管理学基础（第二版）课件 第8、9章 激励；控制

管理学基础PARTONE八激励主讲教师沟通就是“什么人说什么，由什么路线传至什么人，达到什么效果”。

——哈罗德·拉斯韦尔（HaroldLasswell），美国著名的政治学家和新闻学者激励的理论基础1目录Content激励的原则与对象2激励的运用38.激励8.1激励的理论基础★★通过本章学习,你的学习目标:1.描述激励的概念及基本内容。2.解释激励与行为的关系及激励的原则。3.阐述不同激励方式及其应用。4.能运用激励理论解决实际问题。请思考：【走进管理】案例引入

《用洋葱替代胡萝卜的尴尬》

1.这次庆功会开“砸了”的原因何在？涉及到物质奖励与精神奖励的关系吗？2.如何评价用杯子达成金字塔这种既有纪念意义又省钱的创意？3.纪念品价值低就会适得其反与“千里送鹅毛，礼轻情义重”是何关系？8.激励8.1激励的理论基础PARTONE8.1.1什么是激励8.激励8.1激励的理论基础激励是什么？

激励一词在人们的日常生活中被广泛使用，那到底什么是激励？斯蒂芬.P.罗宾斯认为：激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔(Steiner)认为：一切内心要争取的条件、希望、动机都构成了人的激励，它是人类活动的一种内心状态。“激励”一词对应的英文“motivation”，译为动机、动力、诱因、指提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意。据此，我们可以将激励定义为组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、诱导、保持和归化组织成员的行为，以有效实现组织及其成员个人目标的系统活动。8.激励8.1激励的理论基础激励这定义包含了以下几个方面的内容：（1）激励的出发点事满足组织成员的各种需要，即通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。（3）激励贯穿于员工工作的全部过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。（4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。（5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。8.激励8.1激励的理论基础一、情感沟通二、激励与行为心里学家认为人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是人类的一种内在精神状态，它对人的行为起激发、推动和加强的作用。激励手段的运用，赋予了管理活动以主动性的特征。因为激励是激发人的内在动力，使人的行为建立在人的希望、愿望的基础上的。这样一来，人的行为就不再是一种外在的强制，而是一种自觉自愿的行为。构成激励的主要要素包括动机、需要、外部刺激和行为。其中，激励的核心要素就是动机，需要是激励的起点和基础，外部刺激是激励的条件，而行为则是激励的目的。这四个要素相互组合与作用，构成了对人的激励。8.激励8.1激励的理论基础三、激励的作用（一）激励有利于调动人的积极性和创造性（二）激励有利于发挥人的能动作用（三）激励有利于挖掘人的潜力，提高工作效率：员工的积极性与组织的绩效密切相关，在组织行为学中有这么一个公式：绩效=f（能力，激励，环境）（四）激励有利于增强企业凝聚力8.激励8.1激励的理论基础8.1.2激励理论8.激励8.1激励的理论基础激励理论主要是研究人动机激发的因素、机制与途径等问题，心理学家和管理学家进行了大量研究，形成了一些著名理论，这些理论大致可划分为三类主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克利兰“成就需要理论”和奥尔德佛的“ERG理论”。主要包括弗罗姆“期望理论”、亚当斯的“公平理论”这里了主要包括斯金纳“强化理论”、海德“归因理论”内容型激励理论：过程型激励理论：行为改造型激励理论：8.激励8.1激励的理论基础PARTONE8.1.3马斯洛的需求层次理论8.激励8.1激励的理论基础沟通的实质美国行为学家马斯洛于1943年首次提出需求层次理论,他认为人的需求有不同层次,满足低层次与高层次需求的途径不同。该理论认为,人的需求包括的五个层次如下:1.生理需求,如衣、食、住、行、用等方面的需求;2.安全需求,如失业保障、医疗保障、养老保障、生产安全、社会治安、生活环境等方面的需求。3.社交需求,社交需要是指人们希望与别人交往，避免孤独，与人和睦相处、关系融洽、得到别人的友爱的欲望，以使自己在感情上有所寄托和归属。5.我实现需求,是指人希望最大可能地实现自我、充分发挥自己所能的欲望,每个人都企图实现其全部潜能,包括自我成就、自我发展和创造力的充分发挥的需求。4.尊重需求,尊重的需要是指受人尊敬或地位上的需要，包括自尊(有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的)和受人尊重(有威望、被赏识、受到重视、晋升和高度评价)的需求。8.激励8.1激励的理论基础

