SAP项目实施得失浅谈

/课题论文从信息工程角度看SAP工程实施2010.12专业课程：信息工程系统概论

目录第一章信息系统工程概述 -5-1. 信息系统工程的定义和内容 -5-2. 信息系统工程的研究内容 -7-3. 信息系统工程生命周期 -7-第二章SAP系统简介 -10-1. SAP简介 -10-2. R/3系统概述 -11-3. R/3功能和主要特点 -13-第三章案例一：P公司SAP-R3系统工程实施 -14-1. P公司背景 -14-2. P公司系统现状 -14-3. P公司工程实施过程 -15-4. 案例分析 -16-第四章案例二：P公司SAP-BW系统工程实施 -19-1. P公司新的业务需求 -19-2. SAP-BW模块介绍 -19-3. SAP-BW系统工程实施 -20-4. 案例分析 -21-第五章案例三：P公司利润中心分析系统工程实施 -25-1. P公司的业务需求 -25-2. 利润中心分析系统工程实施 -25-3. 案例分析 -26-结束语 -30-参考书目 -31-

摘要信息系统工程简称“信息工程〞，指按照工程学原理构建信息系统的过程。包括以下主要阶段：立项、规划、建设、应用、维护。SAP是目前全世界排名第一的ERP软件，其核心业务是销售其研发的商业软件解决方案及其效劳的用户许可证。SAP解决方案包括标准商业软件及技术以及行业特定应用，主要用途是帮助企业建立或改良其业务流程，使之更为高效灵活，并不断为该企业产生新的价值。本文试从三个SAP工程的实施来探讨信息系统工程在企业信息化中的实际运作流程及其应用价值。关键词:信息系统工程，工程管理，本钱管理，风险管理，SAP

第一章信息系统工程概述信息系统工程的定义和内容系统工程是由贝尔实验市的研究人员在20世纪50年代创造的一种方法论，主要用于设计新的系统。系统工程是以系统为研究对象的工程技术，它涉及到“系统〞和“工程〞两个概念。信息系统是具有多种类型的系统工程中的一种。信息系统工程既具有系统工程的特点又有自身的特殊性。信息系统工程至少包含了三层含义：信息、信息系统和信息系统工程。信息铣工工程是使用系统工程管理的方法构件信息系统，从而充分挖掘信息价值的一整套里论、方法和工具的总称。信息系统的内涵：功能：通过信息的流动、共乡和管理，实现数据的处理与就用。目标：通过解决存在的问题、寻找新时机，到达辅助企业或组织提高效率和增加效益的目标。组成：信息系统的网络、硬件设备、软件系统以及系统的用户。建设：信息系统是一个复杂的系统，需要采用系统工程的方法来组织管理和实施。系统工程的主要任务是根据总体协调的需要，把自然科学和社会科学中的基础思想、理论、策略和方法等从横的方面联系起来，应用现代数学和电子计算机等工具，对系统的构成要素、组织结构、信息交换和自动控制等功能进行分析研究，借以到达最优化设计，最优控制和最优管理的目标。信息系统工程的要素：组织：包括工程组织、角色安排及职责的分配。技术：包括建设和开发方法以及选择的工具与方案管理：对规划、方案的事实与控制，各种资源的管理、监理和审计等。信息系统工程的特点：除了系统工程的一般特性外，信息系统工程与工业、农业、建筑等系统工程相比有很多自身的特征，这些特征表现在工程的组织、管理、技术等各个层次。信息系统工程的复杂性：目标的不确定性内部原因：原来的信息系统对信息的处理速度、方式、加工深度，应用的深度等都不适应当前的要求，需要建设新的信息系统工程解决这些问题。外部原因：时常竞争的需要或上级领导部门、总公司或国家政策要求。用户需求的不确定性用户和工程的建设者之间对目标、技术和功能理解的鸿沟。缺乏长远规划造成在工程建设过程中用户需求的变更和蔓延。建设周期长造成设备、技术、人力本钱的变化。技术密集性运行的平台：包括通信网络、数据库、互联网、企业网和外部网等。管理的内容：包括信息、知识、知识管理、智能管理系统等。管理的工具和方法：依赖软件、硬件、算法等。管理的目标：需要技术的支持，以便科学决策、获得竞争优势和更多的机遇。对用户的要求：对所有管理者、决策者的知识越来越高。社会技术系统信息系统工程对组织的依赖。信息系统工程对组织的反作用。信息系统工程的用户是组织各层次的管理人员，所以与组织中的人关系密切。工程团队的因素人本注意是信息系统工程的一个重要特征。人及其知识和能力是热和工程最难管理和控制的因素，又是最重要的因素。信息系统工程涉及所有的管理层次，人的因素制约系统效益的发挥，人的抵触情绪和个性化需求等因素也会增加信息系统工程的不确定性和风险性。高风险目标不清晰，需求的不确定性的风险。管理的困难，领导重视不够，开发团队的管理以及用户沟通的困难。对环境的依赖以及环境因素的高度不确定性。设计人员的水平、用户的水平、领导的意图和要求不清。投资和周期缺乏管理早车工内很容易失控。存在巨大的平安风险。系统工程的特点整体性：整体性是系统工程最根本的特点。关联性：关联性主要表现在系统工程的统一规划、调度、沟通和协调方面。综合性：系统工程的综合性主要表现在研究的理论、工具和方法等综合性方面。优化性：系统工程追求整体效益最大，以最小的工程实施投入获得最大的系统产出效益。信息系统工程是用系统工程的原理和方法来组织、管理、事实和完成信息系统建设的一门工程技术和工程管理学科。信息系统工程的类型：企业信息化系统工程经济信息系统工程电子政务系统工程电子商务系统工程军事信息系统工程

