人力资源管理毕业论文-YJ公司技术人员招聘流程优化研究

YJ公司技术人员招聘流程优化研究摘 要新冠疫情发生以来，国内外经济面临前所未有的压力。在如此严峻的形势下，有一个行业没有受到丝毫影响，反而发展得越来越好，那就是互联网软件行业。互联网软件产业迎来了巨大的发展机遇，发展前景广阔。行业的繁荣伴随着企业间的竞争日趋激烈。软件企业之间的竞争，不仅仅是技术水平的竞争，更是人才的竞争。可以说，软件企业的技术人才是企业的核心竞争力。招聘是企业获取人才最重要的途径之一，招聘过程的质量对招聘有重要影响。不断优化招聘流程，使其正确引导招聘，对提高招聘效率、提高公司员工整体素质、促进公司可持续发展具有关键作用。从技术人员的招聘环节入手，确保软件企业能够源源不断的骨干投入，对于提升企业核心竞争力具有重要意义。本文以YJ公司为研究对象，在国内外招聘流程研究理论的基础上，对YJ软件公司现有的招聘流程进行梳理，并结合理论与实践进行研究。在阅读大量文献的基础上，参考相关学者对招聘过程指标的选择，确定了3个一级指标，9个二级指标，28个三级指标。采用层次分析法确定招聘过程中各指标的权重，采用模糊综合评价法对YJ公司现有招聘流程进行评价，最终得出YJ公司技术人员招聘流程处于水平较差，招聘准备环节缺乏人力资源规划，招聘实施环节缺乏专业能力测评，招聘评价环节缺乏招聘效果评价等结论。根据发现的问题，有针对性地优化招聘流程，使招聘工作程式化、标准化、简化化，缩短招聘周期，从而达到提高人才招聘效率、提升招聘效果的目的.关键词：技术人员；招聘；招聘流程；招聘效率绪论1.1研究的背景及意义1.1.1研究背景自新冠疫情爆发以来，国内外经济都面临着前所未有的压力，在这种大背景下，对于很多传统行业来说，都或多或少出现生存危机，对于互联网软件行业来说，却迎来巨大的发展机遇。疫情防控期间，数字政务+区块链逐渐成为城市治理刚需，互联网医疗、在线教育等行业业务不断攀升，智慧化生活处处可以看见互联网软件在发挥作用。然而，在广阔的市场前景面前，软件公司的竞争也日趋激烈，软件公司的竞争不仅是技术水平的竞争，更是专业人才的竞争。对于软件行业来说，人才是其发挥价值的核心力量，尤其是软件公司的技术人员，可以说，软件公司技术人员是企业的核心竞争力。从技术人员招聘流程入手，保证软件公司能够有源源不断的中坚力量输入，对于提升企业核心竞争力具有十分重要的意义。招聘是企业获取人才最主要的途径之一，招聘质量的高低会直接影响到企业未来的发展，对于软件公司更是如此。软件公司要想获得市场竞争的主动权，必须牢牢把握住技术人员。技术人才的获取需要依靠招聘发挥作用，一个符合自身企业发展的招聘流程可以帮助企业更加精准的招聘到合适的人才，因此，高效、简洁且各环节衔接顺畅的招聘流程对于企业招聘起着至关重要的作用。YJ软件公司是一家专注于信息化数据平台研发与运营的高新技术企业，在自主研发基础上，YJ公司聚合产业链，基于人工智能、云计算、大数据、物联网、RPA等信息技术，为用户提供全方位的智能财税、智能RPA、智能数据分析以及智慧校园等服务，是河北省领先的数字化综合信息服务企业。近年来，随着公司的不断扩大，人员需求增大，然而招聘效果却远远跟不上企业发展速度，因此，本文以YJ公司为研究对象，基于使用国内外流程优化的研究理论，梳理YJ软件公司现有招聘流程，理论联系实践展开研究。为公司技术人员招聘流程优化提出切实可行的方案，使招聘工作程序化、规范化，提升公司人才招聘效率，实现招聘效率提升、招聘效果得到改善的目标。1.1.2研究意义软软件产业是关系国民经济和社会发展全局的基础性、战略性、先导性产业，具有广阔的市场前景。行业的繁荣伴随着企业间的竞争日趋激烈，而企业间的竞争归根结底是人才的竞争。人才的获得靠招聘，招聘的质量与招聘过程的质量密切相关。因此，一个高效、清晰、简洁、恰当的招聘流程，可以为企业吸引到更多符合岗位要求的人才，减少因流程而求职的人。某个环节出现问题所造成的损失和招聘成本，对于整个招聘活动的顺利进行具有重要意义。因此，本研究以招聘流程为切入点，以YJ公司技术人员为研究对象，优化技术人员招聘流程，具有重要的理论和实践意义。（1）理论意义本文前期通过梳理国内外学者在招聘与流程优化方面的研究成果，选取YJ公司技术人员的具体岗位进行招聘流程研究。通过实际情况梳理和相关理论分析，总结了YJ公司现有技术人员招聘流程中存在的问题，为公司设计一套高效便捷的招聘流程解决方案提供了理论依据和支持。同时，企业的实际案例研究也丰富了现有招聘理论的研究内容，具有一定的理论价值和现实意义。（2）现实意义本研究梳理了YJ公司的企业发展战略和现有招聘流程的各个环节。在充分调研的基础上，发现问题，找出问题产生的原因，提出优化措施，有利于公司的长远发展。具体表现如下：方面：优化招聘流程，对提高YJ软件公司技术人才招聘效率具有重要意义；吸纳和选拔人才是招聘工作的重要组成部分，改进YJ公司的招聘流程，有助于企业有效留住和发展人才，减少人员流失，降低企业招聘成本，具有现实意义；企业的竞争归根结底是人才的竞争。提高企业竞争力具有促进意义；这项研究进一步规范了人力资源部门和管理人员。规范的招聘流程可以促使招聘人员更加公正、公平地面对求职者，对人员的稳定具有一定的促进意义。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状国外学者对招聘过程的研究比国内学者早，他们对招聘过程的研究非常理论化。通过梳理相关学者的研究理论可以看出，国外学者主要从三个角度对招聘过程进行研究：一是招聘过程的角度；二是招聘过程的角度。另一个是招聘过程的有效性；三是岗位胜任力的角度。（1）招聘过程研究企业再造和流程再造的理论最早由哈默于1990年代初提出。此后，关于招聘过程内容的研究越来越丰富。研究人员搜索了英文数据库web和science以及IEEE。检索时间为1993年至2021年，检索结果1045条，其中163条用于招聘过程研究。通过梳理，研究人员发现，近年来，国外学者主要从提高工作效率、细化招聘流程的角度对招聘流程优化进行研究。James.T.C.Teng（2004）总结了企业的招聘流程，包括确定职位要求、评估求职者简历、吸引员工、筛选和招聘五个方面，每个环节缺一不可。Gary.Dessler（2012）认为，当一项工作由多个部门同时完成，或者生产力难以平衡时，可以考虑合并，即重新安排业务流程的顺序，以实现流程优化的目的，缩短工作时间，提高工作效率。Holm

Anna

B.(2012)通过实际案例研究了在线招聘对招聘流程设计的影响，得出的结论是在线招聘将传统流程转变为不受时间和空间限制的协同招聘流程，是招聘流程的重要组成部分。企业招聘流程。Nayia

Sharma（2020）认为，人力资源是企业最宝贵、最有价值的资产。有效的人力资源配置对企业来说非常重要。适用于企业招聘流程。Bolelli

Murat等人。(2021)指出，招聘合适的员工是当前企业关注的焦点，招聘成功最关键的一步是预筛选简历，因此提出了预筛选所用的VIKOR方法，经过一系列的实验结果表明，具有预定义准则的VIKOR多准则决策方法可以有效地用于初始求职者的筛选。（2）招聘效能研究早在20世纪70年代，美国经济学家乔治阿克洛夫就提出，求职者与面试者之间存在严重的信息不对称，企业应将招聘视为市场化运作。有利于提高招聘效果。研究人员以招聘效果为关键词搜索英文数据库web和science。检索时间为2000年至2021年，检索结果中有13项关于招聘效果的研究。研究者梳理发现，国外学者主要从招聘方式的选择和招聘效果的评价两个方面进行研究。乔治T米尔科维奇等人。(2002)认为应根据招聘渠道和方法评估招聘的有效性。Klaus