8.激励8.1激励的理论基础PARTONE8.1.4赫茨伯格的双因素理论8.激励8.1激励的理论基础沟赫茨伯格研究后认为,影响员工行为的因素有两种:激励因素和保健因素,它们起着不同的作用。8.1.4赫茨伯格的双因素理论保健因素。这是属于和工作环境或条件相关的因素，包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、职务地位、工资、福利、工作安全等因素。激励因素。这是属于和工作本身相关的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会，这些因素能满足个人自我实现需要。8.激励8.1激励的理论基础沟通的实质8.1.5麦克利兰成就需要理论一、成就需要成就的需求是指人希望通过自己的努力和能力而达到一定目标、获得成就感需要，是人们追求卓越、追求成就的内驱力。二、归属需要归属的需求是指对良好人际关系和真挚友情的追求。这种需要是一种渴望被群体接受、能够与人亲密相处的需要。三、权利需要权力的需求是指一种想直接影响和控制别人的欲望。权利需要是一种控制和影响他人的需要8.激励8.1激励的理论基础沟通的实质8.1.6奥尔德佛的ERG理论奥尔德佛认为,人们共存在三种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长（Growth）的需要，因此这一理论被称为ERG理论。(1)生存需要,涉及满足我们基本的物质生存需要,即生理和安全需要，如，衣、食、住、行，关系到人的生存，这需要实际上相当于马斯洛理论中的前两个需要;(2)相互关系需要,即维持重要的人际关系的需要。这种社会和地位的需要的满足是在其他需要相互作用中达成的，与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的;(3)成长需要,即一个人发展的内部需要，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征；ERG理论还认为:多种需要可以同时存在,共同发挥激励作用;对每一层次的需要,满足越少,则越希望得到满足;如果较高层次的需要不能得到满足,那么满足较低层次需要的愿望会更强烈。8.激励8.1激励的理论基础沟通的实质8.1.7公平理论美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)于1963年发表了题为《对于公平的理解》的论文,1965年又发表了《在社会交换中的不公平》一文,提出了公平理论,以解决工资报酬分配的合理性、公平性以及对工作积极性的影响等问题。公平理论认为人们有一种保持分配上的公平感的需要,员工的公平感将直接影响其工作动机。员工不仅关心自己经过努力获得的报酬的绝对数量,也关心自己的报酬和其他人的报酬的相对比较,以及与个人的历史收入的比较。对比较结果公平与否的判断会对员工的工作积极性产生影响。当个人工作与薪酬的比率与他人相等时,员工会认为合理公平,从而保持积极的工作心态;当员工感觉不合理时,就会采取措施以减少不公平感。如果一个员工感到报酬低于其他员工而觉得不公平,则他会通过自我解释(曲解自己或别人的收支比率),主观上造成一种公平的假象,以便自我安慰;或选择另一种比较基准(如另一个职工或自己历史上的另一个时期)进行比较,以便获得主观上的公平感;或采取行动改变别的职工的收支比率,如要求领导把别人的报酬降下来或增加别人的劳动投入等;或采取行动改变自己的收支比率,如要求领导给自己增加劳动报酬或减少劳动投入等;或者发牢骚,讲怪话,消极怠工,制造矛盾或另谋高就。8.激励8.1激励的理论基础沟通的实质8.1.8期望理论心理学家弗罗姆(V.H.Vroom)在《工作与激励》(1964年)一书中提出期望理论。该理论认为,人的工作行为是建立在一定的期望基础上的,工作动机与人对于“努力—绩效关系”和工作结果的期望有关。这一理论可以用公式表示:激励力量(M)=效价值(V)×期望值(E)具体而言,当一个人对他所追求的目标的价值看得越大,估计目标能实现的可能性越高,他的动机就越强烈,激励程度越高。期望理论揭示了个人对目标的理解和重视程度直接影响其实现目标的动机和行为。根据这一理论,有效的激励能够满足员工最迫切的需要,同时对员工给予帮助和指导以提高他们完成任务的能力和信心。8.激励8.1激励的理论基础沟通的实质8.1.9强化理论强化理论是由美国心理学家斯金纳（BurrhusFredericSkinner）提出的，该理论认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。斯金纳认为，强化指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。这一理论运用于管理工作中，可通过如下四种方式进行：8.激励8.1激励的理论基础（6）噪音正强化自然消退负强化惩罚8.激励8.1激励的理论基础8.1.9强化理论什么是管理1．要选准强化物，依照强化对象的不同采用不同的强化措施。2．小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。3.及时反馈。为了实现强化的目的，就必须通过反馈的作用，使被强化者及时地了解自己的行为后果，并及时兑现相应的报酬或惩罚。4．正强化比负强化更有效。斯金纳发现，“惩罚不能简单地改变一个人按原来想法去做的念头，至多只有都教会他们如何避免惩罚”。斯金纳认为，强化理论具体应用的应遵守原则如下：8.