战略管理：思维与要径 第5版 课件 第4章　内部环境分析：资源、能力与核心竞争力

内部环境分析：资源、能力与核心竞争力第4章01020301学习目标学习完本章后，你应该能够：了解内部环境分析的重要性及目的；定义与区分资源、能力的概念；了解并区分有形资源与无形资源；领会企业核心竞争力的内涵和评价标准；理解VRIO框架的基本内容；掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法。“避重就轻”：万科集团向轻资产运营模式转型开篇案例企业战略的价值在于获取竞争优势思考1.企业竞争优势来源于企业外部？2.为什么在同一产业内，企业的绩效仍有所不同呢？01CONTENTS目录内部环境分析的目的和重要性01企业资源与能力02企业核心竞争力03企业价值链04内部环境分析的方法0464.1内部环境分析的目的和重要性PARTONE01企业的资源与能力，决定了企业“能做什么”，是制定有效战略的基础02企业的资源与能力，是有别于其他企业的关键维度03企业的资源与能力，决定了适合企业可利用的市场机会的范围01包括财务状况、生产效率、人力资本、市场占有率等方面弄清企业现状02包括策略是否成功、市场反应如何、员工配合度如何等方面。了解企业现行战略运行情况03明确企业自身优势和劣势014.1内部环境分析的目的和重要性0104050203目的重要性是战略分析的一项重要内容观点一：以迈克尔·波特为代表的定位学派，强调选择在有吸引力的产业内竞争。014.1内部环境分析的重要性企业如何获取竞争优势？一个公司的优势和劣势以及它的组织能力，比外部环境更能决定自身的绩效研究表明然而……观点二：菲利普·塞尔兹尼克（PhilipSelznick）于1957年提出“独特能力”这一概念，标志着资源基础观（RBV）的萌芽，进而如今发展到资源基础理论（RBT）014.1内部环境分析的重要性企业如何获取竞争优势？资源基础理论（Resource-BasedTheory）：就是以“资源”为企业战略决策的思考逻辑中心和出发点，以“资源”连接企业的竞争优势与成长决策。资源基础理论RESOURCEBASEDTHEORY企业所拥有的资源具有“异质性”；这些资源在企业之间的“非完全流动性”。两个假设TWOASSUMPTIONS4.1内部环境分析的重要性资源基础理论（RBT）图4-1资源和能力分析框架资料来源：格兰特．公司战略管理［M］．胡挺，张海峰，译．北京：光明日报出版社，2001.01114.2企业的资源与能力PARTTWO是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产无形资源INTANGIBLERESOURCES商誉、知识产权（商标、专利、著作权、已登记注册的设计）、执照、契约、正式网络、资料库等是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产有形资源TANGIBLERESOURCES实体资产：土地厂房、机器设备金融资产：现金、有价证券014.2.1企业资源定义：企业资源（enterpriseresource），是指企业经营活动所需的各种有形和无形的输入。如：通过大数据分析技术，企业可以深入挖掘客户需求，提高产品质量和服务水平，从而提高品牌知名度和美誉度数字技术的应用促进了无形资源的价值提升如：虚拟货币、网络用户数据等数字技术的发展拓宽了无形资源的类型，同时也使得传统的无形资源更加丰富。如：通过数字化知识库、专利管理系统等，企业可以更加高效地管理和利用无形资源。数字技术的发展使得无形资源的管理更为便捷014.2.1企业资源数字技术与无形资源定义：企业能力（enterprisecapability），是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现为整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率企业资源与能力的关系：企业资源是企业能力的基础和支持企业资源可以转化为企业能力024.2.2企业能力4.2.2企业能力企业能力的类型战略管理能力营销管理能力组织管理能力研发创新管理能力供应链管理能力财务管理能力人力资源管理能力02人力资本理论：人力资源不仅是劳动力的总量，还包括劳动者的素质、技能和知识水平等因素。动态能力理论：企业面临着全球化的国际竞争和更加多样的顾客需求，在这样的环境下，唯有不断创新，才能持续成功，“动态能力”的概念应运而生。4.2.2企业能力数字经济与企业能力02创新能力的提高客户体验能力的提升风险管理能力的强化数据驱动能力的重要性跨界融合能力的需求战略行动4-1案例：“冷链物流”让铁路大有可为02184.3企业核心竞争力PARTTHREE普拉哈拉德与哈默尔（C.K.PrahaladandG.Hamel,1990）1990年在《哈佛商业评论》上撰文提出的“核心竞争力”的概念：核心竞争力，“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识”。核心竞争力的含义：MEANING034.3.1核心竞争力的含义及对企业的价值102030405060708090100贾维丹（MansourJavidan）认为，核心竞争力的概念可以依对公司价值的高低以及运作的困难程度等层次再加以细分成四个方面：资源、能力、竞争力、核心竞争力核心竞争力的含义：MEANING034.3.1核心竞争力的含义及对企业的价值图4-2核心竞争力与企业战略阶层的对应关系资料来源：Javidan,Mansour."Corecompetence:whatdoesitmeaninpractice?."

