绩效考核的全面设计方案

绩效考核设计方案

目录

第一章总则.....................................错误!未定义书签。

第二章考核组织管理...............................错误!未定义书签。

第三章考核措施...................................错误!未定义书签。

第四章月度业绩考核...............................错误!未定义书签。

第五章年度业绩考核...............................错误!未定义书签。

第六章年度能力考核...............................错误!未定义书签。

第七章申诉及其处理...............................错误!未定义书签。

第八章附则.....................................错误!未定义书签。

附录一：考核指标定义表.............................错误!未定义书签。

附录二：业绩考核评分表设计及填表阐明..............错误!未定义书签。

附录二：能力考核评分表设计及填表阐明..............错误!未定义书签。

总则

第一条合用范围

本措施合用于（如下筒称“企业”）的所有正式员工，其中企业总经理及副总经理、

事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩协议管理措施》执行。

第二条考核目的

（一）通过绩效考核增进上下级沟通和各部门间的互相协作。

（二）通过客观评价员工的工作绩效，协助员工提高自身工作水平，从而有

效提高企业整体绩效。

第三条考核原则

（一）以提高员工绩效为导向。

（二）定性与定量考核相结合。

（三）多角度考核。

（四）公平、公正、公开。

第四条考核用途

考核成果的用途重要体目前如下几种方面：

（一）薪酬分派

（二）职务晋升

（三）岗位调动

（四）员工培训

考核组织管理

第五条企业董事会薪酬考核委员会职责

由企业办公会组员与计划财务部部长、人力资源部部长构成。其职责如下：

（一）负责制定企业总经理及副总经理、各事业部部长及副部长口勺考核管理

措施；

（二）审阅企业总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、企业及事业部

各部门中层以上人员的年度考核成果；

（三）对员工考核申诉的最终处理权。

第六条企业人力资源部职责

作为企业考核工作详细组织执行机构，重要负责：

（-）制定员工考核管理措施；

（-）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供有关征询；

（三）对考核过程进行监督与检查；

（四）对企业总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作状况、企业

总部及事业部员工年度考核工作状况进行通报；

（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与惩罚；

（A）协调、处理考核申诉的详细工作；

（七）组织实行考核，记录汇总员工考核评分成果，并严格保密；

（A）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖

励惩戒等的根据。

第七条各事业部人事管理职责

作为各单位考核工作详细组织执行机构，重要负责：

（一）对各项考核工作进行培训与指导；

（-）对考核过程进行监督与检查；

（三）对月度、年度考核工作状况进行通报；

（四）对考核中不规范行为进行纠正与惩罚；

（五）协调、处理本领业部考核申诉的详细工作；

（六）记录汇总本领业部中层及如下员工考核评分成果；

（七）为本领业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、

培训、奖励惩戒等日勺根据。

第八条各事业部部长的职责

（一）负责本单位考核工作的整体组织及监督管理；

（二）负责处理本单位有关考核工作日勺申诉；

（三）负责协助本领业部副部长、分管的部门部长制定考核指标；

（四）负责本领业部副部长、分管的部门部长日勺考核评分；

（五）负责对本领业部副部长、分管日勺部门部长日勺考核成果进行反馈，并协

助其制定改善计划。

考核措施

第九条考核周期

考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完毕；年度考核

于次年一月三十日前完毕C

第十条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不一样考查对象对应

不一样的考核关系，见表1。

表1考核关系表

考查对象考核关系

总经理董事会、直接下级考核

企业副总经理、事业部部长

直接上级、同级、下级考核

及副部长

部门部长直接上级、同级、下级考核

部门一般职工直接上级、同级考核

操作工人直接上级

第十一条考核维度

考核维度是对考查对象考核时的不i样角度、不一样方面。包括绩效维度、态度维

