公司物流管理现状调查

某公司物流管理现状调查

第一章：概论

第二章：NIKE

第三章：ADIDAS

第四章：ASICS

第五章：BALENO

第六章：JEANSWEST

第七章：物流信息化与电子商务的整合

第一章概论

自上世纪90年代以来，由于技术变革的加速、经济的

进展、全球化信息网络的形成，围绕新产品的市场竞争

日趋猛烈。这要求企业能对不断变化的市场做出快速反

应、源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性

化产品”去占领市场以赢得竞争。技术进步与需求个性

化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临缩短交货期、

提高质量、改进服务与降低成本的压力。物流对企业在

当前以买方市场为特征的猛烈环境下取得竞争优势具有

关键作用。

从企业的角度看，其与物流的关系能够说有两个方面:

一方面物流是企业赖以生存与进展的外部条件。企业的

正常运转要保证按生产计划与生产节奏提供、运达各类

原材料，同时要将产品不断运离企业。这正是依靠物流

及有关的活动制造与提供保证。另一方面物流是企业本

身务必从事的重要活动。企业生产过程的连续性与衔接

性，靠生产工艺中不断的物流活动，有的时候生产过程

本身便与物流活动结合在一起，物流的支持保证作用是

不可缺的。

一、对物流的认识与利用

近40年来，物流成本通常都被承认是业务工作中的最

高成本之一，仅次于制造过程中的材料费用或者批发、

零售成品的成本。以美国为例，物流成本等于销售费用

的50%o在美国，产品的直接劳动成本已不足全部成本

的10%,全部生产过程中只有5%的时间直接用于加工制

造，95%的时间用于储存、运输等物流过程，发挥物流的

作用能为企业带来更多的盈利空间。

发达国家的企业界对现代物流高度重视，物流成本通

常占一个公司总销售的10%-35%o在北美，有50%的公

司把供应链计划纳入其总体规划，连锁企业的统一配送

率也在80%左右。沃尔玛集团运用规模经济的原理，即

配送中心的联合采购与仓储式门店计划，通过降低商品

流通成本，运用低价策略加快商品周转率，提高企业竞

争力，使其成为全球最大的企业集团。在服装业方面，

典型的有德国的ADIDAS公司，该公司通过对原有的简

陋仓库的改造，在德国建立一个现代化的大型配送中心,

为企业在全欧洲与中东的销售提供配送服务，物流配送

的效率与经济效益大大提高。而NIKE公司则把其在欧洲

两个小型配送中心进行改造，在比利时重新建立一个大

型的现代化配送中心，提供NIKE公司产品在欧洲的配送

业务。

对物流的认识，一方面，大多数企业惊异于物流成本

在成本中的比例之高，并由此想方设法来深刻懂得成本

的内容及如何降低成本；另一方面，许多企业同时着眼

于定位其自身的物流能力，以获取竞争优势。纵观世界

500强企业，他们都是拥有世界一流物流系统的厂商，通

过向顾客提供优质服务获得竞争优势。这是由于，物流

是作为一种能力在企业内部及企业间进行定位的，它对

制造顾客价值的通常过程做出奉献。当企业进展到一定

阶段，物流作业被高度集成化，并定位成一种核心能力

时，就能够对战略优势起到奠基石的作用。

在我国的服装业，尽管目前在物流领域上还没有大的