Moser(2005)在研究中发现，招聘效果可以通过招聘后的变量来衡量，其中通过内部渠道招聘的员工比通过外部渠道招聘的员工更稳定，所以选择内部渠道也是一种优化方式招聘表格。布雷默等。（2012）选择了招聘人员在研究销售人员招聘过程中忽略的“失败原因”，并将工作能力差的原因纳入招聘工作。这并不容易，但花时间筛选销售失败可以帮助您雇用合适的人。鲍姆等人。(2014)比较了印刷招聘广告和在线招聘广告对求职者的吸引力，发现网站比印刷招聘广告对求职者更具吸引力。平面广告只起到间接作用，但两者都能发挥作用。为了起到互补作用，想出多种方式来吸引求职者的眼球。RGPriyadarshini(2018)认为，对于人力资源经理来说，决策挑战始于招聘。通过对招聘来源的选择、人员成本、招聘质量和招聘时间的分析，得出影响企业招聘的关键因素，以期提高招聘效果。关于岗位胜任力的研究1973年，美国心理学家戴维麦克莱兰提出，凡与成功有关的心理或行为特征均可视为能力，这也是首次提出“能力”的概念。这一概念一经提出，就受到国外学者的重视。时至今日，国内外对胜任力的研究一直在不断发展。可见，胜任力的研究对于招聘具有重要的意义。为此，研究人员以post

competency为关键词，在英文数据库web和science中进行了搜索。胜任力理论的研究转向了实际应用的研究。Campinha-Bacote（1994）提出员工应具备三项基本技能：一是专业技能，员工应具备运用专业能力解决工作中问题的能力；二是沟通能力，员工应该具备与他人合作的能力。三是思维能力。员工要有自己的思考能力，善于总结和分析自己的工作，以便更好地应对后续工作。Neville

Bain

和Bill

Mape（2001）从管理素质、专业素质、创业素质和个人素质四个方面细化了管理者的能力。Rainer

Mehren

等人。(2018)使用专业的人力资源评估工具来评估员工的能力。他们经过研究发现，中层管理人员在人际沟通能力、管理能力和职业素养方面都有明确的指标，但这也不能很好地应用到员工的选拔上。1.2.2国内研究现状国内学者关于招聘流程的研究更多的是基于国外研究理论基础上进行的实践性探究，本文从招聘流程、招聘有效性和岗位胜任力三个角度对国内学者的相关研究进行梳理，研究国内招聘流程现状。（1）关于招聘流程的研究研究者以招聘流程为关键词通过中文数据库万方、维普进行检索，检索时间段为2000年至2021年，检索结果2811篇，其中关于招聘流程的研究有130篇。研究者发现，国内学者对于招聘流程的研究更趋向于某一具体企业流程优化的实际运用，以此提高企业招聘工作的效率。张永生，方静提出要关注招聘流程各个环节的细节工作，利用细节把握求职者，选择合适的人才。柴英将招聘流程分为10个环节，分别是解招聘需求--制定详细的岗位说明书--目标候选人--评估匹配度--提交合适的候选人资料--招聘经理对候选人的选择--最终候选人的背景调查--薪酬谈判--雇佣合同签订--后续联系，每个环节看似简单，实在缺一不可。彭剑锋等以虚拟企业为背景，从企业的招聘实践者的角度，细分招聘流程各个环节与要点，为人才招聘和企业发展提供指导。张慧琴从企业招聘流程失效的角度分析企业招聘人才出现的问题，通过对管理者的分析，得出企业招聘规划缺乏和招聘流程缺失导致企业招聘出现问题，从而提出流程管理的控制与优化需要考虑三个方面的问题：一是人力资源规划分析；二是关注招募，提升企业影响力；三是通过匹配模型，优化人才选拔流程。罗红卫提出构建企业系统化的招聘流程，建立原则需要遵循完整性、内外招聘优先性、及时性和可追溯性，同时也对内外部招聘流程和招聘流程过程中需要注意的问题进行了阐述。冯海芳等认为传统的招聘方式和网络招聘方式均面临着无法回避的问题，而通过微博这种网络社交平台，不仅可以实现求职者与招聘方的实时互动、减少用人风险、加强双方有效沟通，还能够通过这种方式宣传雇主品牌形象。胡秋菊提出了三位一体的云招聘流程，通过云招聘流程改造，企业可以减少人才招揽过程中的时间成本，实现个性化招聘，帮助企业更加高效快速地找到适合本企业发展的人才，但是同时也提出了此招聘流程仅适用于规模较大的企业，同时实现此招聘流程还需要企业管理者的重视和引领。朱伟、罗涛认为医院要想谋求长期的发展，也需要关注人才的作用，因此从传统的招聘流程入手，并结合医院实际招聘工作中的经验，分别从招聘的前期、中期、后期进行分析、归纳和总结，提出医院人才招聘流程建构的合理化建议。王琪琦针对IT行业企业对技术人员旺盛的需求和技术人员频繁地更迭率特点，提出了用PDCA模型处理IT行业技术人员招聘流程中存在的问题，经过一系列研究得出了开展完善的招聘需求分析工作、采用全视角下的STAR面试、建立招聘人才库，多元化监测人才储备和依赖数据驱动动态调整招聘工作这四个解决措施。陈明亮、周莉认为人才招聘可以为医院注入新鲜活力，在当前公立医院改革形势下，制定科学合理的招聘方案是医院普遍关注的问题，提出精细化管理中流程化操作的理念，明确招聘各个环节，利用信息化工具优化人才选拔，认真做好招聘前的各项准备工作以及招聘过程中的各个步骤，要严谨的对待招聘流程的各个环节，最终提高招聘的效率，为医院注入新鲜活力。（2）关于招聘有效性的研究国国内学者对招聘有效性的研究是在借鉴国外学者相关研究理论的基础上发展起来的。研究人员以招聘效果为关键词搜索中文数据库。共检索到1311条结果，其中与招聘效果相关的有353条。研究相关。经过梳理，研究人员发现，近年来，国内学者对招聘有效性的研究已经从理论转向对实际企业具体岗位的研究。何飞等。对社交网络招聘的有效性进行了相关研究，主要是通过查阅相关资料对36家公司进行调查。经过一系列研究，他们发现影响社交网络招聘效果的因素是招聘渠道、企业声誉和形象。与员工共同参与，针对这三个因素提出改进建议：一是合理选择招聘渠道，提高招聘精准度；二是转变观念，提高员工参与度。李伟明以企业实际为例，以招聘的有效性和结果的有效性为基础，打造“双塔”评价模型，设计了招聘效果的三级评价体系，给出了提高招聘效果的路径。王庆认为，在招聘信息不对称的情况下，企业的招聘战略无法有效实施，也直接影响招聘效果。企业可建立人才识别系统，建立健全人才信息数据库，规范招聘流程，建立健全招聘制度。这些是减少信息不对称环境影响的几种方法。王志敏、杨涛将PDCA循环引入到医院人才招聘的有效性评价中，通过制定招聘计划、组织实施、检查反馈、改进招聘方式形成管理循环，有效提高医院人才招聘的有效性。龚雪松、谢仁杰、王宁认为，员工对工作的期望与现实的落差影响了招聘效果。因此，他们通过数据收集和模型分析得出结论，企业在校园招聘时应严格遵守诚信原则，避免虚假宣传。员工提供入职培训，关注员工心理发展，引导员工融入企业文化。通过深度访谈，杨柳总结道，在当前的中国酒店业，网络招聘虽然不能有效汇聚优质候选人、节省成本、缩短招聘周期，但有一定的局限性，但可以帮助酒店业能够接触到更广泛的人才，所以整体来看，酒店业在网络招聘的形式上还是有一定的成效的。石继东认为，大数据时代的网络招聘平台对招聘结果的影响负有一定的责任。因此，网络招聘平台需要采取一系列措施来改变这一现状。实施，以改善网络招聘因信息失真导致的招聘问题；二是引入多种算法，提高筛选准确率；三是优化网络环境，保障用户隐私和安全。（3）关于岗位胜任力的研究研究者分别以工作胜任力为关键词检索中文数据库万方、维普和知网，发现国内学者在三个中文数据库中对工作胜任力的研究均始于2000年。可以看出，与国外相比、国内学者对工作胜任力的研究起步较晚，国内学者更多关注企业的实际应用，采用多种研究方法对胜任力模型进行研究。王培和陈淑娟初步提出并构建了中国教师工作胜任力模型，包括8个因素，即：业务知识、认知能力、教学监控能力、职业动机、职业管理、沟通与合作、学生观和人的行为.教师方面，对新课改教师的评价标准进行了比较。谢亚平、周放分析了传统招聘方式的不足，提出了招聘与胜任力相结合的优势，从而构建了研发人员隐性胜任力模型，并详细分析了隐性胜任力招聘过程的具体环节。这为企业提供了一个可以依赖的标准。毛翠云、金丹丹）认为，建立招聘人员胜任力模型有助于提高招聘人员的工作效率，节省招聘时间和成本。但由于本次实验缺乏样本，具体企业应用还需根据企业自身的实际情况综合考虑。找到符合自己业务发展实际的方式。1.3研究内容本文首先采用文献研究的方法，对国内外学者已经形成的有关招聘、招聘有效性和工作胜任力的研究理论进行梳理和总结。其次，梳理了YJ公司的基本情况，着重分析了现有技术人员招聘过程中的各个环节。随后采用文献研究法对招聘过程指标进行梳理，并采用重要性检测对指标进行初步筛选，结合层次分析法和模糊综合评价法对招聘过程的各个环节进行评价。YJ公司技术人员招聘流程，了解YJ公司现状。过程中存在的问题，指出需要优化的环节，设计了YJ公司技术人员招聘流程的优化方案。最后提出相应的保障措施，确保招聘流程的落实，做好企业人才招聘工作，提高企业招聘效率。本文主要分为以下章节：第一章引言。主要介绍三个方面的内容：本课题的研究背景及意义；国内外研究现状：主要从招聘过程、招聘效果和工作胜任力三个方面对国内外相关研究理论和现状进行分析和评论；简要概述本文的研究内容和研究方法凝聚了本文的创新点；第二章相关概念和基础理论。主要包括四个方面：介绍招聘相关概念及招聘流程；阐述与招聘有效性和工作能力相关的理论；阐述了层次分析法和模糊综合评价法的原理；阐述影响招聘过程效果的影响因素；第三章分析了YJ公司技术人员招聘过程的现状。主要从两个方面进行论述：一是YJ软件公司的基本情况概述，如简介、主营业务、基本情况、人员构成、招聘情况等；第四章构建了YJ公司技术人员招聘过程的指标体系。本章主要通过文献综述进行总结梳理，根据指标选择原则，尽可能合理地选择招聘过程的一级指标和二级指标；其次，以专家问卷的形式对选定的一级、二级指标进行筛选；AHP