信息系统工程的研究内容系统工程研究的内涵：系统工程的研究对象行是工程系统，是大型复杂的人工系统和复合系统。系统工程的研究目标是让系统到达最优，实现系统整体目标最优化。系统工程的研究内容是组织协调系统内部各要素的活动，使各要素为实现整体目标发挥适当作用。系统工程的研究是横跨许多技术的交叉科学。系统工程的研究重点在于工程的实施过程、组织管理、过程控制、资源的协调运用、目标的实现等。系统工程研究的工具和方法：系统规划：确定系统目标和行动路线开发过程：严禁的系统分析设计、测试和实施系统建模：将系统形式化、数量化系统测试：采用黑箱、灰箱、白箱等方法文档资料：建立科学、标准的文档资料信息系统工程研究方法：方法论方面：系统观点和方法论的应用：站在全局观点对问题的分析；模型分析方法：多建模放大，如结构化、面向对象等方法；对环境的依赖：约束分析以及对环境和未来的预测分析。组织管理方面人的组织：建立开发团队和对团队的有效管理；战略的选择和对实施策略确实定；控制策略：审计、监理、本钱分析和管理控制；资源的整合：整合企业各种资源。工具方面数学方法：数据的深度处理；图形化工具：工程开发和管理工具，如统一建模语言（UML）和同意过程（UP）等。信息系统工程生命周期任何一个信息工程都要经历从工程的提出、立项到工程的完成和投入使用直至退出的过程，这个过程被称之为信息系统工程的生命周期。生命周期的每一个阶段都要完成若干项具体的任务。因此，信息系统工程需要周密的规划和严密的组织。概念阶段：实现工程立项阶段的设计，主要包括问题分析、工程初步筹划和可行性分析，然后编写工程筹划书。规划阶段：详细制定工程规划方案，确定工程的目标、实现的步骤和具体的资源、实践方案等，并制定保证工程按期完成的具体措施。实施阶段：具体实现规划中各阶段所需实施的任务，完成工程规划规定的任务。收尾阶段：工程根本完成，进行工程的验收、交接、培训、评估等工作。供给链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。供给链管理最早多是以一些具体的方法出现的。

系统工程大致可分为系统开发、系统制造和系统运用等3个阶段，而每一个阶段又可分为若干小的阶段或步骤。系统工程的根本方法是：系统分析、系统设计与系统的综合评价（性能、费用和时间等）。系统工程的应用日趋广泛，至20世纪70年代已开展成许多分支，如经营管理系统工程、后勤系统工程、行政系统工程、科研系统工程、环境系统工程、军事系统工程等。工程实施的方法外包：通过专业的信息系统工程效劳商实现工程的建设和提供效劳。外包的内容和形式：网络等硬件工程外包软件系统开发外包系统管理及效劳外包全部外包购置：直接购置信息系统软件的方法，也被称作商业软件包法。这样的信息系统实现方案有以下优势：系统质量有所保证有很大的选择空间，选择性能价格比最高的商品系统建设速度快本钱比全部自行开发要低购置方案有多种：完整的解决方案、购置关键程序包。自主实施：如果企业或组织的信息系统工程开发建设实力很强，或应用的信息系统工程又比较复杂，有很多特殊的需求，企业可以通过自主开发的方法完成信息系统工程的建设工作。混合实施开发混合方案：局部外包，局部自行开发购置关键和主要模块或程序包，自行完成二次开发外博爱、购置和自行开发三种方法结合使用。（2）选择时主要应考虑以下因素：企业的各种人才资源、资金实力、时间要求、系统规模和复杂性。用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类工程实践，统称为系统工程。工程失败常见的原因：非技术性原因：工程目标、范围不明确，工程管理混乱，缺少监理和审计，本钱和时间失控，用户的抵触等。技术性原因：系统开发工具和方法不当、技术方案有问题，平安问题没解决，需求不明确等。其中非技术因素常常是造成信息系统工程失败的主要原因，这些因素正是研究的重点内容。常见的非技术因素：工程组织：主要领导不重视、监理不称职、组织架构不合理等。用户需求管理方面：需求分析草率简单、对需求变更的危害认识缺乏等。缺乏方案和控制：方案以定性代替定量、目标责任不明确、沟通渠道不畅通等。工程估算错误：软件本身本钱的复杂性、缺乏工程估算的经验、缺乏估算工具等。

第二章SAP系统简介SAP简介SAP是一家通过业务工程成功地集成信息技术的公司，SAP（System,Applications,andProductsinDataProcessing,数据处理的系统、应用和产品）。SAP公司是ERP思想的倡导者，成立于1972年，总部设在德国南部的Walldorf。是全球最大的企业管理软件及协同商务解决方案供给商、全球第三大独立软件供给商。目前，全球有120多个国家的超过19,300家用户正在运行着60,100多套SAP软件。财富500强80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。SAP在全球50多个国家拥有分支机构，并在多家证券交易所上市，包括法兰克福和纽约证交所。

SAP的主打产品R/3是用于分布式客户机/效劳器环境的标准ERP软件，主要功能模块包括：销售和分销、物料管理、生产方案、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、工程系统、资产管理、控制、财务会计。R/3支持的生产经营类型是：按定单生产、批量生产、合同生产、离散型、复杂设计生产、按库存生产、流程型，其用户主要分布在航空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、电子，食品饮料等行业。SAPR/3的功能涵盖了企业管理业务的各个方面，这些功能模块效劳于各个不同的企业管理领域。在每个管理领域，R/3又提供进一步细分的单一功能子模块，例如财务会计模块包括总账、应收账、应付账、财务控制、金融投资、报表合并、基金管理等子模块。SAP所提供的是一个有效的标准而又全面的ERP软件，同时软件模块化结构保证了数据单独处理的特殊方案需求。

目前，SAP在120多个国家和地区拥有17,500多家客户、44,500多个系统安装点、1000万名最终用户，世界500强80%以上的公司都在使用SAP的管理方案。SAP在全球多家证券交易所上市，包括法兰克福证交所和纽约证交所。SAP在八十年代开始同中国企业合作，于1995年正式成立中国分公司，并设立了北京、上海、广州分公司。根据IDC数据，2000年SAP在中国ERP软件市场份额到达30％，并逐年递增。SAP在中国已有300多家用户，其中既包括中国石化、中化、红塔、海尔、联想、COSCO、长虹、一汽-群众、上海通用、上海浦发行、国贸中心、李宁、乐百氏、麦德龙、万科、康佳、浙江电力、上海三菱、小天鹅、大唐电信、宗申摩托、华凌空调等大型企业和集团，也包括宝岛眼镜、青岛狮王、兆维晓通、杭州解放路百货等中小型企业。在消费品行业有广东乐百氏集团、广东保洁有限公司、广东美晨集团有限公司等。

