixOrganizationStructure）、网络组织结构（NetworkOrganizationStructure）、虚拟组织结构（TheVirtualOrganizationStructure）等。但是，在现有的企业组织结构中，最常见的是下述三种类型。第二节企业的组织管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness11三、企业组织结构建设的成果（续）（一）直线职能制组织结构这种结构是一种最常见的企业组织结构。这一结构既包含直线指挥系统，又包含职能参谋系统，因此这一结构既有利于保证集中统一的指挥，又可以发挥专家的管理作用。第二节企业的组织管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness12三、企业组织结构建设的成果（续）（二）事业部制组织结构事业部制又称联邦制，是集中领导下的分权管理，各事业部独立经营、核算。这也是世界上普遍采用的一种典型的企业组织结构。第二节企业的组织管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness13三、企业组织结构建设的成果（续）（三）矩阵制组织结构这是一种适合于建设企业或软件开发企业等从事项目建设与开发性企业采用的组织结构。这种组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目（产品）划分的横向领导系统。第二节企业的组织管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness14四、企业组织机构的变革企业组织机构建设的另一项重要内容是组织的变革。组织变革的主要阶段和内容如下。（一）发现问题，克服阻力首先要找出组织结构与组织使命、组织战略、组织任务等方面的不适应之处，然后要努力克服组织变革所面临的各种阻力，并且要开展宣传和教育，以使企业投入组织结构的变革。（二）分析展望，确定方案其次要通过周密的分析和对未来的预测与展望，使人们看到未来的美好愿景，然后设计出新的组织结构方案，以适应变化了的内部和外部环境与条件。（三）落实方案，重建结构最后要根据新的组织结构建设方案，重新划分部门和组建新的组织结构，并将其实施。随后需进一步予以改进和提高，最终建成所需的新型企业组织结构。第二节企业的组织管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness15五、企业文化的建设企业文化是社会文化在企业的集中体现，是企业成员价值观、职业道德、行为准则的总和，是增强企业凝聚力、促进企业的组织发展、强化组织管理的保障。（一）企业价值观企业价值观是指企业的价值观或价值取向，是企业多数人一致认同的价值观念。（二）企业员工行为准则企业员工行为准则是指在企业价值观指导下形成的一系列指导和约束员工行为，规范整个企业全体员工行为的准则。（三）企业文化网络企业文化网络是指企业中文化交流、信息传播和思想沟通的渠道和体系。（四）企业文化活动企业文化活动是指围绕宣传和强化企业的价值观，以及员工行为准则所开展的各种活动，包括文体活动、联谊活动、庆典活动等。（五）企业的模范人物企业模范人物是企业价值观和员工行为准则的具体体现，是楷模，员工可以从这些活生生的模范和榜样身上看到他们身体力行的企业价值观和员工行为准则。第二节企业的组织管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness16第三节企业的领导管理第十四章企业的过程管理活动一、领导者与管理者领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在职位所赋予的正式权力。领导者的工作对象主要是人，而管理者的工作对象主要为人、财、物、信息。需要注意的是，领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。领导是任何组织都普遍存在的管理活动。按提出时间的先后顺序，现有的有关领导理论可以分为三大类：领导特质理论、领导方式理论和领导权变理论。第三节企业的领导管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness18二、领导特质理论领导特质理论是早期领导理论的主要研究内容，试图区分领导者和一般人的不同特点，并以此来解释人们成为领导者的原因。特质理论的核心在于具有什么品质特征的人，能够成为良好的、有效的领导者。特质理论关注领导者个人特性，如人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧、专业知识、自我监控和体质等，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。特质理论存在一些不足，如对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突；认为领导者是先天的，这有片面性；忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。第三节企业的领导管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness19三、领导方式理论领导方式是领导者运用权力对下属施加影响的方式。领导方式理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。（一）按照权利控制程度不同按照权利控制程度不同，主要的领导方式有集权式、参与式和分权式三种。（二）按照决策权集中程度不同