度、能力维度。

每i种考核维度由对应的测评指标构成，对不一样的考查对象、不一样考核期间采

用不一样的考核维度、不一样的测评指标。

（一）绩效：指被考核人员通过努力所获得的工作成果，从如下三个方面考

核：

1.任务绩效：体现本职工作任务完毕的成果，每个岗位均有对应岗位职责的任

务绩效指标。详细参见《任务绩效指标》。

2.管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表l-lo

3.周围绩效：体既有关部门（或有关人员）团体合作精神的发挥。指标定义详

见附录一1表1-2o

（二）态度：指被考核人员看待工作H勺态度。态度考核分为：积极性、协作

性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表l-3o

（三）能力：指被考核人完毕各项专业性活动所具有日勺特殊能力和岗位所需

要日勺素质能力。

第十二条任务绩效指标设置的原则

（一）可控性：指标可以测量或具有明确的评价原则，必须为被考核人所能

影响；

（二）当期可测量性：指标可以测量日勺最短周期应与考核期一致；

（三）重要性：指标项不适宜过多，重视于对企业业绩有直接影响的关键指

标，一般为5—8个；

（四）一致性：各层次目日勺应保持一致，下一级目的要以分解、完毕上一级

目日勺为基准；

（五）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对

手日勺业绩确定，不适宜过高或过低，应使被考核人通过努力到达；

（六）民主性：所有考核指标值日勺制定均应由上下级人员共同约定，而不是

由上级指定。双方无法到达一致时，两者的共同上级具有最终决定权。

第十三条任务绩效指标的设置

(一)考核期初直接上级根据企业或事业部日勺计划规定、被考核人岗位职责

规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标,

报上一级主管领导审批后实行。

(-)工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级约定，并报上

一级主管领导同意后，更改方可生效。

第十四条考核指标的权重

权重表达单个考核指标在指标体系中H勺相对重要程度，以及该指标由不一样的考核

人评价时的相对重要程度,

第十五条考核记录

考核期初，直接上级向被考核人阐明其考核维度、指标和权重，双方讨论承认。同

步，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充足理解，建立平常考核台帐，将考核内

容进行记录，作为考核打分的根据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉

日勺处理。

第十六条指标评分

考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，详细定义和对应关系见表2。

表2评分等级定义表

等级ABCD

定义远超过目H勺到达目的I靠近目的1远低干目H勺

实际体现明显实际体现到实际体现基实际体现未到

超过预期计划达预期计划/本到达预期达预期计划/

/目的或岗位目日勺或岗位职计划/目的目的或岗位职

职责/分工规责/分工规定，或岗位职责责/分工规定，

定，获得尤其获得比较杰出/分工规定，有重大失误

杰出的成绩的成绩有明显局限

性或失误

第十七条绩效考核成果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，详细

比例见表3。

图1绩效考核成果分布图

表3个人业绩考核成果与评估等级对应表

综合评估等级优良中基本合格不合格

比例10%15%60%10%5%

月度业绩考核

第十八条月度考查对象为各级部门部长（正副职）、部门一般职工、操作工人。

调动新岗位的员工，试岗期间考核成果视为中，试岗期满参与考核。

第十九条月度考核维度与权重

针对不一样的考查对象，考核维度与权重不一样。

（-）部门部长

表4部门部长考核维度、权重表

考核维度月度考核权重考核人

关键业绩指标

任务绩

70%

效

月度工作计划（重要任务）直接上

级

部门人员管理状况

管理绩

30%

效

部门管理费用预算和成本控制

（二）部门一般职工

表5一般职工考核维度、权重表

考核维度月度考核权重考核人

关键业绩指标完毕状况

任务绩

80%

效直接上

月度工作计划（重要任务）

级

态度20%

（三）操作工人

操作工人的）考核仍按照既有日勺考核措施执行。

第二十条月度考核流程

月度考核流程包括如下几种环节,

（一）启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月的考核评估和

下月工作计划确定一起启动。

（-）确定任务绩效目的

1.在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据企业经营计划和实

际工作规定，就本月重要工作任务、考核原则、指标权重等内容与被考核人面谈，

共同讨论填写《绩效考核一一直接上级评分表》中任务绩效部分。对于易量化考核

的岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择3〜5个指标，对于不易

量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定规定到达

的目的值和各个指标/任务日勺权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工伤指导和

考核根据。

2.计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执

行状况，明确指出工作中日勺问题，提出改善提议。若出现重大计划调整，须重新填

写对应日勺《绩效考核一一直接上级评分表》。

（三）搜集资料，考核任务绩效

月考核期结束后，各有关部门提供考核期间企业财务、经营等方面的详细数据资料。

直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完毕值，对比目的值，计算各项指标得分,

填写《绩效考核一一直接上级评分表》中评分部分。

（四）考核管理绩效或态度

直接上级对被考核人日勺管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核一直接上级

评分表》。

（五）记录汇总考核成果

事业部内部人事管理.员搜集被考核人的评分资料，人力资源部搜集企业总部被考核

人口勺评分资料以及事业部内部各部门部长的考核评分资料-，填写《考核登记表》，汇总

考核成果。

（六）审批考核成果

企业部门部长的考核成果由总经理质询、审批；企业部门一般职工的考核成果由企

业主管领导质询、审批。

事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批；

（七）考核成果反馈

直接上级将最终考核成果反馈给被考核人，双方就考核成果面谈。直接上级明确指

出被考核人H勺成绩、长处及需改善的地方，听取被考核人H勺意见并详细记录。

部门部长的考核评分表设计及填表阐明见附录二第（二）部分。

部门一般职工的考核评分表设计及填表阐明见附录二第（三）部分。

第二十一条月度考核成果的用途

月度考核成果直接影响月度日勺绩效工资，间接影响年度考核成果。考核成果对于薪

酬的详细影响见《薪酬设计方案》。

年度业绩考核

第二十二条年度业绩考核范围

年度业绩考查对象为除如下员工以外的企业所有员工：新入职工工、在企业整年工

作时间局限性六个月或有其他特殊原因的员工，经企业同意可以不参与年度业绩考核，

考核成果视为中。

第二十三条个人年度业绩考核维度与权重

针对不一样口勺考查对象，考核维度与权重不一样。

（一）部门部长

表6A部门部长考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

企业或事业部效益指标10%

月度考核平均值60%

年度任务绩效直接上级20%

周围绩效同级10%

（二）企业部门一•般职工

表6B企业部门一般职工考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

月度考核平均值90%

周围绩效同级10%

第二十四条个人年度业绩考核流程

（一）每年元月1—10日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考

核人周围绩效评分。

(-)各级人力资源管理人员在每年元月1—15日汇总被考核人日勺评分。

（三）每年元月30日前各部门部长的考核成果报企业人力资源部，通过年度

业绩考核会质询，确定最终考核成果并做出奖惩提议，由总经理同意执行。

（四）部门一般职工H勺考核成果报主管领导质询、同意，确定最终考核成果,

并做出奖惩决定。

（五）直接上级将考核成果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被

考核人下一步改善及接受培训计划，制定详细改善措施。

（六）各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改善计划的贯彻

状况。

部门部长的考核评分表设计及填表阐明见附录二第（二）部分。

部门一般职工的考核评分表设计及填表阐明见附录二第（三）部分。

第二十五条个人年度业绩考核成果日勺用途

个人年度业绩考核成果重要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职

务聘任、培训等工作日勺根据。对于薪酬的详细影响参见《薪酬设计方案》。

根据考核成果的不一样，企业做出不一样的奖惩决定，一般有如下几类：

（一）职务升降

绩效优秀是职务晋升内必备条件。年度绩效考核为“优”日勺员工，列为人才梯队日勺

后备人选及职务晋升对象°

年度绩效考核为“不合格”日勺中层以上领导干部予以行政降级处理；年度绩效考核

为“不合格”日勺员工、持续三年考核为“基本合格”日勺员工予以岗位调整直至待岗处理;

持续两年考核为“不合格”日勺员工将被解除劳动协议。

（二）工资等级升降

年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”