Longrangeplanning

31.1(1998):60-71.同时，提出核心竞争力的阶层与企业战略阶层（strategichierarchy）的概念4.3.1核心竞争力的含义及对企业的价值图4-3核心竞争力树形图资料来源：Hamel,Gary,andCoimbatoreK.Prahalad."Thecorecompetenceofthecorporation."

Harvardbusinessreview

68.3(1990):79-91.03为企业提供不易被模仿的竞争优势。为企业提供进入新市场的潜力。借由不停地大量生产核心产品，公司不仅能重复使用并强化核心竞争力，在零件市场上取得优势，还能增加最终产品的效能，甚至能左右最终产品或者新事业的发展走向。为企业提供更好的规划模式。找准企业强势点，可以更清楚地了解企业竞争优势的来源，更能使企业的强势与外在的机会配合；可以主动地寻找外在的产品或是市场机会，使自己的强势充分地开发与利用。为企业提供更好的综效。核心竞争力的可以使企业各事业部之间更好地整合。核心竞争力对企业的价值：VALUE战略行动4-2案例：长虹集团的竞争优势分析创新力度不断加大产业集群带来的组织优势资源获取优势基于路径依赖形成的资源吸引效应产业链布局优势03普拉哈拉德与哈默尔（C.K.PrahaladandG.Hamel,1990）提出，可以形成核心竞争力的四个标准为：第一，这种资源从利用环境机会或消除环境威胁角度必须具有价值；第二，这种资源在公司现在和潜在竞争者中是稀缺的；第三，竞争者很难模仿这种资源；第四，这种资源没有战略等价替代物。034.3.2核心竞争力的评价标准这种能力是含义有价值的能力稀缺的能力难于模仿的能力不可替代的能力消除威胁和利用机会不是许多公司都拥有独特历史的:独特而有价值的组织文化和品牌因果模糊性:竞争能力的原因和应用不清楚社会复杂性:经理之间，供应商及客户间的人际关系信任和友谊没有等价战略资源或能力价值问题（Value）稀缺性问题（Rarity）可模仿性问题（Imitability）组织问题（Organization）VRIO即某项资源是否有助于企业开发外部环境中蕴含的机会，或化解环境中存在的威胁？价值问题（value）即某项资源或能力是否仅被少数行业参与者所掌握？稀缺性问题（rarity）即缺乏某项资源的企业是否面临资源获取或开发的成本劣势？可模仿性问题（imitability）010203034.3.3 VRIO框架即缺乏某项资源的企业是否面临资源获取或开发的成本劣势？可模仿性问题（imitability）04VRIO框架的基本内涵：杰伊·巴尼（J.Barney）认为，对任何尝试把资源或能力作为竞争优势来源的企业而言，都必须审视VRIO四个方面的问题，即以下四个问题：基于特定的历史条件而发展自身能力。独特历史条件034.3.3 VRIO框架企业的竞争能力和竞争优势的界限有时比较模糊。因果模糊性企业的许多能力是复杂社会现象的产物。社会复杂性怎么提高难以模仿的能力（imitability）？VRIO框架的应用:4.3.3 VRIO框架表4-3

VRIO框架资料来源：杰伊.巴尼；威廉.赫斯特里，李新春，等．战略管理（原书第5版）［M］．北京：机械工业出版社，2017.VRIO框架有助于我们理解企业开发资源或能力的收益，也说明了VRIO框架与组织优势、劣势之间的关系。