美国管理学家罗夫·怀特（RalphWhite）和罗纳德·李皮特（RonaldLippett）提出三种领导方式：专断式（Authoritarian）、民主式（Democratic）及放任式（Laissez-faire）。（三）按照领导者关注的重点不同基于领导者关注的重点不同所形成的领导方式理论有四分图理论和管理方格理论等。关注的重点包括两个维度：工作绩效和群体维系。第三节企业的领导管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness20四、领导权变理论权变理论产生以后，被应用于许多管理领域。领导权变理论认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情境，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式，因此也被称为情境领导理论。其基本观点可用下式反映，即有效领导=F（领导者，被领导者，环境），有效领导是领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。权变理论研究的重点是领导者、被领导者和领导环境三者之间的相互影响。第三节企业的领导管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness21第四节企业的控制管理第十四章企业的过程管理活动一、控制管理活动的基本步骤（一）建立控制标准控制始于控制标准的建立。所谓标准是指对目标、计划或要求的进一步细化所获得的指标要求，是用于对照检查实际工作结果的依据，是简洁明确、能够度量的具体指标。（二）衡量实际工作效果衡量实际工作效果就是在控制管理活动中按照控制标准，全面衡量实际工作状况的工作，这是控制管理活动中需要贯穿始终、反复不断进行的管理作业。（三）比较标准与实际工作效果的差异有了标准和实况度量以后，就可以将实况对照标准进行分析和比较，从而发现问题和偏差。（四）评估差异结果并采取必要的修正行动根据分析比较的结果和找出解决问题、纠正偏差的办法与措施，就可以采取纠偏措施去解决问题、纠正偏差、消除差距了。第四节企业的控制管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness23一、控制管理活动的基本步骤第四节企业的控制管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness24二、控制管理活动的分类控制管理活动可以有许多种分类，但是最主要的分类将控制管理活动分为如下三种。（一）事前控制

事前控制（BeforehandControl）是指企业在尚未开展某项具体活动之前所开展的控制活动。这种控制管理活动集中在对活动所需资源的投入和其他影响因素的控制方面，以保证具体活动的顺利开展和进行。（二）事中控制

事中控制（ProcessControl）是指企业在开展某项具体活动过程中所开展的控制活动。这种控制活动的主要目的是监控和改进具体活动的作业方法和过程，以便使工作人员能够按照既定目标、要求和具体规定去完成自己的任务，实现企业的目标与计划。（三）事后控制顾名思义，事后控制（AfterwardsControl）就是在具体的活动完成之后所开展的控制管理活动。这种控制的目的是要通过对具体活动结果的分析和比较，找出活动中存在的问题和解决办法，然后设法去消除或减轻问题所造成的后果，或为下一步的活动提供信息、经验教训和解决方案，从而实现对具体活动方法和过程的持续改善。第四节企业的控制管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness25三、控制管理活动的作用（一）使企业的各项生产经营活动处于受控状态因为人类一切有目的的社会活动都应该在受控状态下开展，所以企业的各项活动就必须通过开展控制管理，使它们处于可控状态，而不是失控或放任的状态。（二）为实现企业的目标、计划、标准要求服务控制管理活动通过控制企业内部和外部的各种可控因素，并通过控制这些企业内外的变化因素，去实现对问题和偏差的控制，以防止问题和偏差的积累，从而为实现企业的目标、计划、标准或要求服务。（三）适应各种不可控因素的变化对于企业而言，实际上有许多环境因素是不可控的，所以当这些不可控因素发生变化时，企业需要通过控制管理活动来调整目标，修订计划、标准或要求，以适应环境的变化。（四）降低成本和取得更大的效益企业不但可以通过开展控制管理活动去解决问题、消除差距，而且还可以通过控制管理活动将工作做得比预计的更好。因为控制管理活动可以使人们持续改进自己的作业方式和方法，这样就能够进一步地降低作业成本和提高企业的经济效益。第四节企业的控制管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness26第五节企业的激励管理第十四章企业的过程管理活动一、激励的主要理论管理激励就是要通过开展激励活动去激发和鼓励企业的员工，发挥他们的主观能动性，从而更好地为企业工作。这项管理活动是以人的需要、动机与行为关系理论为基础的，它将个人的需要和行为与组织的激励相关联，从而使激励活动成为企业管理中的一项重要的组织管理工作。管理激励的主要理论有内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。其中，内容型激励理论，主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论；过程型激励理论，主要包括弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论；行为改造型激励理论，主要是指斯金纳的强化理论等一系列的理论。这些理论从不同侧面分析给出了人们的激励因素和激励原理。第五节企业的激励管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness28一、激励的主要理论（需要层次理论）需要层次理论（HierarchyofNeedTheory）是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow）于1943年提出来的。该理论将人的需要分为了五个层次：