的员工岗位工资下降一档C

（三）年度奖金分派

在年度奖金分派时，不一样日勺考核成果对应不一样的考核系数。

（四）岗位职务聘任

年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。

（五）培训

针对考核成绩，企业提供不一样的培训。年度绩效考核为“优”日勺员工，优先列为

深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门部

长对其进行针对性强化培训，协助员工改善绩效。

第二十六条部门考核

（一）部门考核方式：部门考核不单独设置指标进行。部门正职年度日勺考核

得分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核成果确定评估等级，见表7。

表7部门考核成果与比例对应表

评估等级优良中基本合格不合格

比例10%15%60%10%5%

（二）部门考核成果日勺用途：部门考核成果直接决定部门内部人员年度奖金

分派方案。详细参见《薪酬设计方案》。

年度能力考核

第二十七条考核周期

能力考核按年度进行C

第二十八条考核范围

同年度绩效考核。

第二十九条能力定义

指被考核人完毕各项专业性活动所具有的特殊能力和岗位所需要口勺素质能力。不一

样考查对象口勺考核主体、能力指标不一样。能力考核分为：团体合作、团体发展、战略

思索能力、分析和决策能力、计划和组织能力、处理问题能力、创新能力、影响能力、

口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、鼓励、授权、工作效率、应变能

力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。

第三十条考核目口勺

年度能力考核是为了对员工口勺素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核成果不与工资

和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工日勺一项重要根据。

第三十一条考核关系

表8考核关系表

考查对象考核关系

企业总经理及副总经理、事

直接上级、同级、下级考核

业部部长及副部长

部门部长直接上级、同级、下级考核

部门一般职工直接上级、部门同级考核

第三十二条考核流程与措施可参见年度业绩考核

申诉及其处理

第三十三条申诉受理机构

被考核人如对考核成果不清晰或者持有异议，可以采用书面形式向所在单位人力资

源管理人员申诉。企业薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是

薪酬考核委员会的平常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出提议。

第三十四条提交申诉

员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉

人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

第三十五条申诉受理

(-)人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出与否受理的

答复。对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

(-)受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内容

进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟通。不

能协调的，上报企业人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报薪酬考核委员会处

理。

(三)申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书口勺十个工作日内明确

答复申诉人；人力资源部不能处理口勺申诉，应及时上报考核委员会处理.，并将进展

状况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内

容组织审查，并将处理成果告知申诉人。

详细流程见图1,申诉表格见表9及表10。

图2考核申诉流程图

U+Q¥＞而现生巧呆S人/rk

表9员工申诉表

申诉人姓名部门冈LLI位

申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其他

申诉内容

接待人申诉日期

表10员工申诉处理登记表