R/3系统概述SAPR/3是一个基于客户/效劳机结构和开放系统的、集成的企业资源方案系统。其功能覆盖企业的财务、后勤（工程设计、采购、库存、生产销售和质量等）和人力资源管理、SAP业务工作流系统以及因特网应用链接功能等各个方面。（如下图）R/3应用软体采模组化结构。它们既可以单独使用，也可以和其它解决方案相结合。从流程导向的角度而言，各应用软体间的整合程度越高，它们带来的好处就越多。FI财务会计集中公司有关会计的所有资料，提供完整的文献和全面的资讯，同时作为企业实行控制和规划的最新基础。TR财务管理是一个高效率财务管理完整解决方案，确保公司在世界范围的周转，对财务资产结构实行盈利化组合，并限制风险。CO管理会计是公司管理系统中规划与控制工具的完整体系，具有统一的报表系统，协调公司内部处理业务的内容和过程。EC企业控制根据特制的管理资讯，连续监控公司的成功因素和业绩指标。IM投资管理提供投资手段和专案，从规划到结算的综合性管理和处理，包括投资前分析和折旧模拟。PP生产方案提供各种制造类型的全面处理：从重覆性生产、订制生产、订装生产，加工制造、批量及订存生产直至过程生产，具有扩展MPRⅡ的功能。另外还可以选择连接PDC、制程控制系统，CAD和PDM。MM物料管理以工作流程为导向的处理功能对所有采购处理最正确化，可自动评估供给商，透过精确的库存和仓储管理降低采购和仓储本钱，并与发票核查相整合。PM工厂维护提供对定期维护、检查、耗损维护与效劳管理的规划、控制和处理，以确保各操作性系统的可用性。QM品质管理监控、输入和管理整个供给链与品质保证相关的各类处理、协调检查处理、启动校正措施、以及与实验室资讯系统整合。PS专案管理协调和控制专案的各个阶段，直接与采购及控制合作，从报价、设计到批准以及资源管理与结算。SD销售与分销积极支援销售和分销活动，具有出色的定价、订单快速处理、按时交货，交互式多层次可变配置功能，并直接与盈利分析和生产方案模组连接。HR人力资源管理采用涵盖所有人员管理任务和帮助简化与加速处理的整合式应用程式，为公司提供人力资源规划和管理解决方案。开放式资讯仓储包括智能资讯系统，该系统把来自R/3应用程式和外部来源的数据归纳成为主管人员资讯，不仅支援使用者部门决策和控制，同时也支援对成功具有关键作用的高阶控制和监控。R/3功能和主要特点功能性：R/3以模块化的形式提供了一整套业务措施,其中的模块囊括了全部所需要的业务功能并把用户与技术性应用软件相联而形成一个总括的系统，用于公司或企业战略上和运用上的管理。

集成化:R/3把逻辑上联的局部连接在一起。重复工作和多余数据被完全取消，规程被优化，集成化的业务处理取代了传统的人工操作。

灵活性：R/3系统中方便的裁剪方法使之具有灵活的适应性，从而能满足各种用户的需要和特定行业的要求。R/3还配备有适当的界面来集成用户自己的软件或外来的软件。

开放性：R/3的体系结构符合国际公认的标准，使客户得以突破专用硬件平台及专用系统技术的局限。同时，SAP提供的开放性接口，可以方便地将第三方软件产品有效地集成到R/3系统中来。

模块化：R/3的模块结构使用户既可以一个一个的选用新的实用程序，也可以完全转入一个新的组织结构体系。

低本钱高效益：信息处理是取得竞争优势的要点之一。当竞争加剧时，企业必须更加努力地获取其市场占有量。这就要使用高度集成化的数据处理软件，而R/3正是这种软件的优秀典范。

国际适用：R/3支持多种语言，而且是为跨国界操作而设计的。R/3可以灵活地适应各国的货币及税物要求。

效劳：R/3系统实施过程中，用户将得到SAP技术专家的全面支持与效劳，包括组织结构方面与技术方面的咨询，工程方案与实施方面的协助，以及培训课程。

第三章案例一：P公司SAP-R3系统工程实施P公司背景P公司建立于1958年，目前是全球混凝土输送机械设备的领导者。作为一家全球性运营企业，已在世界范围内建立起德国、美国和中国三点为支撑的全球化生产网络，并先后在英国、法国、意大利、西班牙、南非、日本、韩国等18个国家建立了子公司，其销售和效劳网络遍布世界各地。P公司集全球半个世纪施工及管理经验为客户提供的全方位完善的效劳，范围从机械使用到技术支持，从设备选型到工程咨询。无论您在世界的哪一个地方，P公司都力争提供最优质的产品，最完善的效劳。

为将最先进的技术、最优质的效劳带入中国，P公司于1995年12月12日在中国上海松江工业区成立独资公司作为中国和亚太地区的管理、生产、销售和售后效劳中心。上海公司占地面积约为42，500平方米，生产厂房和办公室面积为13,840平方米，目前员工八百多人。产品涉及泵车、拖泵、灰浆机、工业泵、隧道施工喷浆机、车载伸缩式皮带输送机、固定式布料杆等。短短的几年内，P公司飞速开展，销售和效劳网络覆盖全国，并在北京、华北、华南、西南、东北设立办事处。目前已经在江苏常州规划建厂，占地面积约为20多万平方米，已经于2009年完工。

