《非上市公司股权激励动因及实施效果分析-以华为公司为例》16000字

图23可知来自国泰安数据库和华为历年年报，虽然2006年中兴也开始实施股权激励计划，并确实促进了一些本公司发展，但是相比于同样实施股权激励计划的华为，中兴的发展就不那么如意了。来自国泰安数据库和华为历年年报现在公司都争相上市，IPO审计需求也大大增加，那么公司上市了就一定会实现原始投资的升级、轻松地低成本融资吗？就一定能提高企业信用、增加企业凝聚力、知名度和美誉度吗？现在也有很多企业发现了股权激励的好处，那完全的照搬别的公司的股权激励制度，或者只是浮于表面的利用股权激励制度，也会像华为一样成功吗？中兴的案例证明，并不是如此。六、案例启示（一）为股权激励创造良好的环境股权激励的实施需要良好的环境的支持，没有好的环境，制定再好的股权激励制度都难以得到有效实施。华为的股权激励具有多重标准，公司评级、员工评级以及绩效多个方面，面面俱到，详细的标准明确了规则，使得利益往来变得明朗。华为本身的企业文化也一直鼓励，多劳者多得，包括不断修改进步的股权激励计划也体现了这一公司理念，比如TUP，正是为了解决公司中存在的不劳而获的现象而出现。华为这样注重公平的公司，所以才会吸引越来越多的人才前来。这告诉我们，公司要实施股权激励，需要公平公正公开的环境，需要有相互制约达成的平衡，这样才能真正的使得股权激励计划实施下去，这样才能真正的提高员工的积极性，增加员工的归属感和责任感。（二）建立科学、完善的绩效考核体系股权激励的分配标准很大程度上决定了，股权激励是否会有效果。优秀的绩效考核标准，在考核指标的选择上，不仅要充分反映员工的工作能力，还要给与员工和公司一定的可发展空间。中兴首次股权激励行权的解锁条件，要求企业加权平均资产收益率大于等于10％，但是这个指标早就是中兴能够达到的水平了。第二次股权激励，虽然一定程度上丰富了指标，但是实际上达成门槛并不高，没有给与员工和企业一定的挑战空间。这样虽稳定保障了行权，但过低的指标并不能调动员工的积极性，反而失去了股权激励的意义了。除此之外，中兴的指标选择也过于单一了，几乎全部都是财务指标。相比于中兴过低的指标门槛以及单一的指标选择，华为则细致入微的划分了考核标准。华为针对员工、管理层有着不一样的绩效考核机制。华为绩效考核分定期和不定期考核，定期考核的周期有周、旬、季、半年和一年，不同职能和不同等级的工作人员有着不同的考核周期。华为将发展目标分解成为各部门、各科室、各班组和各人的KPI(KeyProcessIndication)KPI考核，KeyPerformanceIndicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。,详细规定KKPI考核，KeyPerformanceIndicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。所以，完整的考核体制要能够正确的反映员工的工作状态和工作成果，还要选取的指标能够准确地代表公司的价值。公司的指标选择，要财务指标和非财务指标相结合，还要主客观绩效评价相结合。企业既需要参考内部的数据也需要多结合整个行业的数据情况来订立自己的标准。（三）建立完善的激励约束机制虚拟股权激励制度相伴的就是约束制度。外部的制约主要是靠市场竞争、法律法规政策来约束，而企业需要做的是加强自己内部的制约。要建立规章制度，来防止其滥用权力，以权谋私；对于员工，也需要制度来促使员工保证自己的效率。只有建立完善激励约束制度才能真正的保证虚拟股权激励促进公司的良性发展。（四）合理设定股权激励的覆盖范围虽然，解决委托代理问题，把公司管理层和公司股东的利益紧密结合在一起，是股权激励的主要目标，但是也并不能只是局限在公司的管理层。比如，相比于华为股权激励53.77％的覆盖率，中兴覆盖率只在10％左右，覆盖的人群主要还是高级管理人员和部分核心技术人员，这样股权激励的作用就十分有限。华为只要是工作超过一年且符合要求的员工都能参与公司的股权激励计划，并且华为还会综合参考激励对象的配股饱和度以及绩效分配TUP，这些期权是由华为按规定免费分配给股权激励对象的，这有利于带给员工安全感，员工会对公司有更好的预期，所以这也是非常有利于人才的招揽的，这也是华为员工不断增加的秘诀。而中兴的股权激励，覆盖范围小，虽然一定程度上能够稳固公司管理层，但是缺乏对底层可发展优秀人才的激励效果，放弃了对员工的成长激励，反而不利于培养员工对公司的忠诚度和责任感，导致激励效果有限，这也是中兴发展为什么越来越不如华为的一大原因之一。所以公司在选择自己股权激励的目标范围时也要多考虑不同层级的员工，只有尽可能的覆盖到不同员工，才能最大可能的调动员工的积极性，只有员工有积极性了，才有可能真正实现公司的发展目标。（五）实施恰当的虚拟股权激励制度所谓恰当的虚拟股权激励制度，首先要适应本公司的实际情况，而非生搬硬套华为的模板或者其他几种经典的股权激励模式。华为的虚拟股权激励制度是综合百家之长，结合自身实际而制定的，所以要想制度发挥作用，首先就得适应自己的情况。其次，制定的股权激励政策并不是一成不变的，华为的股权激励制度也经历了从全员持股到虚拟受限股的变化，而且还不断地对虚拟受限股进行了补充，从而制定了饱和配股制度和TUP，最后才形成了目前TUP和虚拟饱和股并行的虚拟股权激励制度。七、结论近年来我国通讯行业发展迅速，华为、中兴均在国内外市场有很好地发展，每一个公司都有适合本公司的股权激励，但是大部分都采用的是传统的方式，只有华为积极创新，探索出了属于自己的股权激励。因为自己的股权激励，华为解决了非上市企业的融资问题，找到了吸引员工和挽留住人才的方法，华为发展到今天，其股权激励模式功不可没。通过对比华为和中兴的股权激励制度，我们发现并不是只要上市就能得到好的发展，也不是只要实施股权激励，就能解决委托代理问题，留住人才，带动人才积极性。非上市公司也不一定要急于上市，像华为一样真正的根据问题、探索问题最后找出适合自己公司的方案解决问题，才是有利于公司长期可持续发展的最好方式。总的来说，华为的股权激励制度是很值得非上市公司学习的，本文通过分析华为公司的股权激励制度的动因和实施效果，并且详细的对比分析了其他上市并实施股权激励公司的问题，希望其他公司能够从中获得一些灵感，形成适合本公司的股权激励。

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