确定所选指标的权重。第五章用模糊综合评价法分析了技术人员的招聘过程。本章主要根据模糊综合评价法的实施步骤，结合企业实际情况，客观评价分析YJ公司技术人员招聘流程，为技术人员优化设计提供依据招聘流程。第六章优化了YJ公司技术人员的招聘流程。根据前面的分析，遵循招聘流程优化的原则，从需要优化的招聘流程环节入手，对YJ公司现有技术人员的招聘流程进行优化。第七章优化技术人员录用流程实施保障措施。为确保优化招聘流程方案得到有效实施，通过提高招聘人员业务素质，进一步完善招聘体系，加大技术人才招聘投入，为方案实施提供保障。最后是研究结论。总结了整个过程中得到的结论和优化方案，指出了本文研究结果的局限性。1.4研究方法文献研究方法：通过对国内外学者关于人力资源管理、招聘、招聘过程、岗位胜任力、招聘效果评价等方面的理论研究进行收集、甄别和整理，对与本研究课题相关的研究理论进行梳理和总结，并初步确定招聘过程的主要和次要指标。本文通过中文数据库知网、万方、维普收集国内学者的研究成果，外文数据库通过webandscience和IEEE收集国外学者的研究成果。问卷调查法：本研究项目采用问卷调查法，对招聘过程的一级指标和二级指标进行初步筛选和确定；采用问卷调查法确定指标权重，评价招聘过程。调查对象为YJ现有的技术部门人员、人力资源部门人员、同行业的中高层管理人员和HR。层次分析法：本文采用层次分析法来确定招聘过程指标的权重。AHP确定招聘过程指标更加方便灵活。模糊综合评价法：模糊综合评价法具有结果明确、系统性强的特点，能较好地解决模糊难量化的问题。本文采用模糊层次分析法对YJ公司现有招聘流程的各项指标进行分析，量化定性问题，寻找优化环节，提出优化方案。1.5技术路线本文以YJ软件公司技术人员为研究对象，对YJ公司现有招聘流程的各个环节进行梳理分析，结合层次分析法和模糊综合评价法对YJ公司现有技术人员招聘流程进行分析。方法。从企业发展规划和行业市场的角度，找出更适合YJ公司技术人员的招聘流程，并提出相应的保障措施，确保优化方案的有效实施。1.6研究创新点从国内外文献的梳理可以看出，国内外学者对软件公司技术人员招聘流程、特定行业和岗位的研究内容较为广泛。本文以YJ软件公司技术人员为研究对象，从企业发展实际出发，通过查阅文献确定招聘过程指标。利用层次分析法确定专门针对技术人员的一级指标和二级指标，运用层次分析法和模糊综合评价法对问题进行定性量化，客观分析YJ公司技术人员招聘过程中存在的问题，并提出优化建议招聘流程。对软件企业技术人员招聘流程的后续研究具有重要的理论和实践意义。