03034.3.4核心竞争力构建流程——自上而下法评估核心竞争力的各项组成元件探究核心竞争力的组成元件核心竞争力的测试评估公司核心竞争力的定位计划开始编辑候选的核心竞争力成立指导小组与工作团队并立刻开起始（start-up）会议订定工作范围、重点、责任及技术盘点种类并决定核心竞争力识辨的参数与评估的准则列出所有公司可能核心竞争力的叙述，藉此表达企业在市场上的定位以资深管理者及跨部门的观点，列出公司有相关与具有发展潜力的核心竞争力核心竞争力有效性测试：有价值的、稀少的、难于模仿的、不可替代的以整个企业及跨部门的观点列出符合有效性测试的核心竞争力进行企业核心竞争力外部领导地位的认知研究，并与内部认知分析的结果比对，看是否能够相互配合以公司内、外部的核心竞争力认知分析，以及潜在核心竞争力认知分析比对的结果，所得到的相对企业核心竞争力定位将企业核心竞争力细分成为各式各样能力的组合依企业关键成功因素的考量，列出与企业核心竞争力相关且具发展潜力的能力组合依据对公司的重要性与优势两项原则设计相关的筛选标准，以用来评估每一项能力列出被确认的企业优势，企业重要能力清单4.3.4核心竞争力构建流程——自下而上法评估核心竞争力的定位检验候选的核心竞争力评估各项能力辨识候选的核心竞争力计划开始探究核心竞争力的组成元件成立指导小组与工作团队并立刻开起始（start-up）会议订定工作范围、重点、责任及技术盘点种类并决定核心竞争力识辨的参数与评估的准则收集、编辑相关资料，准备技术能力盘点工作以资深管理者及跨部门的观点，列出公司有相关与具有发展潜力的核心竞争力依据对公司的重要性与优势两项原则，涉及相关的筛选标准去评估每一项能力以整个企业及跨部门的观点列出符合有效性测试的核心竞争力检验具有互补性质的重要关键能力组合，并据此描绘出企业的核心竞争力以公司内、外部的核心竞争力认知分析，以及潜在核心竞争力认知分析比对的结果，所得到的相对企业核心竞争力定位核心技术能力有效性测试：有价值的、稀少的、难于模仿的、不可替代的依企业关键成功因素的考量，列出与企业核心竞争力相关且具发展潜力的能力组合进行企业核心竞争力外部领导地位的认知研究，并与内部核心竞争力认知分析结果比对，是否能够相互配合列出被确认的企业优势，企业重要能力清单03（1）患者情况：主要是口碑相传。优势是房租低，交通方便，劣势是楼高房深，很难引进新患者，主要通过口碑带来新患者。医馆现状如下：PRESENTSITUATION03战略行动4-3案例：伯兰中医馆：如何让“瑰宝”焕发新光彩？（2）医疗团队：因位置“高深”，患者数量不足，没有请大牌医生、省级专家，只有中医内科医生1名、针灸医生1名（兼中药师）、推拿理疗师1名（兼中药调剂员）、中药调剂员1名，共4人。每天只有下午出诊。（3）宣传推广：只用了几个微信群发布出诊时间和方便患者挂号。（4）运营模式及收益：基本结构是，医生诊治+处方抓药+针灸理疗+丸散膏丹。收入比例中，中药占85%，针灸推拿占5%，丸散膏丹（临方调配）占10%，收支基本平衡。如果您是医馆的高管，在战略上将如何布局医馆未来的发展呢？304.4企业价值链PARTFOURSIGNIFICANCE044.4.1企业价值链的定义迈克尔·波特（MichaelE.Porter）1985年在《竞争优势》一书中提出了“价值链”(valuechain)的概念，并对它进行了深入的研究。他认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链。044.4.2 企业价值活动分类-基本活动包括收集、储存以及发送最终产品给客户的行为。包括最终产品的仓储、原材料的处理及订中处理外部后勤OUTBOUNDLOGISTICS如原材料处理、库存、存货控制，接收、储存和分配原材料的行为内部后勤INBOUNDLOGISTICS为客户提供采购产品的手段的行为以及诱导他们采购的行为。为了有效地推广和销售产品，企业开展了广告和促销活动，选择合适的配送渠道以及选择、发展和支持他们的销售队伍市场和销售MARKETINGANDSALES把输入的物资转换为最终产品所必需的行为。加工、包装、装配、设备维护以及其他运输生产作业PRODUCTIONOPERATION用于维持和扩大产品价值的行为。