动作，但对物流在服装业这种季节性很强的行业中所具

有的决定性作用的认识正得到加强。如国内著名体育用

品制造公司李宁公司，在2000年专门上马了SAP公司的

R/3管理软件，通过对现有的物流系统的改革，提高公司

的竞争力，以便与诸如NIKE、ADIDAS、REEBOK等世

界性公司及其随WTO加入之后大量涌入的体育用品公

司进行竞争，并最终为企业产品的国际化提供有力的支

撑保证。

二、物流在企业取得竞争优势中的关键作用表达在：

1、时间与速度

快速、可靠的运输送货能够使公司减少备货时间或者

周转时间，从而减少存货与堆存成本。

2、质量

公司重视质量问题不仅是对生产产品的质量，也包含

公司的所有领域。客户所感受到服务质量最为重要，如

客户期望准时、高质量、反应快速、更精确的提货与送

货服务。

3、资产生产率

改进资产生产率要重视存货水平的减少与存货周转的

加快。同时在固定设施如仓库、长途运输车队等的投资

也会影响资产生产率。加强物流管理，强调与客户合作

共享数据，更能够减少整个物流管道的存货。

三、课题的研究意义及对现状的思考

任何体育用品企业，其供应链系统的完整、准确、快

速是企业在猛烈的市场竞争中立于不败之地的重要因

素。因此，如何重组企业供应链系统，如何构建现代物

流系统成为习惯企业进展的支撑保证体系，是国内体育

用品企业当前的重要工作。

根据调查显示，国外体育用品公司进展的成功因素很

重要的一点就是无不具有准时、快速、低成本、高效率、

网络化的物流系统，而国内体育用品企业要想扩大企业

规模、向世界级大型企业进展，假如没有先进、合理网

络化的物流系统做保证将是不可能的。因此，借鉴、参

考他山之石能够使企业降低风险，快速进展，因此本课

题选择了国外知名体育服装品牌作为研究对象，以期为

国内体育用品企业构建供应链系统提供参考材料。

第二章NIKE

一、公司概况

1、公司组织结构，人员构成。

NIKE,20世纪70年代初期创建，在短短的10年内

便一跃成为美国最大的鞋业公司，建立起拥有自己品牌

的运动商品王国。NIKE公司的总部设于美国俄勒冈

Beaverton,下设美国本部，欧洲事务部，亚太地区事务

部，美洲事务部°欧洲事务部的总部设于荷兰Hilversum,

所有的市场营销活动是在荷兰BrusselsHuizen开展的。

今年，NIKE公司还赞助了8支参加。002韩日世界杯

的国家队：巴西，葡萄牙，比利时，俄罗斯，克罗地亚，

美国，韩国，尼日利亚。

2、NIKE产品的生产情况

NIKE公司的所有产品，均使用OEM方式进行生产。

生产厂家都是以许可方式在生产“NIKE”牌的产品。NIKE

公司并不拥有任何产品生产能力，而是依靠一个全球化

的分别负责产品设计开发、制造、包装、运输、销售等

各项专门业务的网络，把NIKE鞋送到全世界的消费者面

前。在购买者驱动的增值链中，居于操纵地位的零售商、

营销商或者贸易公司的利润不是来自于生产的规模、数

量或者先进技术，而是来源于将许多专门活动(如研究、

设计、广告、销售、金融服务等)结合为一个整体，并

管理与协调这些活动的能力。公司本身只承担设计与销

售。公司对其研发部门的用心与投资，不亚丁,一所大学

的研究所。

NIKE公司，从1999年开始使用电子数据交换(EDI)