2相关概念及基础理论2.1相关概念2.1.1招聘招聘，是指企业为了生存和发展，根据市场需求、人力资源规划和具体用人部门的岗位要求，采用一定的方式和渠道，向目标受众发布招聘信息，寻找符合条件和条件的求职者。采用科学的方法选拔合适的人员录用的过程。在招聘过程中，我们需要注意以下几个方面：在招聘工作中，企业首先需要明确招聘的目的——即需要明确企业为什么要招聘。公司招聘的最终目的是为了公司更好的生存和发展。获得人力资源在行业竞争中的优势地位。招聘是一项分工合理的活动。在招聘过程中，企业的人力资源经理需要根据企业发展规划，从人力资源的角度出发，结合人员文化素养和专业技能，明确企业人力资源配置需求的数量。以此为基础，制定相应的招聘计划和实施方案。这里需要注意的是：在具体实施过程中，要注意市场竞争形势、薪酬水平和供求规律，选择合适的招聘时间、合适的招聘渠道和适合的选拔方式。招聘是一项系统的工作，在实施过程中，具体包括计划、招聘、选拔和用人。这些环节之间没有明确的界限，有些环节之间存在重叠。比如在招聘链接中，有时会出现选拔链接的内容。招聘需要人力资源经理明确招聘的依据。招聘主要根据企业人力资源规划和职位描述两项内容确定。企业的人力资源规划是由人力资源管理者根据企业的战略发展规划制定的。根据企业人力资源规划，制定具体的招聘计划，明确招聘时间、渠道、方式、人员分工和物质保障等。职位描述是对所需职位的资格的具体描述。这里，需要细化所需职位的年龄、工作经验、专业、学历等。职位描述为招聘和选拔提供了参考标准，也为求职者提供了自我评价的依据。2.1.2招聘流程从以往对国内外专家学者的研究可以看出，不同的专家学者会根据自己的研究出发点，对招聘过程的划分略有不同。不同的企业会因为招聘需求的不同而有所差异，但总的来说，招聘可以分为三个阶段：招聘准备、招聘实施、招聘效果评估。招聘实施阶段又分为招聘、选拔、聘用阶段。详情如图2.1所示。图2.1招聘流程（1）招聘准备阶段用人部门根据部门发展需要，向人力资源管理部门提交用人需求。根据提交的用人需求，人力资源管理部进行年度人员盘点，结合公司发展战略规划和企业文化制定人力资源计划。企业管理者对提交的人力资源计划进行审批后，人力资源管理部门进行岗位分析，制定公司年度人才招聘计划和人员招聘计划。（2）招聘实施阶段开始招聘阶段。招聘阶段是整个招聘工作中的一项基础保障工作，可为后续工作的开展提供保障支持。用人部门提出招聘需求，经领导批准后，报招聘部门审批。招聘部门拟定招聘信息。招聘信息必须清晰、简洁，突出职位特点和重点。岗位专业术语必须符合行业招聘通用语言和法定招聘语言。起草招聘信息后，选择招聘渠道。招聘渠道可分为内部招聘和外部招聘。内部招聘一般通过内部信息共享平台发布；外部招聘是通过招聘网站、招聘会和猎头进行的。具体招聘渠道的选择由招聘人员的性质决定。选拔阶段。在整个招聘流程中，选拔阶段对整个招聘活动的完成具有重要意义，选拔阶段的执行进度将直接影响到最终的招聘效果。候选人选拔阶段主要包括预审、电话邀请面试、初审、面试、测试、体检和背景调整。招聘部门汇总求职者信息，根据用人部门的需求和岗位特点，对求职者的资格进行筛选。招聘人员对应聘者的学历、年龄、学历、工作经验进行初步筛选后，通过电话与求职者进行沟通。与求职者沟通后，发送面试通知。一般有两轮面试；第一轮面试由招聘人员进行，沟通求职者的信息、工作经验、薪资要求和入职意向，同时向求职者介绍公司的基本信息和文化理念，第二轮沟通面试意向；第二轮面试一般由用人部门负责人和人力资源管理部门人员进行；根据职位的不同，可以选择增加测试环节，主要是分析评估求职者的专业能力。对通过面试的候选人进行背景调查。通过背景调查后，提交审批，并与他们沟通招聘意向。招聘阶段。招聘阶段是决定求职者能否顺利入职的最后一个环节。这个阶段主要分为实习期和定期招聘。通过面试的求职者需先通过背景调查和入职体检。两者都通过后，求职者正式进入实习期。培训帮助求职者更快适应新的工作环境。企业可以根据求职者在实习期间的表现，决定是否正式录用员工。（3）招聘评估阶段在招聘工作结束时，需要对招聘工作进行评估，综合评估招聘过程中的时间投入和成本投入、新员工入职后试用期的表现、新员工的稳定性、招聘渠道的有效性，以及招聘效果。总结招聘过程中存在的不足，完善招聘计划，为以后的招聘工作打下基础。持续有效的招聘流程有助于企业招聘管理工作的顺利开展。招聘流程的设计应以企业的人力资源目标为出发点，为企业的可持续发展赢得人才竞争优势，促进企业组织战略目标的实现。流程的缺失会导致流程混乱，部门之间职责不清，造成各种资源浪费。招聘问题是招聘过程缺失和混乱的迹象。设计并建立科学严谨的工作流程。保持人力资源工作过程的有效实施、控制和管理，对于企业和部门来说非常重要。2.2基础理论2.2.1招聘有效性招聘有效性首先通过企业人力资源管理对相关收益的影响进行探讨。人力资源招聘是组织的一种经济行为，必须纳入组织的经济核算，这就要求组织运用价值工程的原则，即以最低的成本满足组织的需求.招聘成本作为一种经济行为，被列为评价行为有效性的主要内容，包括四个部分的成本：一是招聘的直接成本，主要是指招聘过程中发生的一系列显性费用；二是招聘成本高。一是初始成本，主要是指因招聘不当而产生的再就业成本；三是机会成本，是指新入职人员因离职、无法胜任工作而产生的隐性支出；四是风险成本，主要是指稀缺人才流失或企业不慎招聘，导致岗位招聘目标无法实现，给企业管理带来不必要的开支和损失。招聘的效益往往不能直接体现出来，而是体现在招聘员工对企业的贡献上，所以招聘的成效最终取决于招聘工作的开展。2.2.2岗位胜任力岗位胜任力是指高绩效者在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中客观可衡量的个人特征以及由此产生的可预见的、以绩效为导向的行为特征。这些特征包括知识、技能、自我形象、社会动机、特质、思维模式、心态以及思考、感知和行动的方式。岗位胜任力是最具体层次的胜任力，直接面向岗位。这种能力可以保证具备这种能力的人能够顺利完成岗位工作。与组织的一般胜任力和职能胜任力相比，岗位胜任力的范围最窄。它仅适用于特定的工作职位。员工的岗位胜任力将直接影响工作效率。技术岗位是企业中相对最专业的岗位。因此，为提高招聘效果，企业人力资源管理者可以在招聘过程中加入针对岗位特点和项目特点的胜任力测评工具，使其在招聘阶段得到保障。招聘的技术人员符合岗位特点，对提高技术人员的招聘效果起到很好的作用。2.2.3层次分析法层次分析法（AnalyticHierarchyProcessAHP）是TLSaaty在1970年代提出的定性和定量相结合的层次统计分析方法。层次分析法将与决策相关的因素划分为目标层、准则层和方案层等几个层次，主要用于解决难以量化的多因素决策问题。详情如图2.2所示。图2.2 层次分析法流程图使用层次分析法解决问题时，首先要对问题涉及的各种因素进行排列和分层。层次结构模型一般分为目标层A、准则层B和程序层P。构建层次结构模型时，层数没有限制。根据心理学研究的结果，如果层次太多，就会超出人的判断能力。因此，通常采用1-9标度法构建各水平因素间的成对判断矩阵。Aij表示第i个因子相对于第j个因子的比较结果，如表2.1所示：表2.1 判断矩阵量化指标的含义首先是层次单排序一致性检验，对应判断矩阵max最大特征值的特征向量，对其进行归一化处理（使向量中各元素之和为1）记为W，其中元素的W是同一层次的元素对上一层因子的一个因子相对重要性的排序权重，这个过程称为层次单排序。定义一致性指标：CI=0,有完全的一致性；CI接近于0，有满意的一致性；CI越大，不一致越严重。为了衡量CI的大小，引入随机一致性指标RI，具体数值如表2.3所示：表2.3 随机一致性指标RI定义一致性比率：一般认为一致性比率CR<0.1时，认为A的不一致性在允许范围内，一致性满意，一致性检验通过。其归一化后的特征向量可以作为权重向量，否则矩阵A需要重新调整。其次是层次总排序，计算某一层次所有因素对于最高层（总目标）相对重要性的权值，称为层次总排序。这一过程是从最高层次到最低层次依次进行的。A层m个因素A1、A2、A3...Am；B层n个因素对上层Ai的层次单排序为B1i、B2i、B3iBni（i=1、2、3...m）。则B层总排序（B层第j个因素对总目标的权值为为：B1：a1b11+a2b12+ +amb1mB2：a1b21+a2b22+ +amb2mBn：a1bn1+a2bn2+ +ambnm层次总排序的一致性比率为:当CR<0.1时，认为层次总排序通过一致性检验。2.2.4模糊综合评价法模糊综合评价法是一种基于模糊数学的综合评价方法。综合评价法根据模糊数学的隶属度理论，将定性评价转化为定量评价，即利用模糊数学对受各种因素制约的事物或对象进行综合评价。确定评估因素集。评价因子集合用O表示，共有m个因子，则O={O1,O2,O3,Om}。确定评论的集合。评价者对评价因子进行评价，评价集记为T，T={T1,T2,T3,Tm}。确定指标权重。评价指标权重的确定是一个非常重要的过程，不同的权重会产生不同的结果。目前常用的确定权重的方法有德尔菲法、加权平均法、模糊关系方程法和层次分析法。本文采用层次分析法确定所选指标的权重。会员资格确定。单从一个因素来看，确定评价对象对O的隶属度：Ri=r1,r2,rn,Ri可以看作是O和T之间的模糊映射，即评价因子和评论因子之间的合理化关系。多因素综合评价。B=W·R=(b1，b2，...bn)，其中bj表示被评因素对Vj的隶属度。处理模糊综合评价矢量。采用相关方法对结果处理，得到最终评价结果，设计合理的改进方案。2.3招聘流程有效性的影响因素通过对相关文献资料查阅及梳理，归纳出影响企业招聘流程效果的因素主要包括以下几个方面：招聘准备阶段是否充分。招聘准备阶段充分，可以使招聘效果事半功倍，反之，会极大的影响招聘效果，这主要体现在两个方面:一是招聘需求预测人员数量出错、人员岗位特性掌握不足都会导致招聘时间成本增加，最终影响招聘效果；二是岗位说明书不能体现企业实际需求，岗位职责划分不够细致、岗位要求模糊，也会影响最终的招聘流程的有效性。招聘方式选择是否恰当。简单来说，招聘方式可以分为内部招聘和外部招聘，内部招聘主要是通过主管推荐、内部张榜公告、人才储备和员工举荐的形式进行。由于内部招聘企业对员工已经有了一定了解，所以员工进入新的岗位的周期会相比新员工更快，而且企业的招聘成本也相对较低，但是在实际执行过程中，由于缺乏明确的标准和操作的不公，往往也会造成内部矛盾的产生，从而影响工作的开展，因此，即使是内部招聘也要注意建立明确的内部招聘流程渠道，减少内部矛盾。外部招聘主要是通过招聘软件、中介机构、招聘讲座及猎头公司等渠道进行人员招聘，相对于内部招聘，外部招聘选择机会更多，因此也更有利于招聘到符合岗位需求的人才，而且新入职的员工还可以为企业带来新的活力，缓和内部矛盾。实施外部招聘更要需要注意选拔技术，不然会造成招聘风险的增加。因此，在选择招聘方式时，要合理选择适合的方式，如果选择不当，最终也会影响招聘流程的有效性。招聘流程设计是否合理。招聘流程贯穿于整个招聘工作过程中，针对不同岗位，招聘流程要有所侧重。另外，注意招聘流程的完整性，完整的招聘流程才能保证招聘工作的顺畅进行，缩短招聘周期，减低招聘成本，最终提高招聘流程的有效性。2.4本章小结本章通过对招聘基本概念以及招聘流程梳理，为后续工作奠定理论基础；梳理影响招聘效果的因素，为后续的工作提供理论依据；介绍层次分析法和模糊综合评价法原理，便于后续研究的开展。