P公司经营宗旨是：“效劳、改良、创造价值〞。P公司一贯坚持：“为用户提供超值的产品，一流的效劳和方便及时的零配件供给〞。P公司提供的产品：设计先进；使用平安、方便、耐久；维修保养简单、容易；性能价格比合理；无论工程大小与否，P公司凭借丰富的经验，永续创新，为客户提供及时、完善的效劳；并为客户提供培训和由公司专家提供的技术支持，不断为用户创造价值，为此成为普及世界各地客户的最理想的合作伙伴。P公司系统现状P公司总部在德国，德国总公司于95年就实施了ERP系统，选择的是SAP公司的产品，十多年的系统运行累积了大量经验。中国区的总部在上海，公司于2005年请第三方公司定制了一套ERP系统。该系统涵盖了物流的主要功能模块。P公司上海分部通过EDI和总部交换订单数据。由于之前P公司的主要生产线在德国，上海主要负责销售，因此该系统运行根本能够符合要求。但随着亚太区业务规模逐渐扩大，生产重心逐步从德国转移到上海，和德国总部的数据交互压力也越来越大，原有的ERP系统功能已经不能满足要求。因此公司决定上新的ERP系统，考虑到德国总部的运营情况，决定在上海分公司也上SAP系统,以便于统一管理和数据交互。

实施的重点在于：总公司和上海分公司公司的数据和信息的集成，包括物料主数据和生产主数据的一致全球流程标准化改善库存管理和生产方案的效益出具的财务报表要求同时符合德国和中国的要求

P公司工程实施过程P公司在决定于上海分公司实施SAP系统后，随即成立工程组，工程组由当时上海分公司的CFO，COO牵头作为负责人。P公司的IT部经理则被任命为工程的工程经理，在领导的支持下全权负责整个工程的规划和实施。经过对现有状况的分析，选择了两家供给商，一家是SAP中国区咨询部，另一家是曾经为德国总部实施SAP系统的K公司。SAP中国区咨询部拥有一批高素质的参谋，实施工程的能力毋庸置疑。而K公司作为SAP的合作伙伴，长期从事SAP工程实施，同时在Basis模块的管理方面有着数十年丰富经验，并且一直为P公司德国总部长期提供SAP在线技术支持的效劳。考虑到P公司的SAP工程既有本地化局部，又有需要参照德国系统的局部，所以P公司的IT经理最后决定，有SAP咨询团队负责整个工程的管理和实施，而由K公司负责BASIS模块的搭建，以及将德国总部系统模板本地化的工作。两者既有合作，又有分工，同时又能起到互相监督的作用。IT部经理本人作为甲方工程经理，负责管理和协调工程组与公司用户。经过周密的研究和可行性分析，考虑到现有ERP的运行状况，工程组决定采用分步切换的实施方法。所谓分步切换就是依据SAP模块的独立性，首先让财务模块先切换，随后销售，采购，生产，库存管理再逐步跟进。这种实施方法的好处在于：相对于涵盖所有部门的所有模块一起切换的大兵团作战，更容易控制。一旦财务模块顺利实施，对于之后的模块不仅开了个好头，而且打下了坚实基础。相对于别的部门，财务部门的流程比较严谨，符合标准化实施的要求，初期实施速度较快，容易看到效果。简化了和旧有系统的对账过程。不用准备期初定单，防止了期初错误问题。当新模块跟进的时候，只需关注新定单，新流程。大大降低的初期的实施工作量。一期工程于2006年3月启动，到7月底，财务模块和本钱控制模块顺利实施成功。二期工程于2007年3月启动，二期涵盖了销售，采购，生产方案，仓库管理，售后效劳管理，质量管理六大模块。每个模块至少有一名实施参谋和一名甲方的关键用户合作参与实施。在实施中主要遇到的问题是德国总部的仓库管理模块包涵大量的后期开发，这些开发涉及到一些复杂的仓库处理流程，在系统切换时，这些开发包的迁移和本地化给工程组带来了不小的麻烦。甲方的工程经理及时向厂领导汇报，由负责生产和仓库管理的COO亲自牵头，向德国总部发出请求，派遣熟悉系统的工程师来上海协助工程实施，最后顺利切换系统。二期工程于同年10月初按时上线,新的ERP系统为P公司的运作带来了明显的改良：公司的所有业务流程都实现了标准化管理，所有数据都在系统内有据可查财务报表更加实时，准确。整合了和德国总部的数据交换以及业务处理，效率大大提高案例分析1. “企业信息化是什么？〞从P公司的案例结果可以看出，许多时候信息化可以提高企业的反应能力，提高与客户的沟通效率，增强企业应对市场的灵活性，从而使企业能够更加灵活地应对市场竞争，满足于客户的需求，从而获得更多的利润。以上就是信息化对企业的价值，但这只是信息化对企业作用的的表层显现。信息化最重要的价值，并不是它能够创造什么显性价值，而是在于它能够打破企业中原有的各种信息的沟通障碍，形成一种信息共享“文化〞。这种“文化〞将逐步消弱信息孤岛效应，使企业获得快速的市场反应能力，按照市场的要求改变自身的行为，让企业的产品效劳更加贴近用户，赢得客户的喜爱，企业也在赢得顾客的同时获得更多的利润。在P公司的SAP工程实施过程的准备阶段，公司的CFO、COO就作为牵头负责人带头切入了工程的实施进程，对工程的形成有了明确的认识，明确了信息化到底是什么，能带来什么样的效益，需要对信息化提供怎样的支持，这样在工程实施中就可以防止一系列的决策失误。工程前期是工程成功的基础从P公司的案例中可以看出，工程前期的工作是否做好是工程能否成功的基础。在整个工程前期中，最重要的就是工程方案的工作，工程方案是一个综合概念，但凡为实现工程目标而进行的活动都应该纳入到方案之中。工程方案的制订是贯穿这个工程生命周期的持续不断的工作，是利用其他方案编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导工程实施和工程控制。工程方案过程是一个反复的过程。一个详细的工程方案过程包括：工程方案的定义，确定工程的工作范围。确定为执行工程而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。算每项活动的历时时间和资源。制订工程方案及其辅助方案。除了制定工程方案，工程开始前，一些工程的准备工作也必不可少，做好这些工作可以帮助工程负责人在工程实施中擦亮双眼，即使预测并躲避各种风险。这些工作包括：识别企业信息化的关键流程，对需要改良的“短板〞进行必要补充；对企业进行变革的数据进行基础性整理，标准数据类型；根据实际情况制定员工基础IT技能培训方案；选择信息化软硬件产品、及第三方的咨询效劳；取得企业中各种力量的支持；尽可能多的考虑各种可能发生的困难和阻力，进行风险预测；对人员、财务、文化变革风险进行思考规划。只有在前期准备阶段，尽可能多地考虑工程为企业带来的变革和影响，才能有效降低工程实施的阻力。P公司在SAP工程的前期准备工作中，做好了各个环节的调研工作，并经过了周密的研究和可行性分析，从公司自身环境出发，提出了很好的工程实施规划，为工程的后续实施奠定了良好的基础。 3. 企业设立工程管理部门极其重要，具有十分重要的存在价值。从提高软件质量角度而言，企业设立工程管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，就软件工程是否正遵循已制定的方案、标准和规程给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据，提高工程透明度，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。主要工作包括以下四个方面：通过监控软件开发过程来保证产品质量。保证开发出来的软件和软件开发过程符合相应标准与规程。保证软件产品、软件过程中存在的不符合问题得到处理，必要时将问题反映给高级管理者。确保工程组制定的方案、标准和规程适合工程组需要，同时满足评审和审计需要。除此之外，该部门还要收集工程中好的实施方法和发现实施不利的原因，为修改企业内部软件开发整体标准提供依据，为其他工程组的开发过程实施提供先进方法和样例。工程管理部门是跨接在组织战略和工程之间的一座桥梁，可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的工程进行统筹和管理，确保组织在工程选择、方案、实施，以及在处理工程间冲突和问题时，以企业战略目标为导向，从而保证组织内部活动大方向一致性，进而提高整个组织的工程管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现，最终整体提升软件产品质量。管理部门通过科学管理，可以提高软件质量，提升企业的组织级工程管理能力，对企业长期开展大有裨益。现阶段，由于广阔企业没有意识工程管理的重要性，很多软件企业中还没有与之相对应的人员和工作方法，整套关注软件开发过程的软件质量保证体系还没有建立起来，加之管理部门人员经验缺乏、方法不当，实施过程明显带有试验性，所以效果还不是太明显，有时甚至会产生冲突，这些都是难免的。但是建立工程管理部门是工程管理由人治到法治的必经阶段，是进行软件过程改良不可缺少的局部。过了开始的不稳定阶段，当广阔员工树立工程管理意识后，企业才会发现设立该部门所带来的效益。从P公司在工程实施过程中越到的系统切换问题的顺利解决，正是公司工程管理部门发挥其应有作用的表达。