企业会参与一系列与服务相关的行为，包括安装、修理、培训和调试服务GIVESERVICETO战略行动4-4案例：福田汽车商业模式场景化用户期望场景化价值主张时空化商业情境交互化04辅助活动044.4.2 企业价值活动分类-辅助活动购买企业生产产品所需要材料的行为。采购的物资包括生产过程中要消耗的材料，如原材料及固定资产（机器、实验设备、办公楼）采购用于改进企业的产品以及生产产品的过程的行为。技术开发可采用多种形式，如改良设备、基础研究和产品设计以及服务技术开发包括设计所有员工的招聘、聘用、培训、职业发展以及工资薪酬的行为人力资源管理企业基础设施包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系等所有对整个价值链起支持作用的行为。企业基础设施044.4.2企业价值活动分类数字经济时代背景下的企业价值活动数字化人才的培养数据分析和应用数字化营销的实施数字化供应链的建设数字化产品和服务的开发数字经济时代背景下的企业价值活动044.4.3 企业价值链分析010203即一项价值活动（如采购）的执行方式与另一项价值活动（如生产作业）成本之间的关系通常，一项活动都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果企业价值链分析的步骤注意：每一类产品也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以提供几类不同的产品或服务，因此在组织内部的价值链也会有多条。分析各产品价值链的内在联系。分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。044.4.3 企业价值链分析图4-5产业的价值系统资料来源：波特．竞争战略［M］．陈小悦，译．北京：华夏出版社，1997.价值链分析的微观面与宏观面价值链的分析可以拓展到微观面和宏观面两个层次。微观面是指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析。可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动，包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程及与合作者的关系等宏观面则是指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统来做分析。战略联盟、垂直整合、并购等384.5内部环境分析的方法PARTFIVE054.5.1 IFE矩阵分析法列出通过内部分析确定的关键因素选择10～20个内部因素，包括优势和劣势两方面的因素先列优势因素，后列劣势因素给出每个因素的权重权重从0（不重要）到1（非常重要）所有权重之和等于1对各因素给出1～4分的评分1分重要劣势，2分次要劣势，3分次要优势，4分重要优势评分基于公司，而第二步中的权重则基于产业以每个因素的权重乘以其评分，得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。内部因素评价矩阵（internalfactorevaluationmatrix），简称“IFE矩阵”，是对内部战略管理的分析进行总结。4.5.1 IFE矩阵分析法-举例H集团公司的总加权分数为2.639，表明该公司整体战略水平高于行业平均水平。从其优势和劣势分值来看，其优势还是大于劣势，说明该公司可以通过发挥优势，克服劣势，谋求企业不断发展。054.5.1 IFE矩阵分析法由企业战略决策者识别外部环境中的关键战略因素这些因素都是与企业成功密切相关的一般应有5～15个关键战略因素赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性权重从0（不重要）到1