3YJ公司技术人员招聘流程现状分析3.1YJ公司基本情况3.1.1企业概况YJSoftware成立于2008年，是一家主要从事软件开发的公司。公司自成立以来，一直专注于信息化数据平台的研发和运营。YJ公司在自主研发的基础上，聚合产业链，以人工智能、云计算、大数据、物联网、RPA等信息技术为基础，为用户提供领先的数字化综合信息服务智能财税、智能RPA、智能数据分析、智慧校园等全方位服务的河北省企业。公司持续注重创新和研发投入。公司现拥有自主知识产权115项，商标6个，软件产品证书8个，河北省科技成果证书2个。获得ISO质量、环境、职业健康三体系认证。公司营业收入从2015年的不足1000万元增长到2021年的1亿元。2021年YJ公司研发试验费用（RD）超过1000万元。2015年11月，YJ公司正式挂牌新三板。2018年被认定为国家级科技型中小企业、科技巨头、高新技术企业。公司组织架构为总经理领导下，设副总经理负责公司技术研发工作。结构如图3.1所示：图3.1 组织结构图3.1.2技术人员状况截至2022年1月末，YJ软件公司现有技术人员166人。现从岗位特点、文化程度、年龄、性别、工龄等方面对YJ公司技术人员的基本情况进行归纳分析。工作特征分类。根据岗位特点，YJ公司的岗位分为技术岗位和非技术岗位。非技术岗位包括管理岗位、销售岗位、人事岗位、财务岗位和综合行政岗位。技术岗位主要包括产品研发、产品测试、实施和技术支持岗位，具体岗位人员数量分布如下图3.2和3.3所示：图3.2 技术岗位与非技术岗位人员分布情况图3.3 技术岗位人员分布情况按受教育程度划分。根据人员受教育程度不同，YJ公司现有员工233人，其中硕士2人，本科129人，大专67人，大专及以下35人。可见，YJ公司拥有大专以上学历员工198人，公司整体人员受教育程度较高。相信公司员工整体素质较高。其中，83%的技术人员具有本科及以上学历，说明软件企业技术人员的学历水平偏低。高，这与企业的行业特点有关。具体如下图3.4和3.5所示：图3.4 受教育程度人员统计图3.5 技术人员学历统计按年龄段划分。根据员工的年龄，对YJ公司员工的年龄层级进行划分。其中，20岁以下的有3人；21-30岁122人；31-40岁86人；41岁以上22人。通过进一步划分技术人员的年龄层级，技术人员的年龄特征也更加年轻化，如图3.6所示：图3.6技术人员年龄层次按员工性别细分。对公司人员性别进行统计后发现，公司现有男性员工173人，女性员工60人。技术人员中男职工142人，女职工24人。技术人员中，男性员工占技术人员总数的85%。需要进一步关注男工的情况和女工的反馈。技术人员男女分布见图3.7图3.7技术人员性别分布情况按资历分。梳理公司现有员工工龄，将员工分为技术岗和非技术岗。可以看出，最有经验的技术人员年龄在1-2岁，而非技术人员的年龄在2-3岁居多。这说明在YJ公司，技术人员比非技术人员更稳定。图3.8员工年龄统计。图3.8 人员工龄统计其中，技术人员中，项目实施岗位人员人员有85人，岗位实施人员工龄一年以内的居多，具体如图3.9所示。图3.9 项目实施工龄统计3.2技术人员招聘流程现状YJ公司现有技术人员招聘流程主要分为人员需求确认-招聘选择-人员招聘-招聘反馈四个阶段，人员需求确认阶段分为人员需求报告-总经理审核-人力实施由资源部门；招聘选拔阶段分为内部招聘和外部招聘。内部招聘主要是技术部门职位之间的应聘和审核，外部招聘分为招聘信息起草-招聘渠道选择-初试-复试；电话通知-体检-招聘；招聘反馈阶段主要是新兵填写招聘反馈表。为了更直观的展现YJ公司技术人员招聘流程，本文将公司现有技术人员招聘流程整理如下，如图3.10所示图3.10YJ公司技术人员招聘流程（1）人员需求确认环节。YJ公司对技术人员的需求确认主要有两个来源：一是由于公司业务范围的扩大，根据项目开发计划需要增加新的技术力量；另一种是一些离职或退休的技术人员。对于YJ公司来说，由于公司是一家比较年轻的公司，公司的招聘需求主要是技术人员的离职导致的人员增加，这是目前人员增加的最主要原因。在人员需求确认阶段，当YJ公司技术部有人员需求时，技术部将人员需求上报人力资源管理部，由人力资源管理部报上级领导审批，并经上级领导审核通过后，将人员需求确认表提交给人力资源部，至此，人员新增需求通过，开始人员招聘。技术部门需要将具体招聘需求、招聘数量、岗位职责、岗位要求等具体信息传达给人力资源管理部门。（2）招募甄选环节。人力资源部负责根据技术部门反馈的职位具体信息起草招聘信息，选择招聘方式和信息发布渠道。一般有两种招聘方式可供选择。一是内部招聘。招聘人员将招聘信息发送至内部共享群或邮箱。有意向的员工可填写内部竞聘信息表，提交招聘方进行信息初审。初审通过后安排面试及后续录用；一是外部招聘。确认对外招聘后，需要选择信息发布渠道，一般是通过招聘网站进行信息发布，然后由招聘人员对求职者的简历进行初步审核，确定合适的。人员，电话面试。对于YJ公司来说，技术人员的内部招聘主要集中在技术部门各个岗位之间的内部调整，最重要的是依靠外部招聘渠道获得合适的人员。一般情况下，YJ公司技术人员的面试分为初试和复试。在初步审查中，招聘人员对求职者进行面试。招聘人员根据求职者的专业程度、工作经历、专业能力、沟通能力、外在形象和过往工作经历等进行面试。进行详细检查以供参考；初审合格后，由用人部门负责人进行复审。复试主要是考核求职者的专业知识水平是否符合岗位要求。这里需要注意的是，在YJ公司，高端技术人才招聘经理会增加三轮面试，总经理进行三轮面试，主要考察求职者的管理水平和潜力他们可以培养。（3）人员录用环节。面试通过后，人力资源管理部将电话通知招聘人员进行体检。体检合格后，求职者需将学历证书复印件和职业能力证明复印件交人力资源部相关人员建立员工档案。从上一篇对YJ公司技术人员现状的分析可以看出，YJ公司技术人员的学历比较高，说明技术人员的文化素养比较高。因为市场上软件公司的技术人员较多，即使做了资料审核，也要关注新员工的入职情况，及时发现问题，做出调整。因此，在试用阶段，技术部负责人需要关注新员工的工作情况，及时与新员工沟通，关注新员工的发展。（4）招聘反馈环节。人力资源部人员向应聘者发送招聘反馈表。反馈表主要是针对整个招聘过程，让应聘者给出自己的意见。根据申请者的反馈，他们经常每六个月进行一次汇总统计分析，进行优化调整。3.3本章小结本章主要阐述了YJ公司的基本情况和技术人员的现状，梳理了技术人员的岗位特点、年龄层次、工龄等基本情况。基于基本情况，对公司现有技术人员招聘流程进行梳理，明确现有技术人员招聘流程的现状，为后续招聘流程的优化提供事实依据。