方式与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色与数量

等条件以EDI方式下单，并将交贷期缩短至3—4个月。

它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开

发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，

再下单给成衣厂商生产；而且成衣厂商所使用的布料也

务必是NIKE公司认可的织布厂生产的。这样一来，织布

厂务必提早规划新产品供NIKE公司选购。但由于布料是

买主指定，买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂

商的交货期也就越来越短，从以往的180天缩短为90天。

显然，NIKE公司的库存压力减轻了，但成衣厂商为了提

高产品的可得性就务必对织布厂提出快速交货的要求。

这时织布厂将面临要么增加基本原材料的存货，要么投

资扩大其新产品的开发能力。

3、NIKE在中国

在中国境内生产的NIKE鞋95%返回美国市场销售。

在中国销售的NIKE鞋90%是在中国境内生产的。NIKE

公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务

自己开店经营。象道吉、瑞纳，跨世，先探公司等均为

NIKE的代理公司，其中道吉公司规模比较大。道吉公司

还代理锐步、ADIDAS等国外知名体育用品，在北京开

店共11家，瑞纳在北京的开设的NIKE店有10家，跨世

公司在北京开店7家，先探公司在北京开店2家。

NIKE公司中国办事处每年在上海开两次订货会，根

据中国市场销售情况与公司总体经营方针，制定每个代

理公司的配额，每个代理公司再根据自身情况订货。

在中国运输方式要紧是公路运输，还有少部分涉及航

空运输。境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空

运输直接运往设在中国要紧城市的NIKE公司办事处的

仓库，如北京、上海。在中国境内生产的产品也同样委

托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国要紧

城市的NIKE公司办事处的仓库。这部分运输、仓储费用

是由NIKE公司承担的。关丁-NIKE公司来讲，自己不做

运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，运输费用

只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节，仓储是办

事处自行管理。仓库的要紧功能是，作为总公司直属店

的仓库，并不是每一家代理公司的仓库；另一个重要功

能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司

马上会来提货运往自己的仓库，因此是做中转库使用。

各个代理公司自备车辆，到NIKE公司当地的办事处

仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店

铺。这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、

仓储费用是代理公司承担的。

各个专卖店与代理公司的联系方式以电话传真方式为

主。代理公司有自己的库存管理系统。仓库内人工搬运,

代理公司自备运输车辆。

二、NIKE物流

1、NIKE公司物流系统介绍

NIKE公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先

进的物流技术的进展，及时对其系统进行升级。NIKE的

物流系统在上世纪90年代初期就已经非常的先进，近年

来更得到了长足的进展，能够说其物流系统是一个国际

领先的、高效的货物配送系统。NIKE通过对其客户提供

良好的物流服务，确保其竞争优势。

2、物流与运输员工职位表

ApparelDemandPlanner

AsiaPacific/SupplyChainProgramDirector

BuildingServicesClerk

CategoryCommercializationManager

CategoryTeamLeader

ComplianceManager

ConsumerAffairsSeniorCSR

DistributionCenterMaterialHandlers

DistributionProjectLead

EquipmentDemandPlanner

FactoryVisualMerchandisingManager

GeneralManager/Men^

InboundScheduler

InventoryPlannerIIApparel

LogisticsAnalyst

LogisticsLiaison

MaintenanceSupervisor

ManufacturingManager

MaterialsHandler

NCCEventServicesCoordinator

OperationsManager

OperationsManager

SecurityOfficer

SourcingAnalyst

SourcingAnalyst

SourcingManager,TeamApparel

SpacePlanner

TrafficAreaManager

TrafficSpecialist

从这里能够看出，NIKE的物流管理层组织严密，功

能完善，为其良好的物流服务打下了坚实的基础。

3、NIKE配送中心概况

(1)美国

翻晶f熊豳摘勰架瞥啊被推出我进入分捡模

懒数龈普皴洲遮徵式分捡机在这里，按订单分

NIKE在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。

在田纳西州孟菲斯市的NIKE配送中心运行于1983年。

截至到1998年雇员有1731人，总占地面积有1,285,600

平方英尺。由于服装销量的增加与仓库的缺少，公司投

资18500万元，增加了766,000平方英尺的仓库与办公区。