第四章案例二：P公司SAP-BW系统工程实施P公司新的业务需求P公司在上了SAPECC6.0版本的系统后，运行一年，情况良好。每天的营运都会产生数千条数据记录，随着数据库容量和规模日益增大，上线初期开发的一些报表已经出现了运行困难的情况，一些原来实时刷新的报表往往需要一两个小时才能翻开，局部报表需要放到后台运行一段时间后才能取出结果，给用户造成了一定的麻烦。同时随着P公司上海分部规模的逐渐扩大，原有的财务报表已经不能反映出公司的实际经营情况，同时ERP系统本身提供的数据分析能力并不支持决策分析，而P公司的CFO希望能看到一些更直观能用于决策支持的报表。经过和参谋公司的讨论，P公司决定上马SAP的BW系统模块，来进一步增强系统的功能。SAP-BW模块介绍随着近几年信息技术的日益成熟和ERP软件供给商对市场的大力培育，ERP系统已逐渐被企业界广泛接受，并成为不少成功企业提高经营管理效益的关键事务处理系统。ERP的成功实施和应用，在使企业流程标准化的同时，也使得企业管理系统的处理数据量呈指数性增长。对企业管理者来说，相当程度上，企业管理就是“信息的管理〞，大量准确、及时的数据信息库无疑就象一座高品位的金矿一样，会让其兴奋不已。不过，面对这庞大诱人的“金矿山〞，要快捷有效地从中挖掘出真正的金子来，还是需要装备相当精良的工具的。SAPBW（BusinessInformationWarehouse，商务信息仓库）就是这样一件企业老总们亟需的“采金器〞。

SAPBW是mySAP商务智能（BI）的集成化组件之一，为SAP数据和非SAP数据的采集、存储、分析和管理提供一个集成的，面向商务的平台。它可以智能化地管理整个企业管理信息系统的海量数据信息并从中挖掘出最有价值的信息，以向企业管理者提供强有力的决策支持，从而使企业对市场反应更灵敏快捷，整个企业也更具有生命力和竞争力。

SAPBW的优势呈现在以下三个方面：

集成性一家企业，特别是大型企业，极有可能同时采用不同的事务处理系统，也有可能因为种种原因，有自动化覆盖不到的地方。如此种类不一的系统和数据来源难以使一个集成的IT系统用单一的解决方案将各方面数据协调而全面地整合起来。

SAPBW的集成性，使BW可以从任何系统上收集、组织操作层数据，并使数据适用于分析处理，成为“信息化数据〞。操作层数据是指用于处理正在进行的商业运作的各种业务数据，包括CRM、ERP，SCM，,甚至是Excel表格或其他数据仓库，因此大大提高了企业信息的完整性和有效性。完善的报表功能无论从商业或是从技术的角度来说，目前的许多报表系统都不完善。它们或是不能提供及时的信息，使企业难以做出较精确的预测；或是只能掌控单方面的数据，仅仅覆盖到公司运营的很小局部。对ERP系统来说，如果要搜寻长久些的历史数据，还会大大影响到系统的性能。

SAPBW将预先定义的数据从相应系统中提取出来并加以存储，使用户可以随时根据自己的需求作在线分析。由于分析的过程不影响其他事务操作系统，使其他的系统性能得以提高。另外，SAPBW数据结构的多维性也使报表的内容更丰富，覆盖面更广，参考价值更高。面向商务世界知名杂志《财富》提到：“低于10%的有效企业战略被真正有效执行〞。因此，如何制定企业战略规划，如何监控企业战略规划的执行情况，是每个企业赖以生存并良好成长的关键。很多企业的领导层都会定期通过数字的方式来考察企业的经营状况，例如现金流量、品牌市场占有率、或是销售情况完成率等等，这些数字被称为企业关键绩效指标（KPI）。