4 构建YJ公司技术人员招聘流程指标体系4.1指标选取的原则构建YJ公司技术人员招聘流程，需要严格客观的指标筛选。本文在大量文献阅读的基础上，总结出在选择招聘过程指标时应遵循以下原则：科学原理。科学原理是YJ公司招聘流程优化研究的前提，科学原理要求设计和构建的指标必须切合实际。所选指标应相互独立，避免重复，具有较高的可信度。只有遵循科学的原则，才能使选定的指标具有可操作性和可操作性，才能保证后续工作的顺利进行。可行性原则。可行性原则要求在选择指标时，不能一味追求难度，否则指标选择过于复杂，难以理解和操作。因此，在选择指标时，应保证同级指标之间相互独立，不存在隶属关系，具有一定的可比性；指标体系的内部要素应相互联系、相辅相成，具有一定的逻辑关系，以保证指标招聘过程的可行性和工作的可实施性。系统原则。在选择指标时，要注意全面性和完整性，用较少的指标来全面、系统地反映招聘过程的效果。因为如果选择的指标过于单一，最终的评价结果将不可靠；指标选择过多，指标体系过于复杂，操作困难。综合反映招聘过程的效果。特异性原则。本文主要针对技术人才招聘过程进行研究。因此，在选择指标时，还要注意招聘过程的特点和技术人员的工作特点，设定相应的衡量标准，避免死记硬背。综上所述，在选择指标时，应本着科学性、可行性、系统性和针对性的原则选择招聘过程的评价指标，在选择时力求体现技术人员的岗位特点。4.2指标选取通过阅读相关文献资料，本文整理出近年来我国学者关于招聘流程的指标，具体如表4-1所示。表4-1 近年招聘流程指标梳理本文在梳理近十年来国内学者的相关理论研究后，最终选取了招聘准备阶段、招聘实施阶段和招聘效果评价阶段三个一级指标。选取9项招聘过程二级指标；结合技术人员特点，增加胜任力考核作为三级指标，共计31项三级指标。具体如表4-2所示。表4-2 招聘流程指标的汇总4.3指标筛选4.3.1重要性与完整性检测原理本文涉及的招聘流程指标是在阅读相关文献的基础上总结出来的，指标的准确性和可行性是可信的。但由于本文研究的是YJ公司技术人员的招聘流程，招聘流程指标的选取可能并不适合YJ公司的技术人员。公司技术人员配置过程的现实指标。(1)重要性检测重要性检测就是过滤掉对评价结果几乎没有影响的指标，最后留下重要的指标。本文采用专家评价法对初步选定的三级指标进行重要性检测，专家评价法又称德尔菲法。假设有N位专家对M个因素进行评价，则从集中度、分散度和协调度三个方面对评价结果进行分析。集中程度（Ei）其中，Ej表示指标i的重要性程度所对应的分数值，nij表示对第i个指标评价为j的人数；Ei表示N个专家对指标i的期望值，用来反映i的重要程度，当Ei>3时，表示指标i重要。离散程度（i）i值越小，说明专家意见越趋向于一致，i0.63时，说明专家意见不一致，需要重新开始，直到i0.63专家问询结束。协调程度（Vi）完整性检测本文针对YJ公司技术人员实际情况，对完整性检测采用定性分析方式。4.3.2实施步骤（1）通过专家评价的方式，组建30人的专家小组。基于YJ公司技术人员实际情况以及评价严谨性，专家小组由YJ公司的15名技术人员、4名HR人员和3名管理者、8名相关领域人力资源专家组成。（2）设计问卷（问卷详见附录A）（3）问卷整理（如表4.3）关于专家评价技术人员招聘流程指标重要性评价的计算结果，本文运用EXCEL数据统计得出，从表4.3专家评价重要性的离散程度看，第一轮专家评分的指标有企业战略与发展规划、招聘进度安排及新员工满意度共20个指标，说明专家意见并不趋于一致，因此需要组织专家进行第二次重要性评估。在实际收集调研问卷的过程中，心理测试并入胜任力测评，归为一类，统一名称。表4.3 专家评价技术人员招聘流程指标重要性评价第一轮评审，15名企业技术人员参与。由于技术人员工作岗位的特点，技术人员无法从人力资源的角度考虑招聘过程的重要性，因此技术人员人数减少为3人，其中HR人员4人，经理3人，相关领域的人力资源专家5人。第二轮评价结果见表4.4。在第二轮专家重要性评价中，招聘过程中各项指标的离散度小于0.63，说明本次重要性评价中专家意见趋于一致，评价结果为：可靠的。战略与发展规划重要性、试用期通过率均小于3，协调度大于0.15，说明专家对该指标的协调度较低，因此这两项指标不会作为三级指标。替代因素。表4.4 重要性评估打分通过前文分析，得出YJ公司技术人员招聘流程指标如表4.5所示：表4.5 YJ公司技术人员招聘流程指标4.4层次分析法确定指标权重在构建判断矩阵的过程中，本文研究采用了专家打分的方法。专家组成员与上一篇进行重要性检测的成员相同。尚有技术人员3人，HR人员4人，管理人员3人，相关领域人力资源5人。专家组成。经过打分评价，得到一级判断矩阵如表4.6所示：表4.6YJ公司技术人员招聘流程一级判断矩阵关于判断矩阵一致性、相对权重和最大特征值的计算公式，本文在第2章AHP原理概述中已有说明，此处不再赘述。关于YJ公司技术人员招聘过程指标的相对权重、最大特征值和一致性检验，本文采用yaahp软件计算。目标层A一级指标计算结果如表4.7所示，WA=(0.2583,0.6370,0.1041)T，权重为1.0000表4.7 目标层A判断矩阵及指标权重如表4.8所示，为二级指标相对一级指标A1得出判断矩阵权重向量WA1=(0.1520,0.2898,0.4412,0.1171)T，权重为0.1958。表4.8 一级指标A1判断矩阵及指标权重如表4.9所示，为二级指标相对一级指标A2得出判断矩阵权重向量WA2=(0.1172,0.6144,0.2684)T，权重为0.4934。表4.9 一级指标A2判断矩阵及指标权重如表4.10所示，为二级指标相对一级指标A3得出判断矩阵权重向量WA3=(0.6667,0.3333)T，权重为0.3108。表4.10 一级指标A3判断矩阵及指标权重如表4.11所示，为方案层相对二级指标A11得出判断矩阵权重向量WA11=(0.3333,0.6667)T，权重为0.0298。表4.11 二级指标A11判断矩阵及指标权重如表4.12所示，为方案层相对二级指标A12得出判断矩阵权重向量WA12=(0.3772,0.1444,0.0830,0.2859,0.1095)T，权重为0.0567。表4.12二级指标A12判断矩阵及指标权重如表4.13所示，为方案层相对二级指标A13得出判断矩阵权重向量WA13=(0.2684,0.6144,0.1172)T，权重为0.0864。表4.13 二级指标A13判断矩阵及指标权重如表4.14所示，为方案层相对二级指标A14得出判断矩阵权重向量WA14=(0.1667，,08333)T，权重为0.0229。表4.14 二级指标A14判断矩阵及指标权重如表4.15所示，为方案层相对二级指标A21得出判断矩阵权重向量WA21=(0.1396,0.3325,0.5278)T，权重为0.0578，max=3.0536，CR=0.0516小于0.1，通过一致性检验。表4.15 二级指标A21判断矩阵及指标权重如表4.16所示，为方案层相对二级指标A22得出判断矩阵权重向量WA22=(0.0630,0.1495,0.2677,0.5198)T，权重为0.3031，max=4.0297，CR=0.0111小于0.1，通过一致性检验。表4.16 二级指标A22判断矩阵及指标权重如表4.17所示，为方案层相对二级指标A23得出判断矩阵权重向量WA23=(0.4934,0.1958,0.3108)T，权重为0.1324，max=3.0536，CR=0.0516小于0.1，通过一致性检验。表4.17 二级指标A23判断矩阵及指标权重如表4.18所示，为方案层相对二级指标A31得出判断矩阵权重向量WA31=(0.1492,0.5383,0.2227,0.0898)T，权重为0.2072，max=4.1541，CR=0.0577小于0.1，通过一致性检验。表4.18 二级指标A31判断矩阵及指标权重如表4.19所示，为方案层相对二级指标A32得出判断矩阵权重向量WA32=(0.7500,0.2500)T，权重为0.1036，max=2.0000，CR=0，通过一致性检验。表4.19 二级指标A32判断矩阵及指标权重对前文招聘流程的指标权重进行汇总，如表4-20所示。表4.20 招聘流程指标及权重汇总表4.5本章小结本章指标过程的选择是在阅读大量文献的基础上，总结相关学者招聘过程中的指标，并根据专家打分法对指标的重要性进行评价和筛选；在邀请专家方面，要注意让技术人员参与进来，使最终选定的指标尽可能贴近YJ技术人员的招聘情况；指标确定后，仍采用专家打分法对成对判断矩阵进行打分总结。借助统计分析软件，得到技术人员招聘过程指标的权重，为后面文章的指标评估和优化奠定基础。