激励8.1激励的理论基础沟通的实质8.2.1激励的一般原则一、物质奖励与精神奖励相结合二、正激励与负激励相结合三、内在激励与外在激励相结合四、因人而异、按需激励五、组织目标和个人目标相结合8.激励8.2激励的原则与对象沟通的实质8.2.2激励对象的多样化激励并非是对少数人的激励,传统的激励方法多为奖励极少数有突出贡献者,旨在树立“典型”“楷模”,然而这种激励手段并不是最理想的,因为长期采用此法会使大多数员工失去受奖励的机会,甚至觉得奖励是极少数人的事情而漠不关心。同时,长期以极少数人为对象的奖励还可能在员工中产生逆反心理,可能使“典型”“楷模”在企业内部遭到孤立、嘲讽,甚至打击,所以激励必须考虑到多样化员工不同的需要。8.激励8.2激励的原则与对象中国企业的激励方法西方企业的激励方法方法之一:激励下属“士为知己者死”。这是管理者、统治者关心、爱护下属,满足下属生存和发展,特别是心理情感的需要,与之成为知己和至交,从而使下属不遗余力地为自己出力和服务。方法之一:“胡萝卜加大棒。”最初西方产生了以泰勒为主要代表人物的古典管理理论,该理论把人假设为“经济人”,认为人的行为是在追求本身最大的利益,工作的动机只是为了获得经济报酬。方法之二:“赏不可不平,罚不可不均。”这是指管理者、统治者要赏罚严明,善于通过奖赏和惩罚这两种正、负强化激励手段,来达到鼓励先进、鞭策后进、提高绩效的目的。方法之二:满足“社会人”的需求。“胡萝卜加大棒”的方法后来逐渐暴露出其局限性。到20世纪20年代前后,美国梅奥等人依据霍桑试验的材料提出了“社会人”的假设,初创了行为科学。方法之三:“任贤律己”“身先士卒”。这是说管理者、统治者要知人善任,严于律己,身先士卒,以榜样的作用和力量感染、激励下属。方法之三:“寻找人的自我实现。”20世纪40年代末,西方盛行“自我实现人”假设。方法之四:“上下同欲者胜。”这是目标激励法,即管理者、统治者引导上下心往一处想、劲往一处使。方法之四:多种激励方法并用。20世纪60年代末70年代初,美国心理学家和行为科学家沙因提出了“复杂人”的假设。沟通的实质8.3.1目标管理一、目标细分二、参与决策三、明确时间期限四、执行反馈8.激励8.3激励的运用沟通的实质8.3.2员工参与一、参与型管理：共同决策是参与管理的共同特征,也就是说员工从其上司那里分享一定程度的决策权,这种分享越多,参与程度越高;分享越少,则参与程度就越低二、代表参与：不少国家的法律都规定,公司必须确保其董事会和监事会成员中有一定比例的员工代表。也就是说,工人不是直接参与决策,而是由工人选举的代表进行参与。三、员工持股方案：员工持股方案是公司建立的一种福利制度,在这种制度下,员工可以从公司的福利中获得公司的股权。8.激励8.3激励的运用沟通的实质8.3.3工作再设计一、工作职务轮换：工作职务轮换是指让员工定期轮换所从事的工作,这样可以给员工提供更丰富更多样化的工作内容,减轻工作的单调性和乏味性。二、工作扩大化：工作扩大化是指工作任务的横向扩大,即扩大工作范围,增加员工工作的多样性,使每一位员工能够参与完成一项任务的全过程或大部分过程。三、工作丰富化：工作丰富化是指工作任务的纵向扩大,即增加工作的深度,授予员工更多的权力和责任,提供更多参与管理与决策的机会。8.激励8.3激励的运用沟通的实质8.3.4浮动工资广泛使用的浮动工资方案主要有四种形式:计件工资、奖金、利润分成和收入分成。一、计件工资：计件工资是按员工的工作效率支付工资,是对员工完成的每一个生产单位付给固定报酬。二、奖金：奖金是组织对员工所作贡献的金钱奖励,它可以是定期的,也可以是不定期的,或者两者结合。三、利润分成：利润分成是根据公司利润制定的、按照某一特定公式进行分配的报酬。四、收入分成：收入分成是一套基于团体激励的计划,该计划是向指定的团体(通常为业务单位、部门或更小的组织)中的员工提供收益分享,该收益来自生产率的提高、工作过程的改进、成本的减少等。8.激励8.3激励的运用沟通的实质8.3.5股票期权制度股票期权是指公司以书面形式授予公司经理人员的一种权利,经理人员可以凭借这种权利,以事先约定的价格(行权价)在未来一定期限内购买一定数量的本公司流通股票(此过程称为行权)。在股票价格上升的情况下,经理人员可以通过行权获得收益(行权价和行权时市场价之差)。股票的价值反映了企业的盈利状况和发展潜力,所以股票期权的实质就是利用公司股票升值的可能性进行激励。由于股权激励的良好效果,国外股权激励的范围正在扩大,其中包括普通雇员的持股计划、以股票支付董事报酬、以股票支付基金管理人的报酬等。国内企业的激励对象主要是董事长、总经理等高级经营管理人员。8.激励8.3激励的运用1.如何理解激励的概念?激励的理论基础有哪些?2.当代社会管理者在激励员工时面临什么样的挑战?3．很多人是为谋生而工作，而且工作是日常生活中的重要部分。那为什么管理者还要对员工的激励问题担心呢?4．如果你是一家以生产面包和甜点的小型公司的管理者，你大部分员工是缺乏技能的工人。如果现在请你为这家公司制定一个员工激励方案，你会选择哪些激励理论里的哪些要素?如果这是一家软件设计公司，大多数员工是专业技术人员，你的选择还会一样吗?5．五人一组，选出一个管理者分析下属的需求有哪些，哪些是激励因素，针对这些需求如何去激励下属？其他组员帮助分析并给出合理化的建议?8．很多工作设计专家研究了工作的变化特点，他们指出，当人们感到有目标时比当人们追求金钱时工作干得更好。你是否同意这一论点?请解释你的看法。思考题本章讨论案例激励“懂得使用人才”的李厂长讨论题：