SAPBW真正智能的特性便在这里得以完全表现，这是个由下至上并循环往复的过程。BW将所有客户需要的KPI通过数据模型进行设计，其基于角色的功能使用户可以对自己关心的行动方案加以实时监控，并得到迅速、全面的评价结果。BW也可以模拟决策结果，对潜在问题提前预警。这些智能优势大大提高了领导层的决策能力，加快了他们对信息处理的反应和速度，也使他们能够抓住主要问题和问题的主要方面。

企业通过使用SAPBW，进行智能化运作，得到完整有效的信息，使企业价值链中的内、外成员可以更有效地交流信息和开展合作，在重要信息分析的基础上及时解决问题、预测开展趋势、做出战略决策，降低风险，到达企业收益最大化。

BW是在三层体系结构上构建起来的、采用ABAP语言编写的系统。ALE与BAPI用来链接BW和SAP系统(比方R／3或其他BW)以及非SAP系统。SAPBW使得数据仓库的开发变得相当简单了，以至于只要在数据库设计和计算机编程方面有过一些经验，就可以使用BW。

SAP-BW系统工程实施P公司的IT经理和实施供给商SAPChina首先就工程范围及相关合同金额进行分析。SAPChina给出一份总金额为90万的报价。经过讨论，P公司的CFO和IT经理均认为该报价超出了年度预算，于是之后SAP将该方案拆成了两局部，第一期先在财务销售采购模块中集成BW功能，生产以及本钱控制放入第二期。合同报价下降到50万以内，控制在P公司年度预算范围内，双方都表示可以接受。整个工程实施周期预计为两个月，从5月4日至7月3日上线。共计81个人天，工程范围包括SAPBW硬件效劳器设备的架设以及系统安装BW数据仓库设计BW基础报表设计原P公司SAP系统增强接口设计至少15张基于财务，销售以及库存方面的BW报表人力本钱估算如下表：工程一开始进行顺利，但是当全部的分析设计作为进入报表开发阶段后遇到了困难，开发量大大超出了实施方工程经理的预估，于是实施方要求甲方追加一局部预算用于报表开发，作为P公司甲方工程经理的IT经理拒绝了实施方的要求，因为双方当初签订的是固定价格合同。所谓固定价格合同意味着，无论工程在实施过程中发生任何变化，只要不超出合同规定的工程范围，甲方就只需要按照固定价格来支付。整个工程由于缺乏开发的资源，于六月中旬停滞了将近两周，最后折中由实施方负责提供开发说明书，培训甲方IT部门内部开发人员进行相关报表开发。工程的另一大问题在于，SAP公司为了节约本钱，将工程最后开发阶段的工作外包给一家小公司。在工程设计工作收尾后，SAP公司的参谋就撤离了工程组，由小公司独力负责剩余的报表开发以及用户培训工作，由于该公司本身资源也有限，导致整个工程的报表开发工作一直到十月底才完工，比预计的工程结束时间晚了三个月。因为前后两家公司参与工程的开发，这使得甲方的IT经理在对工程质量的把握上造成了困难。BW系统上线后，效果一般，财务部和销售部对一些大数据量的报表比较认可。但是采购和仓库对新开发的报表并不满意，同时认为数据不够准确。经过近一年的运行，除了财务部，其他一些报表根本没有部门使用。案例分析根据上述P公司BW工程的合同签订过程，和工程实施的情况描述。最终BW上线后效果一般的结果，从信息系统工程角度可以明显看出，根源因素在于工程前本钱估算、工程实施过程中本钱的管理，进而迫使实施方在工程后期进行分包、知识转移等方式来完成工程既定任务进行交付。SAP参谋也未能从始而终的贯穿整个工程，对于定制化平台开发类的工程，将无法对工程的质量进行切实的控制。对于P公司BW工程的初始阶段。甲乙双方对合同金额与预算的匹配度进行了一定程度上的磋商，定义了在现有条件下，可以进行实施的一个大致范围。此举有效的躲避了因为预算缺乏导致整个工程失败的风险。但是未能对工程的实际结果进行合理细致的本钱分析，为工程的质量埋下了隐患。在一般的工程工程中，对于工程本钱的分析，主要可能有以下几方面的常见错误：(1)草率的本钱估算。由于市场和管理层的压力，工程组成员或者管理者被迫在没有进行真正准备的情况下做出本钱估算。如何面对管理层的压力，向管理层的压力，向管理层解释如何才能得到较为准确的工程本钱估算也是对工程管理者的沟通能力的考验。(2)在工程范围尚未确定时就进行本钱估算。在信息系统中也非常常见，往往是工程组对该做什么，不该做什么还只有一个粗略的概念时就要进行本钱估算。(3)过于乐观或者保守的估算。过于乐观的估算会给工程组的工程实施带来很大的压力。而过于保守的估算也会由于Parkinson定律(时间充裕时，工作随之膨胀，收入增加时，花销随之增长)也会对工程造成不利影响，甚至可能让组织放弃本来可能是有利可图的工程。在P公司的BW工程中，实施方由于没有细致的分析评估，从一开始对工程的报价过于草率，使工程的本钱和实际的质量要求、工作量差异较大。而P公司方面也在没有不了解BW工程实施细节并且没有得到实施方细致分析评估的情况下，对工程的估算过于乐观。对于P公司而言，应在签订工程前，对该类工程在本钱估算方面经常遇到的困难有所准备，并能从何签署这个节点上就对一些通用的隐患进行防范。一般的信息工程工程本钱估算方面容易遇到的困难：(1)需求信息的复杂性。