5 基于模糊综合评价法分析现有招聘流程为了更科学地优化YJ公司现有的技术人员招聘流程，首先需要明确现有的技术人员招聘流程是否科学合理，找出缺失点，有针对性地进行优化。为此，本章将结合第4章的内容对YJ公司现有的技术人员招聘流程进行评价，并在此基础上找出需要改进的地方。5.1模糊综合评价法具体步骤完整的模糊综合评价方法的步骤包括确定评价因子集-确定评论集-确定指标权重-确定隶属度-多因素综合评价-处理模糊综合评价向量，共6个步骤.以第4章确定的招聘过程评价指标为一组评价因子，请专家对YJ公司现有的招聘过程进行评价，确定各招聘过程指标的隶属度后，进行综合评价.具体内容如下。5.1.1建立评价因素集合采取第四章中确定的招聘流程指标作为因素集，同时由于前文已经求出每个指标的权重向量，这里就不再重复。5.1.2确立评语集合本文评语集是指对YJ公司技术人员现有招聘流程评语组成的集合，这是一种定性的描述方式，本文在这里设置的评语等级一共是5个，设V={V，V，V，V，V}={优秀，良好，中等，较差，很差}，为了把定性问题转化为定量问题，这里把评语按等级划分进行赋值，从而得到定量评价结果，V={V，V，V，V，V=优秀，良好，中等，较差，很差=95,85,60,45,20具体赋值情况如表5.1所示：表5.1 招聘流程指标的等级与分值对应关系5.1.3确定隶属度建立模糊矩阵假设一共有K个专家，每个评价等级的人数分别为K1、K2、K3、K4、K5，则隶属度集合为本文我们我们调查问卷的对象还是3名技术人员、4名YJ公司HR、3名管理层人员和5名相关领域人力资源专家对YJ公司现有技术人员招聘流程指标进行评价，如表5.2所示表5.2 YJ公司技术人员招聘流程指标评价数据汇总表梳理汇总专家对YJ公司现有技术人员招聘流程评价集合后，按照前文所说的计算方法，进行隶属度的计算，得出数据如表5.3所示：表5.3 YJ公司技术人员招聘流程指标隶属度数据汇总由表5.3的统计结果，分别求出次准则层模糊关系矩阵，5.1.4计算模糊综合评价值第四章对招聘过程中涉及的所有指标的权重进行了求解，并根据模糊综合评价值的计算公式M=R´W计算模糊综合评价值，并将该值量化为到上面指定的分数范围。解决子准则因素的综合评价值模糊。求解因子A11的模糊综合评价值MA11=RA11WA11=RA11(0.3333,0.6667)T=(0.04,0.07,0.16,0.44,0.29)同理得到子准则水平因子的模糊综合评价值如表5.4所示表5.4 次准则层因素的模糊综合评价值准则层因素的模糊综合评价值如表5.5所示：表5.5 准则层因素的模糊综合评价值根据准则层因素的评价值和目标层的权向量，求出目标层A的模糊综合评价值为：（0.06,0.18，0.23,0.26，0.21）5.1.5YJ公司技术人员招聘流程的评价值根据前面对准则级因素和子准则级因素的模糊综合评价值的求解，根据指定的模糊综合评价分数对应表对指标进行量化，评价值H对应招聘过程YJ公司的技术人员获得。如表5.6所示，YJ公司技术人员招聘过程中不达标水平的因素评价值如下：表5.6次准则层因素的评价值及评价结果表5.7 准则层因素的评价值及评价结果上一篇已经得到了YJ公司技术人员招聘过程中目标层的模糊综合评价值。根据以上划定的评分区间，YJ公司技术人员招聘过程评价值为47.60，评价结果较差。5.2技术人员现有招聘流程分析通过对YJ公司现有技术人员招聘流程的模糊综合评价，得出YJ公司现有技术人员招聘流程的评价水平并不理想。结合第三章YJ公司技术人员的基本情况，本节采用定性分析和定量分析相结合的方式。采用分析结合的方法，对当前技术人员招聘过程中存在的问题进行分析，找出需要优化的环节。5.2.1招聘准备环节--缺乏人力资源规划加大招聘成本招聘准备阶段量化指标得分为51.70。根据上述定义的指标分级标准，招聘准备阶段处于中等水平，表明YJ公司技术人员招聘准备阶段整体水平尚可。以严谨的态度，对二级指标进行了进一步分析。其中，人力资源开发计划得分为27.33，成绩较差；招聘计划得分41.25，成绩不佳；招聘策略得分62.14，中等；招聘渠道得分69.83，成绩不错。结合本文对YJ公司实际招聘情况的了解，目前YJ公司技术人员的招聘流程包括招聘准备流程，分为技术部汇报要求-领导评审-招聘启动，以及增加技术人员以技术部人员需求报告为准。这个环节在YJ公司的技术人员招聘过程中造成了很多问题：招聘需求由技术部门人员上报，而技术部门人员通常在启动新项目时上报，招聘流程实施时由于时间紧迫和质量不好。被动地位导致整个招聘周期的延长。对于YJ公司这样的软件公司来说，项目更新快，招聘时间的延长往往会影响项目的进度。为了自身的发展战略，公司不断加大招聘力度，以缩短招聘周期。投资，最终导致招聘成本增加。2021年YJ公司智慧校园项目和智能卡项目，因技术人员匹配不足，公司临时招聘技术人员补充实力，招聘人员成本平均增加5000元至10000元/人.这主要是由于网络平台推广费、人员岗位薪酬预算超标，导致成本增加。根据YJ公司实际招聘流程结合模糊评价结果分析，造成该问题的主要原因是YJ公司招聘流程缺少人力资源规划环节，缺乏人员需求预测导致招聘质量受到影响、招聘周期和招聘成本。5.2.2招聘实施环节--缺乏专业能力测试技术人员离职率高招聘实施环节量化指标得分为48.70，按照上述定义的指标分级标准，处于较差水平，说明YJ公司技术人员招聘实施环节存在问题，需要进一步优化并有所改善。其中，评选过程量化得分为45.28分。根据上述定义的指标分级标准，评选结果较差。结合YJ公司实际情况，YJ公司技术人员面试分为初试和复试。技术部门牵头，导致技术人员招聘过程中出现一系列问题：人力资源部门缺乏本行业的软件专业知识，无法判断技术人员的招聘能力。2021年复试录用人员中，经技术部人员面谈，复试通过率低于25%，主要原因是进入复试人员的技术水平与项目要求不够匹配；技术部人员在涉及过去工作项目和未来计划等问题时，无法从专业角度判断真伪，无法从与应聘者的沟通过程中预测应聘者的稳定性，导致稳定性较差员工加入公司后。结合第三章对YJ公司技术人员年龄的统计，也可以看出YJ公司技术人员的流动性比较大。通过采访公司相关人员还发现，2021年在招聘技术岗位，尤其是招聘项目实施人员时，三个月内离职的占20%，一年内离职的占54%，一年以上的留存率仅为26%。部分原因是实施工程师同时在寻找更大的发展平台，以此为跳板，在跟进一个项目的同时，会找到合适的跳槽机会。另一部分原因是实施工程师的工作经验与实际情况存在偏差，后续项目无法达到预期效果，因此进行人员更换。另外，YJ公司目前的招聘流程对复试通过者采用同一批次通知，一般在7天内，导致部分应聘者没有等到面试通过的信息就选择加入其他公司。人力资源部只会通知通过面试的人，导致部分应聘者打电话到公司询问和质疑公司的价值观和专业度，尤其是技术人员等高学历人才。2021年技术人员应聘时，约有68%的应聘者在网络平台上的应聘评论和面试中提到，公司不积极反馈面试结果，对企业形象造成不利影响。根据YJ公司实际招聘过程结合模糊评价结果分析，造成该问题的主要原因是YJ公司在选拔过程中缺乏对技术人员的专业能力测试，人力资源部门没有发挥足够的作用，企业形象维护不够，不利于维护企业形象。5.2.3招聘评估环节—缺失招聘效果评估不利于后续改进招聘评价环节量化指标得分为43.01。根据上述定义的指标分级标准，招聘结果的评价水平较差。进一步分析二级指标，招聘结果得分为44.31，招聘成本为40.42，说明招聘评价环节有待进一步优化。结合YJ公司的实际情况，YJ公司的招聘评价流程分为应聘人员填写招聘反馈信息表——人力资源部回收——人力资源部半年度统计数据分析。但是，在每年的统计结果中，你会发现被退回的招聘反馈结果千篇一律，没有任何实质性的建议。进一步了解后发现，YJ公司的技术人员反馈信息表只有新员工填写，新员工填写时会有顾虑。报告结果总结发现，90%都是对现有流程的肯定，对后续改进没有起到作用。此外，人力资源部门对每年年底的招聘工作重视不够。每年年末汇报招聘工作时，仅反馈招聘渠道情况，缺乏对招聘效果的评价，如应聘率、录用率、新员工适应率、新员工保留率等。半年，以及各种招聘渠道的成本等，也符合模糊综合评价的结果，说明技术人才招聘的有效性评价缺失，导致无法发现具体问题从前期的招聘流程来看，更谈不上为后续工作提供有效的改进建议。5.3本章小结本章分析了YJ公司现有技术人员的招聘流程，找出当前流程中存在的问题，按照发现问题、解决问题的思路为后续研究提供依据。主要基于第4章招聘过程指标和权重的确定，采用模糊综合评价法对YJ公司现有技术人员的招聘过程进行评价，根据五个评价等级可以得出YJ公司目前的技术人才招聘过程。招聘过程整体处于较差阶段。为找出招聘流程不畅的原因，根据YJ公司招聘流程的实际情况结合模糊评价结果分析，招聘准备过程中人力资源规划的缺失增加了招聘成本；招聘实施过程中缺乏专业能力测试，导致新员工离职率高；招聘评价环节缺乏对招聘效果的评价，不利于后续改进。通过对现有技术人员招聘流程的分析，为后续招聘流程的优化提供理论和实践支持。