李厂长的激励手段有什么问题?他应该使用什么样的激励方式才能留住黄工?管理学基础PARTONE九控制主讲教师控制的内涵1目录Content控制内容2有效控制的原则与方法39控制9.1控制的内涵★★通过本章学习,你的学习目标:1.描述控制的含义、本质和重要性。2.对比分析控制的几种基本类型。3.阐述控制的基本过程。4.阐述控制的内容。5.学会应用常用的控制方法。【走进管理】案例导引

哈勃望远镜

点评：哈勃望远镜的例子说明了在一个组织机构中。如果没有控制将发生什么。一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于有效管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。9控制9.1控制的内涵PARTONE9.1.1控制的定义9控制9.1控制的内涵控制是什么？控制是监视组织各方面的活动,保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。要全面理解控制职能的含义,需要把控制与计划职能联系起来。

理解控制的概念应从以下几个方面认识：一是控制本质是一个“活动”或“过程”；二是控制的标准和依据是计划；三是控制内容包括检查、监督和纠偏；四是控制的目的是为了“保证计划目标的实现”。控制主要体现在计划的执行过程中，是一种不断地对照计划来检查现有的作业状况的活动。控制的目的是要保证实际工作与计划一致，管理活动的控制过程也就是管理人员对下属部门或个人的工作进展、实际结果进行统辖，找出偏差并加以纠正的过程。控制是贯穿于其他各项管理职能之中的，是存在于管理活动的全过程的。控制往往包括两个方面的内容：对工作的控制（检查和纠正工作中的偏差）和对人员的控制（对下属人员工作表现的考核和评估）。9控制9.1控制的内涵控制：作为一项重要的管理职能,控制工作就是由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；在狭义上，控制是指继计划、组织、领导职能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。从广义的角度来看,控制工作并不仅限于按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差,它同时还包含着在必要时修改计划标准,以使计划更加适合于实际情况这进一层的含义。9控制9.1控制的内涵9.1.2控制的必要性一、环境的变化二、管理权力的分散三、工作能力的差异9控制9.1控制的内涵9.1.3控制的作用（一）控制是实现计划的保障（二）控制有助于提高组织的效率（三）控制增加了组织对环境的适应性（四）控制是强化成员责任心的重要手段9控制9.1控制的内涵9.1.4控制的特点（一）控制具有整体性（二）控制具有动态性（三）控制具有目的性（四）控制具有人性9控制9.1控制的内涵9.1.5控制的类型管理中的控制可根据其活动的重点、内容、时间、方式等的不同分为多种类型。一、前馈控制、现场控制和反馈控制二、直接控制与间接控制9控制9.1控制的内涵9.1.6控制的过程控制是一个有规律的程序化一个过程，它贯穿于整个管理活动的始末。在组织目标的实施中，不断地在计划与实施结果之间进行比较，发现两者之间差距，并找出这种差距的原因和制定新的改进措施，就是这个控制过程。从管理控制的实施上看,组织的管理控制大致包括确立控制标准、对照衡量实际绩效和采取行动纠正偏差三个阶段,这构成了完整的管理控制过程。9控制9.1控制的内涵一、情感沟通一、确立标准（一）拟订标准（二）制定标准的方法制定标准的方法通常有如下几种：1．统计计算法；2．