申诉人姓名部门岗位

申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其他

申诉内容

面谈时间接待人

问题简要描述：

调查状况：

处

理

记提议处理方案：

录

协调成果：

经办人：

备注：

附则

第三十六条考核过程文献（考核评分表、登记表）由人力资源部严格保密，考

核成果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。

第三十七条本措施由人力资源部提出制定、修改提议，企业董事会审批。企业

人力资源部负责解释。

第三十八条本措施自颁布之日起实行。

附录一：考核指标定义表

附表1T管理绩效指标定义表

超过目H勺到达目的靠近目的远低于目的

部门员工管理状况ABCD

工作女排非常合工作安排合理，工工作女排不够合工作安排非常不合

理，工作完毕非常杰作准时、按质完毕，理，工作没有完全完理，工作完毕很差，

出，无违纪违规行为无违纪违规行为毕，有违纪违规行有重大违纪行为

为，但情节较轻

部门管理费用预算ABCD

和成本控制在不影响工作的前在不影响工作的前在不影响工作的前在不影响工作的前

提下，当月实际费用提下，当月实际费用提下，当月实际费用提下，当月实际费用

与预算相比节省与预算相比相差与预算相比高出与预算相比高出

10%以上<10%10%如下10%以上

附表1-2周围绩效指标定义表

超过目的到达目的望近目H勺远低于目的

协助及时性ABCD

其他部门/人员提其他部门/人员提其他部门/人员提其他部门/人员提

出合理T.作协助规出合理工作协助规出合理工作协助规出合理工作协助规

定时，每次及时响定时，多数及时响定时，少数及时响定时，从不及时响

应，处理问题远低于应，处理问题在预期应，处理问题超过预应，对于需协助处理

预期时间，协助工作时间内，协助工作期时间,协助工作完1向问题主线不处理，

完毕后，每次都及时完毕后，多数能及时事后，偶尔能及时将协助工作完毕后，历

将完毕状况反馈到将完毕状况反馈到完毕状况反馈到规来没有及时将完毕

规定协助部门/'人员规定协助部门/人员定协助部门/人员状况反馈到规定协

助部门/人员

服务质量ABCD

其他部门对协助工共他部门对协助工其他部门对协助工K他部门对协助工

作成果非常满意作成果比较满意作成果不太满意作成果很不满意

附表厂3一般员工态度指标定义表

超过目的到达目的靠近目的远低于目的

积极性ABCD

长期坚持学习业务积极学习业务知偶尔积极学习业务基本上不积极学习

知识；对于额外任务识:积极承担一般H勺知识：有时积极完毕业务知识:很少积极

能积极祈求并且能额外任务：工作中有•殷额外任务：能提祈求承担额外任务：

高质量完毕；工作中时可以提出新的思出个别的新思绪和不能提出新思绪和

善于发现问题，并常绪和提议提议提议

常提出新思绪和提

议。

协作性ABCD

积极协助同事杰出可以与同事保持良根据同事的祈求可不能积极响应同事

的完毕工作好的合作关系，协助以提供一般协助的祈求或者协牛任

完毕工作务的完毕质量较差

责任心ABCD

工作有强烈的责任工作有较强的责任工作有一定的责任工作责任心不强

心心心

纪律性ABCD

可以长期严格遵守可以遵守工作的规其本可以遵守工作不能遵守工作规定

工作规定与原则，有定和原则，有较强的规定和原则，基本可和原则，常常发生违

非常强的自觉性和自觉性和纪律性以遵守纪律，但有时规状况，自觉性和纪

纪律性出现自我规定不严律性差

的状况

附表1-4员工能力指标定义表

此部分有若干项目构成，每个项目包括几种指标，请对每个指标打分填写在对应栏内。

超过目的到达目的拿近目的远低于目的

人际交往能力

关系建立：ABCD

易与他人建立可信可以与他人建立可较为自我，不易与刚愎自用，不易与

赖的积极发展的长信赖的长期关系他人建立长期关系他人相处，自我封闭

期关系

团体合作：ABCD

善于与他人合作共可以与他人合作共团体合作精神不不能与他人很好合

事，互相支持，充足事，互相支持，保证强，对工作有影响作，独断专行

发挥各自的优势，保团体任务H勺完毕

持良好的团体工作

气氛

处理矛盾：ABCD

巧妙地和建设性地可以处理已发生时处理矛盾手法生碰到矛盾不知怎样

处理不一样矛盾矛盾，不致对工作产硬，影响工作顺利进处理

生大的负面影响行

敏感性：ABCD

对他人较关怀，轻能关怀他人，体谅有时能关怀他人，不太关怀他人，对

易感知他人的想法，他人，领会他人的祈体会人的苦衷他人的需求毫无感

体谅他人，善于领会求，行时协助想措施觉

他人的祈求，并付之处理

于合适1内言行

影响力

团体发展：ABCD

易于与他人沟通，可以根据企业规定尚能与人合作，但无法与人协调