6YJ公司技术人员招聘流程优化6.1招聘流程优化的原则在优化YJ公司技术人员招聘流程时，需要遵循以下原则：(1)简单性原则在优化技术人员招聘流程时，需要注意招聘流程不要过于复杂。过多的招聘流程环节，一方面会增加招聘人员的工作量，导致招聘成本增加。另一方面，对于软件企业来说，企业的核心竞争力是人才，技术人员依靠的是自身的专业技能。如果招聘流程过长，有时招聘会失败。（2）公平原则在优化技术人员招聘流程时，要注重公平，本着优先录用的原则，选择技术能力合格、符合企业长远发展规划的人才加入企业。这时候就需要考验招聘人员的专业素养和专业技能，强化招聘人员的公平意识。此外，作为招聘管理工作的组织者，招聘过程也必须体现公平，坚持公平，以企业战略规划为导向，公平选拔候选人。（3）适用原则技术人员虽然在一定程度上代表了企业人力资源的核心竞争力，但在优化招聘流程的过程中，也要注重数量。在实际的招聘过程中，不要只关注技术人员必须有多优秀，从事过多少项目，而是要根据公司的发展规划和当前的经营目标来选择适合公司的技术人才。因此，需要重视对职业能力的评价。需要与技术部门负责人沟通技术人员的招聘要求，邀请技术部门人员参与试题的编写，同时要注意平衡，考虑各方面因素。6.2招聘流程优化的目标本文主要从流程、人力资源的角度研究YJ公司技术人员招聘流程的优化，以提高技术人员招聘效率，增强企业的人才竞争力。为此，本文的招聘流程优化目标主要包括以下几个方面。（1）规范技术人员招聘流程招聘是软件企业获取技术人才的重要途径之一。规范技术人员招聘流程，有章可循，有法可依，可以使招聘流程更加清晰有序，有效促进招聘流程的顺利进行。（2）提高技术人才招聘效率技术人员招聘效率的提高，可以有效促进企业经营目标的实现。因此，优化招聘流程需要提高招聘效率。软件公司招聘技术人员与招聘普通员工最大的区别就体现在技术性上，这就要求企业的人力资源管理部门不能只是被动地接受技术部门的用人需求申请。但应根据企业的战略规划和实际运营情况。根据情况，做好技术人才需求预测。此外，人力资源管理部门的人员还需要准备测评工具，选择适合岗位技术特点的人才加入，从而达到提高企业技术人员招聘效率的目的。(3)降低技术人员的招聘成本招聘技术人员的成本主要体现在两个方面：时间成本和预算成本，因此优化招聘流程需要降低招聘技术人员的成本。合理优化YJ公司技术人员招聘流程，可以提高企业招聘技术人员的时间周期，减少因招聘能力不足而增加的额外成本，从而达到降低技术招聘成本的目的。（4）提升招聘管理水平科学合理的招聘流程可以规范企业招聘人员的行为，为招聘人员提供指导，提升企业招聘人员的整体素质，达到提高企业招聘管理整体水平的目的。人力资源管理水平的提升，可以进一步增强技术部门对招聘部门工作的认可度，提高部门之间的信任度。制造麻烦。(5)减少技术人员流失招聘流程优化的最终目的是寻找和留住适合企业发展的人才。通过上一篇第三章对YJ公司技术人员现状的分析，可以得出结论，YJ公司技术人员的稳定性是比较差的。其实这在招聘过程中是需要注意的。在招聘技术人员的过程中，招聘人员不仅要关注技术人员的专业水平，还要注意人员的稳定性。这也要求在招聘过程中的复试过程中，必须发挥人力资源部门的专业优势。技术部负责为公司招聘合格人才，人力资源部负责招聘能够为公司实现长期稳定发展的人才。6.3招聘流程优化措施从之前对YJ公司技术人员招聘流程的分析发现，YJ公司技术人员招聘流程在招聘准备阶段、招聘实施阶段和招聘评估阶段都有需要优化的环节。在招聘准备阶段，主要体现在YJ公司技术人员人力资源规划能力不足。为此，本文特意在招聘过程中加入人力资源规划流程，以弥补YJ公司人力资源规划能力的不足（如图6.1所示）。在招聘实施阶段，选拔环节增加考核环节，对技术人员的能力水平和心理素质进行考核；评估结束后，复试环节增加了人力资源部的参与。人事部从人力资源的角度对候选人进行考察，综合双方意见，出具最终录用意见。在招聘评价阶段，YJ公司原技术人员招聘流程仅限于对录用人员的招聘效果评价，新的评价增加了对非录用人员的评价。YJ公司改进后的技术人员招聘流程如图6.2所示：图6.1 人力资源规划流程图6.2 技术人员招聘流程6.3.1招聘准备阶段强化人力资源规划在招聘准备阶段，要加强人力资源规划，预测技术人才需求。主要在三个方面进行：一是在人力资源规划环节，要为企业的发展提供人力支持；二是在招聘策划环节，要做好分析描述，明确时间成本和招聘成本，做好分工安排；三是在招聘渠道环节，要选择适合YJ公司招聘技术人员的渠道。（1）加强人力资源规划结合企业发展战略和经营目标，做好人力资源规划工作。软件公司技术人员与普通员工最大的区别在于，软件公司技术人员的专业性导致可替代性低，人员年轻导致稳定性低。这些鲜明的特点决定了软件公司技术人员的招聘需要更多的人力。在资源规划环节，这就需要人力资源部人员结合公司年度发展规划，提前做好需求预测。如果不提前预测对技术人员的需求，而是等到技术部门技术人员短缺后再去审批招聘，这无形中增加了企业的招聘成本，延长了招聘周期。因此，YJ公司技术人员招聘流程优化首先要加大人力资源规划力度，做好技术人员需求预测，做好企业发展的人力资源支持。（2）做好招聘计划根据技术人员岗位特点制定招聘计划。人力资源开发计划可以为YJ公司对技术人才的需求提供方向。在具体实施过程中，还需进一步制定可实施的短期招聘计划。由于软件公司行业和技术人员的特殊性，在人力资源部门编写招聘计划之前，用人部门需要提供招聘需求计划。招聘需求计划需要明确招聘技术岗位所需的专业技能和人员数量。人力资源部接到技术部职位需求后，进行汇总，开始准备招聘计划。这里需要说明的是，由于软件企业年轻技术人员的特点与其他行业的技术人员有明显区别，因此编制时需要注意以下几个方面：工作分析说明。招聘计划应明确工作分析描述。对于YJ软件公司，技术人员分为四类：软件开发工程师、软件测试工程师、软件实施工程师和技术支持工程师。软件开发主要是根据用户需求构建一个软件系统或系统的软件部分，包括设计软件功能和实现算法和方法、总体软件结构设计、模块设计和程序设计。在YJ公司，软件开发人员的主要职责是制定软件方案的详细设计，包括平台的使用、人机交互界面的设计、通信协议的制定、任务分工、各子程序模块等；根据设计方案编制软件开发进度表，明确监控点；此外，还需要负责软件算法的改进、收集和整理，以及产品开发过程和现场使用中出现的问题的收集、总结和分析。软件测试人员的主要工作内容是制定测试计划，设计和执行测试用例，跟进bug确认和修复，保证测试交付质量；运行功能测试，发现、跟踪和定位产品软件中的缺陷或问题，并将缺陷输入跟踪系统并验证缺陷修复；与开发同事紧密合作，完成开发迭代过程，从测试等角度帮助提升产品质量。技术支持分为售前技术支持和售后技术支持。对于技术支持人员来说，不仅要解决技术问题，更重要的是要在用户心目中树立企业形象，让用户对企业有一个记忆，这样才能在无形中推广你的业务。软件实施主要是指软件的安装、调试和培训。可以看出，虽然都是技术人员，但是每个岗位的侧重点都不一样。只有明确了各岗位技术人员的工作特点，才能根据企业的需要进行工作分析，做好工作分析描述。招聘信息发布。招聘计划应当体现招聘信息发布的及时性和方式。这里需要注意招聘信息的起草，强化技能标准。招聘信息起草完成后，应根据招聘日程按时发布招聘信息。这样既可以保证后续的招聘流程，也可以为应聘者提供充足的时间。提高雇员的质量。对于信息技术领域的年轻群体软件公司技术人员来说，由于他们熟悉电子信息，所以在选择发布招聘信息的方式时，会优先选择线上渠道。（3）招聘成本预算。招聘计划应反映成本预算。对于企业来说，任何决策实施时需要有明确的成本预算范围，招聘计划必须明确成本预算。招聘成本预算还可以为招聘评估阶段提供参考，从而改进和优化后续流程。招聘团队及各方职责。招聘计划应明确招聘团