与其他有些传统工程不同，信息系统要满足的是人的主观需要。由于人的复杂性，给信息系统带来了无数的难以确定的因素。对信息系统的估算自然是个复杂的工作，而现实中往往不允许在工程的初期投入太多的资源，对工程的本钱进行估算。而且，随着工程的进展，许多具体情况的明确，工程的本钱估算也会相应地有所变化。(2)开发技术与工具的不断变化。开发工具软件的不断升级，技术方案的不断更新，这些技术的进步让信息系统工程可以提供功能越来越强、使用越来越方便的产品或者效劳，但是都给信息系统工程的本钱估算带来困难。(3)缺乏类似的工程估算数据可供参考。有效的工程本钱估算是建立在大量的同类工程的本钱结算的基础上的。没有大量的同类工程的经验，信息系统工程的本钱估算也就非常困难。许多组织并不注意整理和收集本组织内部的信息工程的本钱数据，更不要说去收集整理其他组织的本钱数据了。(4)缺乏专业和富有经验的人才。可以根据同类工程的历史本钱来估算当前工程的本钱，历史工程和当前工程的不同点和相同点是估算过程中需要判断的重要问题，这种判断需要估算人员有丰富的经验和专业知识。(5)信息系统研发人员技术能力的差异。在信息系统建设的本钱中，有很大一局部是人力资源的本钱，而不同人员的不同的态度、经验和能力都会造成不同人员的截然不同的效率，这也给信息系统的本钱估算带来极大的困难。双方在此工程的本钱估算方法中均使用了自顶向下的估算方法，虽然使工程本钱与预算得到一定的匹配，但这种方法的准确性欠佳，这也在实施过程中的实践中得以证明。对于BW工程需求方主要来自于企业的管理层和关键业务部门领导，需求信息的复杂度、工程实施方对行业的认识程度、研发能力等等都对工程的成功交付起着只管重要的作用。对于如此复杂的环境，自下而上的本钱估算方法，更能够较为准确的预估工程本钱。另外，在合同方面如果采用更灵活的开口合同，或者是签署备忘录的形式，将对乙方的投入保证工程更加有利。该工程在本钱估算的阶段就为后续实施过程中本钱控制的困难埋下了伏笔。工程实施过程中，因为开发量的巨大，导致了工程本钱的激增，此时甲方在手握闭口合同的情况下，为乙方在工程交付上带来了强大的压力。我们认为在此时，为了控制好工程本钱，乙方采取知识转移和分包的方式来完成工程，对于本钱的控制取得了一定的效果，但是对于工程的质量将失去控制。这点在P公司的BW工程中也是得到证明。平台类开发工程工程的质量控制本身就面临着诸多困难，常见困难有：(1)需求的不确定性：软件工程的范围、需求难以准确地定义，导致工程开发过程中存在大量的变更，从而影响进度和本钱。(2)规模和工作量的不确定性：软件工程的工作量预算难以估计准确。(3)质量鉴定的不确定性：开发完成并投入运行的软件模块的质量难以鉴定，特别如某个模块完成了30％或80％的工作量，我们无法去鉴定，或用于鉴定的本钱可能很高而使开发单位难以接受或不愿意去做这样的鉴定。(4)把握需求的不确定性：已经编写完成的软件代码，可能隐藏着对需求理解的严重偏差，可能是废品，得全部返工。(5)难易程度的不确定性：已经编写完成的软件代码可能是很简单的，未完成的可能很难，或反之。(6)人员的不确定性：如果编写软件代码的人员不稳定，熟练员工中途流失将给工程进度、质量管理带来严重影响。新人中途接手未全面完成的、风格不良的软件代码，是一件很困难的工作。员工的敬业精神也难以衡量。 在此工程中，规模不确定性、工作量不确定性、把握需求的不确定性和人员的不确定性都得以显现。而SAP参谋在工程后阶段撤离工程组，为这些困难又增加了不确定性。而且是铤而走险。绝大多数工程的建设，当质量与工期，质量与本钱产生矛盾而不能三者兼得时，一般都是采取保证质量，而牺牲工期和本钱。假设我们为保证本钱和工期而牺牲质量，那么所做出来的工程很可能是个废品，这样，给工程造成的损失就更大，那我们所节约的本钱和抢回来的工期又有什么实际意义呢。在监理介入IT工程工程建设的情况下，监理如果发现工程工程建设质量存在问题，监理可以勒令承建单位停工整顿，其目的就是为了保证工程工程的建设质量。承建单位应转变观念，适当投入，提高应用软件系统的质量，降低系统隐蔽缺陷所导致的故障发生率。如果在工程开发阶段多投入，提高工程工程的质量，那么，工程投入运行以后，在运行中能够表现出更高的性能、稳定性、平安性、可靠性，进而，承建单位所投入到系统运行维护中的人力资源就可以大大节约，而且，承建单位表现给建设单位的形象、信誉也更好，建设单位在建设新工程的时候，就更倾向于选择这样有成熟过程能力、能够保证高质量建设工程工程的IT系统集成商作为继续合作的伙伴。对于此工程承建方，可以在实施过程中采取知识转移和分包的方式来进行操作，但应具备在此情况下控制质量的能力。首先，知识转移要到位，并且可以从一开始就进行，而不是因为工程因为本钱原因发生隐患后采取的措施。一般而言，在的信息系统的建设，系统维护通常都是交给承建单位代理维护的，因此，知识转移也是工程中必备的组成。其次，SAP参谋应全程跟踪工程，如果工程中期或后期出现断层，让分包人员来完成“最后一公里〞很可能导致工程的失败。在操作过程中可以使分包人员贯穿始终，将一定的工作量分解。也节约实施方在人力方面的本钱。