经验估计法；3．工程(工作)方法；9控制9控制9.1控制的内涵一、情感沟通二、衡量绩效衡量绩效就是用确立的标准对实际工作绩效和进度进行检查和比较,发现偏离标准的情况,分析产生的原因,制定和采取相应的措施。提交需要纠正的偏差结果,形成管理控制中的纠偏依据。因此,它又可分为两个小步骤:一是衡量实际工作成绩;二是比较实际工作与控制标准,由此发现和提出问题。从管理实务的角度讲,衡量绩效才是控制工作的真正开始。衡量绩效取决于反映实际工作的信息,所以,要求信息及时、准确、全面。信息的及时性在控制中特别重要,错误的信息会导致错误的行动。这就要求管理人员掌握多方面的信息,做到胸有全局。9控制9控制9.1控制的内涵一、情感沟通三、纠正偏差纠正偏差是在衡量工作绩效的基础上,针对被控制对象出现的偏离程度,及时采取措施予以纠正,使其恢复到正常状态上来。在这个阶段,需要做好以下工作。（一）找出偏差产生的原因。（二）纠偏措施。当实际业绩（产出）与计划（预定）的业绩标准发生重大差异，一旦查出了偏差的原因后，必须采取特殊有效的行动去纠正这些情况。（三）纠正行动的时间性为了提高纠正行动的效率和降低纠正行动的成本，就必须尽可能早、尽可能快的纠正偏差。9控制9控制9.1控制的内涵一、情感沟通9.2.1人员控制人员控制分直接控制和间接控制。(1)人员的直接控制:为了实现组织的目标,管理者使员工按照他所期望的方式去工作是非常重要的。为了做到这一点,管理者最简单的方法就是直接巡视和评估员工的表现,视察、指导员工的工作并纠正出现的问题就成为管理者的日常工作。(2)人员的间接控制:是指根据组织发展战略的要求,通过有计划地对员工进行合理配置,搞好员工的培训和人力资源的开发,采取各种措施,激发员工的积极性,充分发挥他们的潜能,做到人尽其才,人尽其用,更好地促进工作效率的提高,进而确保组织战略目标的实现。9控制9控制9.2控制的内容一、情感沟通9.2.2时间控制科学准确地做好时间计划是时间控制的第一步,从某种程度上说,计划首先是时间的安排。较好安排时间的计划方法有甘特图法、滚动计划和网络计划技术等,其中网络计划技术为合理安排时间和科学分配资源起到了重要的作用。20世纪70年代日本丰田汽车公司首先应用的准时生产制(JIT)是一种先进的生产控制和时间控制方法。简单地讲,JIT就是在必要的时间生产必要数量的产品。即为了提高劳动生产率,不是要在劳动中再多使力气,而应是通过尽量减少生产中的各种浪费来提高生产率。这种尽量减少浪费的思想就是JIT生产方式的出发点。9控制9控制9.2控制的内容一、情感沟通9.2.3成本控制成本管理的中心是成本控制,即要使经营活动的各环节、各方面达到或低于目标成本,为此,要做好以下工作:(1)制定控制标准,确定目标成本。其方法有计划法、预算法和定额法等。(2)记录和统计资料,进行成本核算。成本统计所用的原始记录是反映核算期人力、物力、财力等支出的全部原始资料,是进行成本核算和控制的最基本依据。(3)差异分析。将实际成本与目标成本相比较,就会发现差异。分析就是通过比较,找到实际成本与目标成本差异的发展趋势,找出控制和降低成本的措施。差异分析的主要内容有直接材料费用分析、直接人工费用分析、管理费用分析、销售费用分析。(4)采取措施,降低成本。一旦发现实际成本高于目标成本,就应积极采取措施,控制成本的上升趋势。一般来说可采用的方法有价值工程、严格投入管理、防止跑冒滴漏、改进产品设计或生产工艺、精简机构等。9控制9控制9.2控制的内容一、情感沟通9.2.4质量控制质量控制是企业生产经营活动中一项极其重要的控制活动。质量控制具有两个方面的含义:一是工作的质量;二是产品的质量。二者既有联系,又有区别。产品质量是工作质量的体现,工作质量是产品