生理需要（PsysiologicalNeeds），指维持人类自身生命的基本需要；

安全需要（SafetyNeed），指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要；

社交需要（LoveandBelongingNeeds），指希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望；

尊重需要（EsteemNeeds），指人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面的需要；

自我实现需要（Self-ActualizationNeeds），是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望，是一种最高层次的无止境的需要。1970年马斯洛的需要层次理论发展为七个层次：生理需要；安全需要；社交需要；自尊需要；知的需要（NeedtoKnow）；美的需要（AestheticNeeds）；自我实现需要。马斯洛认为只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；人的行为主要受优势需要的驱使。第五节企业的激励管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness29一、激励的主要理论（双因素理论）双因素理论（Dual-FactorTheory）是由弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）于1959年在《工作的激励因素》（TheMotivationtoWork）一书中提出来的。该理论将影响员工的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素（HygieneFactors）属于和工作环境或条件相关的因素，如公司的政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等，当人们得到这些方面的满足时，只是消除了不满，却不会调动工作积极性。激励因素（MotivationFactors）属于和工作本身相关的因素，包括工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等，当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。这种理论实际上是分析了人的各种需要对行为的影响程度，并且该理论与马斯洛的需要层次理论之间具有很强的关联性。第五节企业的激励管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness30一、激励的主要理论（需要层次理论与双因素理论的关系）第五节企业的激励管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness31一、激励的主要理论（ERG理论）ERG理论是由克雷顿•奥尔德弗（ClaytonAlderfer）1969年提出来的，他修正了马斯洛的观点，将需要层次进行重组后提出了三种人类需要，即生存需要（ExistenceNeeds）、关系需要（RelatednessNeeds）以及成长需要（GrowthNeeds），因此称作ERG理论。ERG理论认为，生存、关系、成长这三个层次需要中任何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层次的需要，也会促使人们转而追求高一层次的需要，还会使人进而更多地追求低一层次的需要。ERG理论还指出，需要被满足的程度越低，个体对该需要的追求就越强；当较低层次的需要得到满足后，对较高层次的需要会加强（满足—上进模式）；然而当较高层次需要受到挫折时，个体对低层次需要满足的追求将越强烈（受挫—衰退模式）。第五节企业的激励管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness32一、激励的主要理论（成就需要理论）成就需要理论（AchievementNeedTheory）是由戴维·麦克利兰（DavidMcClelland）经过多年的研究并于20世纪50年代提出的。该理论认为在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有成就需要（NeedforAchievement）、亲和需要（NeedforAffiliation）、权力需要（NeedforPower）三种平行的需要，这三种需要在人们需要结构中有主次之分，人们在主需要满足了以后，往往会要求更多更大的满足，也就是说，拥有权力者更追求权力、拥有亲情者更追求亲情、拥有成就者更追求成就。同时，由于他认为其中成就需要的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用，所以很多人就称其理论为成就需要理论。第五节企业的激励管理3/19/2025商学导论/IntroductiontoBusiness33一、激励的主要理论（期望理论）期望理论（ExpectancyTheory）是由美国心理学家维克多•弗鲁姆（VictorVroom）于1964年提出的。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。该理论认为人们在从事一种工作或做出某种行为之前，总是要对这项工作的意义、行为会产生的结果以及行为结果对个人会带来何种报酬等问题进行估计，人们会对行为的结果、将会带来的满足寄予期望，这种期望激发起人们的行为动机。人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激发力量=效价×期望值；其中，激发力量，指激励作用的大小；效价，指目标对于满足个人需要的价值；期望值，