第五章案例三：P公司利润中心分析系统工程实施P公司的业务需求随着P公司在国内业务的逐步扩大，从原有单纯生产水泥泵车的产品线，逐渐扩展到隧道喷射机以及高压清洗机。公司内部成立了四个独立事业部，这些事业部除了财务模块以外，销售采购生产都独立运营。德国总部认为这些事业部应该作为单独的利润中心来出具报表，但上海分公司现有系统只能出具统一报表。同时新的CEO也希望能看到每个利润中心的具体营运状况，于是由CEO牵头成立利润中心报表分析工程组，对现有系统进行分析改良。经过和参谋公司的讨论，得知SAP的新版本总账系统支持以利润中心为单位出具报表。P公司决定在现有系统中增设利润中心以便出具符合总公司要求的报表。利润中心分析系统工程实施实施方工程组根据讨论结果绘制组织结构图如下：整个工程从2010年3月份启动，预计7月份上线。但在一开始就遭遇到阻力，P公司的财务部门对这个工程不感兴趣，认为只是总公司一厢情愿的想法。P公司独立事业部的业务很负责，很多财务账务交错，通过利润中心划分的话，原有的业务流程必须重新设计，而且很多简单的业务必须做加价处理来表达出利润的流转，这增大了财务部的工作量。其次，由于业务复杂，不少科目都需要月底来手工调整，这种情况即便上了利润中心工程一时也很难改观。但由于CEO和CFO坚持要执行总公司的规划，所以财务部的意见并未受到重视。工程开始实施后，工程组发现几个独立事业部虽然业务独立，但是在系统内包括物料在内的大局部数据都是归在整个公司工厂内。而SAP要实现利润中心划分，物料必选以工厂来区分。这使得工程一开始的进度就被打乱，工程组不得不临时抽调资源在现有系统内为几个独立事业部配置新工厂以及相关的业务模块。配置新工厂的工作相对顺利，六月中旬进入利润中心报表开发阶段，由于事业部原来的业务和总公司是在一块处理的，这使得工程组在处理期初数据上遇到了很大困难。经过努力，工程终于在7月3日按时上线。但由于财务部门的不配合，虽然签了字，并没有认真测试，导致上线第一天在做月结的时候，系统爆发了大量出错信息。经查实是由于SAP系统本身利润中心功能不完善造成的，实施方紧急联系SAP德国总部要求支持，连夜打补丁后第二天恢复正常。所幸当天工厂园区停电，并未给工厂造成多大的实际损失。上线后新工厂运行还算顺利，但是利润中心报表问题很大，期初期末数据始终不平，完全无法使用，这使得工程原来的目的根本没有到达。随着主持工程的CEO和CFO相继离任，财务部愈加不配合，而新到任CFO对该工程根本不了解，无从支持，导致该工程至今无法完成。事后来看，该工程从上线到实施，存在以下问题：利润中心模块是SAP新总账财务模块里面一个新内容，SAP本身对该功能的测试也不够，对于新系统该模块实施尚无问题，而对现有系统升级则存在很大风险实施方在工程之前准备工作缺乏，可行性分析做得不够该工程上下沟通存在问题，当主持的领导离任后，该工程推进便遇到困难，这是工程最大的隐患。案例分析通过该案例，我们可以总结出该工程有一下几点问题需要总结：对工程的可行性分析不充分在工程方案和选择的过程中，需要完成的首要工作是对工程进行估算。工程估算的范围涉及方方面面，例如工程或产品开发的范围、投入和回报、工程风险、作用和意义等。在传统信息系统工程方法中，是以可行性研究的方式来组织对工程的主要估算内容的。在企业实际的业务过程中，可行性研究通常作为一个重要的环节，被包含在整个工程立项，或工程选择和确认的过程中。可行性研究的意义在于，虽然可行性研究不能指出工程最终的精细方案和方向，但可行性研究可以在工程定义阶段用较小的代价识别出错误构思的系统，从而躲避未来更多的资源投入的损失(时间、资金、人力、时机)，或者因遭遇到无法逾越的技术障碍或环境障碍导致的不可防止的失败。对于那些可行性研究说明可执行的软件工程来说，可行性研究的结果也不承诺系统的收益一定很巨大，或技术风险和资源投入就一定很低，但可行性研究的结果设立了一个“底线〞，即：“如果实施什么，则风险和收益是什么〞这样的控制范围。这些评估结果给了未来的工程评估、工程风险控制，甚至在资源剧烈变化的情况下有方案有重点地削减功能、重定义工程开发范围，或者选择工程实施的方式提供了非常有价值的方向性指引。(1)工程的必要性分析首先应确定信息系统工程的目标，即本工程想解决哪些问题。在信息系统目标明确之后，如果目前已经有一个(或几个)信息系统正在被人使用，就需要认真分析现有的信息系统。显然，如果现有的信息系统是完美无缺的，完全可以实现新系统的目标要求，谁都不会提出开发新系统的要求。在通常情况下，现有系统必然存在某些缺陷，无法完全实现新系统的目标要求。但这一点并不能成为开发新系统的理由，我们还应仔细分析现有系统对于新系统目标的实现的程度如何，不能实现某个具体目标的原因是什么，经过改良性维护能否实现这些目标。如果现有的信息系统经过简单的改良性维护就可以实现新的系统目标，就没必要重新开发一个新系统。此例中P公司当前SAP总账系统支持该改良的需求，因此系统改造的工程量减少了很多。(2)工程的可能性分析工程的可能性分析主要研究能否利用现有的或可能拥有的技术能力、资金、人力资源和物资等方面的条件来实现信息系统的目标、功能、性能和其他指标，能否在规定的时间期限内完成整个工程，工程的可能性分析以技术分析为主。明确了工程的必要性和可能性后，还要从投入产出的角度分析工程值不值得去做。工程投资及效益分析，也称为经济可行性分析，主要对整个工程的投资及产生的经济工程进行分析。所以我们看到，在工程初始阶段，P公司只注重于需求分析，而没有对系统进行合理的可行性评估，这导致后面在工程管理上工作量评估可控性不高，工程的风险程度也大大增加。工程没有组织质量管理工作从提高软件质量角度而言，企业设立工程管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。

从提高软件企业工程管理能力角度而言，工程管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的工程进行统筹和管理，从而提高整个组织的工程管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现。由此可知，工程管理部门具有十分重要的存在价值。现阶段，工程管理没有发挥出应有作用，主要由于广阔企业认识不够，经验缺乏，体系不健全。但这只是暂时现象，过了这段不稳定期，该部门的存在价值就会发挥出来。正如我们看到在P公司的该工程实施过程中，对此没有足够的认识或者重视，所以没有任何有效的监管机制和质量控制部门的参与，这就导致了该工程到验收交付时，还存在着诸多的问题。工程沟通管理存在问题在该例的工程中，沟通不畅也是导致工程问题的一个重要的原因，由于该系统增加了财务部人员的工作量，在工程沟通的会议上，财务部的意见没有被考虑，所以财务部在工程过程中没有给与配合，系统测试不充分就上线，导致生产上出现难以预计的问题。

在工程中，作为工程经理，不仅应该协调好工程团队内部的人员问题，合作部门以及领导之间的沟通协作也需要及时有效的调节引导。该工程中需要改良的有以下几点：(1)把握工程沟通根本原则在信息系统工程中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握：沟通内外有别；非正式的沟通有助于关系的融洽；采用对方能