积极增进团体1办作，努力增进团体的协协调不善，影响工作

在团体中是自然的作和沟通，使工作顺

关键人物，并能引导利开展

团体到达组织目的

说服力：ABCD

可以表述自己的主能说服下级、同事、说服他人比较困难尢法说服他人，或

张、论点及理由，比上级接受某一见解咄咄逼人，或逃避退

较轻易的说服他人与意见让

接受某一见解与意

见

高目的低

应变能力：ABCD

待人处世很灵活，待人处世较灵活，对企业的变化或角待人处世刻板，适

善于审时度势，很轻可以根据企业规定，色的转变不太适应，应性差

易适应岗位、职位或承认企业变化所带工作开展有困难

管理的变化所带来来的冲击，并能顺利

啊冲击，并能顺应其的完毕转变

变化很快适应环境，

获得积极

影响能力：ABCD

能积极影响他人的能以自己积极的言有时能影响他人对他人几乎无影响

思维方式和发展方行带领大家努力工力或完全操纵运用

向作他人

领导能力

评估：ABCD

能合理评价他人的能较为合理的评价可以按企业规定对无法对的评估他人

技能和绩效，使下属他人的技能和绩效，他人作评估

心服口服，并能使下指出其局限性

属明确努力方向

反馈和培训：ABCD

善于理解下属需可以根据实际状不能很好的运用反对下属的工作无反

要，通过一对一的反况，通过培训和反馈馈和培训的手段馈和培训

馈和培训以协助他协助他人成长和发

人成长和发展展

授权：ABCD

善于分派工作与权可以顺利分派工作欠缺分派工作、权不善分派工作与权

力，并能积极传授工与权力，有效传授工力及指导部属之措力，缺乏指导员工的

作知识，引导部属完作知识，完毕任务施，任务进行偶有困措施，内部时有不服

毕任务难牢骚

鼓励：ABCD

理解他人的需求，有制度，可以运用有一定的制度,但工作重要靠命令与

善于引导下级积极奖励和表扬等方式不能充足发挥作用，指示

积极地工作，用奖励提高员工积极性无改善措施，员工积

和表扬等方式提高极性不高

积极性，并使员工积

极努力地工作

高目的低

建立期望：ABCD

善于与员工沟通，可以与员工沟通，可以给下屈签订工无法给员工建立期

给下属签订明确合给下属签订明确的作原则和分派任务望

理的工作目H勺和原期望目的和原则

则并建立合理时期

望

责任管理：ABCD

可以充足与卜属沟可以与下属沟通，虽能与员工沟通但放任自流

通，督导员工的工作重视过程管理，指导缺乏对员工『,J指导

进展及时反馈和培和协助员工完毕任和协助

训，让下属对自己的务

工作肩负责任

沟通能力

口头沟通：ABCD

简要扼要，具有杰抓住要点，体现意语言欠清晰，但尚模糊其词，意图不

出的谈话技巧，易于图，陈说意见，不太能体现意图，有时需明

理解需要反复阐明反复解释

倾听：ABCD

可以很好的倾听他可以注意倾听，力可以倾听，有时一不注意倾听，常常

人的倾述，很快明白争明白知半解不知对方所云

倾述人的想法和规

定

书面沟通：ABCD

体现清晰.简洁，几乎不需修改补文章K够通顺，但文理不通，意图不

易于理解，无E挑剔充，比较精确的体现尚能体现清晰重要清，需作大修改

意见意图

判断和决策能力

战略思索：ABCD

能透过现象看本可以根据现实状重要忙于事务性工对企业的未来不太

质，把握组织面临时况，理解组织面临的作，有「寸也会注意企关怀，也不注意工作

挑战和机会，兼顾短挑战和机会业H勺前景和对策等上也许出现H勺机会

期和长远目的问题和挑战

创新能力：ABCD

工作中能不停提出工作中可以努力学安步就班，很少提因循守IH,墨守成

新想法、新措施，善习，提出新想法、新出新想法、新措施与规

于学习，注意规避风措施与新的工作措新的工作措施

额，锐意求新，在工施并有风险意识

作中有较大创新

高目的低

处理问题的能力：ABCD

能迅速理解并把握问题发生后，可以发生问题，可以去碰到问题，束手无

复杂的事物，发现明辨别关键问题，找到想处理措施，但有时策

确关键问题、、找到处理措施，并设法处抓不注关键

处理措施理

推断评估能力：ABCD

对所做决策有良好大体能作出对口勺的对事物有大概的判对平常工作常常判

『、J权衡和判断评估判断和评估断和评估，缺乏措施断失误，耽误工作进

和手段，成果不能十程

分可信

决策能力：ABCD

善于确定决策时善于确定决策时可以确定决策时遇事优柔寡断，缺

机，提出可行方案，机，提出可行方案，机，但很少提出可行乏主见

合理权衡，优化选但在权衡、选择时偶方案，常求援于幕僚

择，对困难的事处理行合适，大多数平常

坚决得当事务处理坚决得当

计划和执行能力

精确性：ABCD

可以按照计划严格能按照计划执行，能大体按计划执工作无计划，随意，

执行，并保证在每个比较注意细节，偶有行，不太注意细节，常出差错

细节上减少差错差错发生并能迅速偶有差错发生