这次扩张使得NIKE公司拥有了225万平方英尺（总建筑

面积，约21万平方米）的配送中心，成为当地最大的自

有配送中心。作为扩张的一部分，NIKE建立了三层货架

的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得NIKE能够保

证在用户发出定单后48小时内发出货物。NIKE公司在

亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本

±,再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最后运抵

NIKE的配送中心。所有的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯

发送到美国各地。每天都要发送350,000到500,000单位

的衣物。

配送中心的工作流程是：在接货处，传送带将收到产

品送到货堆或者质量操纵处，在货堆中的产品按顺序传

送到货物传送架上，同时能供应20个货物分捡区域。从

此区，分捡好的货物被传送到287个打包站，然后被运

走。

据2000年1月1日ModernMaterialsHandling报道,

NIKE公司又投资7,700万美元对孟菲斯运动服装配送中

心进行了升级扩建，使其吞吐能力提高了150%。具体介

绍如下：

NIKEJustDoIt

NIKE的标志成了世界上最被认可的标志。优秀的营销

方式，与世界顶级运动员如TigerWoods的合作使得NIKE

仍为运动品商业界的领导品牌。

正如其世界级的荣誉，NIKE明白物流条件改变了，需

要在战术与战略上作一些明显的更换。对孟菲斯配送中

心，当由于某一两个因素使得其配送需求超出了其设计

吞吐能力的时候，就需要制定一个新的工作策略。

“我们抛弃了1980年的仓库技术，起用了最新的技

术，"NIKE孟菲斯作业主管MarkDennington说，“这包

含仓库管理系统(WMS)的升级与一套新的物料传送处理

设备。我们需要增加吞吐能力与库存操纵能力。同时，

还要尽力从自动化中获取效益而不可能产生废弃物」

孟菲斯配送中心增加了四个存储区，使得总的存储面

积达到了125万平方英尺。增加了一个新的收货系统与

另外13英里长的传送带，为了适用大件较重货箱，还增

加了一个翻板式分捡机。

使用了实时的仓库管理系统，并使用手持式与车载式

无线数据交换器，使得无纸化分捡作业现在成为可能。

现在这套系统按照实际需要动态平衡工作量，与此相反，

旧的系统是按照预先分配发给每个独立的工作站，直到

一个工作批量完成后才进行更换。简短地说，设备的升

级赢得了分配效率、吞吐力、弹性力三项桂冠。吞吐能

力提高了一倍多，从每8小时的10万件提高到了25万

件，设计最高日工作量为75万件。而且，这套系统能非

常容易地处理任何尺寸与形状的货物。随着效率的提高，

全部生产力从40-45装运单位提高到了73装运单位每

工作小时，订单精确率也提高到了99.8%。进入的货件，

将其位置报告给WMSo同样的设备也用于接收WMS发出的

分捡指令。在每个工作期（8小时），大约有30-40个工

人工作在分捡区。WMS计算所需工人数，并减少需每个工

人的移动量。（A0L网站）

（2）加拿大

随着NIKE在加拿大销售量的E益增加，NIKE公司与

Deloitte咨询公司在分析数据的基础上制定了一整套方

案。短期内，NIKE公司先增加一个租位单元，用现有的

设备来应付增加的销售量。从长期来看，制定了更新全

部设备的计划，这套计划使用更为有效的物料处理系统

NIKE配送中心流程示意图

WMS操纵

博收

质检.sons

误入在梯区

口合格货箱

大

宗憎值加T

、

满

箱

直佛物分蛤

接

装

运

句.奘

装运

（MRPH）与仓库管理系统（WMS）。

（3）欧洲

NIKE在欧洲原有20多个仓库，分别位于20多个国

家。这些仓库之间是相互独立的，这使得NIKE的客户服

务无法做到非常细致。另外，各国家的仓库只为本国的

消费进行准备，也使得其供货灵活大打折扣。通过成本

分析，NIKE决定关闭其所有的仓库，只在比利时的

Meerhout建造一个配送中心。这里是一港口城市，交通

比较便利，同时在地理上也位于欧洲中心。

最终，NIKE在比利时安特卫普省Meerhout建造了配

送中心，负责在整个欧洲与中东的配送供给，于1994年

开始运营，当时共雇用958人。由于随着NIKE在欧洲市

场的迅速扩大，很快就超出了配送中心的供应能力，NIKE

决定扩建其配送中心。NIKE与Deloitte公司共同制定了

欧洲配送中心建造、设计与实施的运营计划。其配送中

心有着一流的物流设施、物流软件、及RF数据通讯，从

而使其能将其产品迅速地运往欧洲各地。NIKE在欧洲的

配送中心概况如下：

中心地址比利时的Meerhout

启动时间94年12月（服装），95.12（鞋类

用品）

总面积100万平方英尺

配送产品运动服装及鞋袜

年销售额约12亿美元

可存储单位数服装,22000单位,鞋袜,26000

单位

全职员工数380工人，16名管理人员（员

工数到96年增加到600人）

每天处理订单数300份

每份订单平均订货项目800

每人每小时平均处理流水350

线长

分拣能力鞋袜4800单位/小时，服装3600

单位/小时

存货年周转次数5次

有关设备供应商如下：

输送、分拣系统承包商、Vanderlandelndustries,Vegh

集成商及供应商el,TheNetherlands

仿真与系统概念供应商Vanderlandelndustries

（basedonAutoModsoftware）

物流顾问及整体项目经理ToucheRoss（英国）

货架，托盘供应商Nedcon（荷兰）,PolyPai（比利

时）

固定式扫描仪Accu-SortSystems,Telford,P

enn.

手提式扫描仪LXE,Norcross,Ga.

（4）日本与韩国

由于面临着同样的问题，NIKE决定巩固其在日本的

配送基础，以次来支持国内的市场。公司在选址之后，

设计了世界上最先进的设施，这种设施能够满足未来七

年销售量增长的需要。由于日本的地价高，他们计划建

造高密度的配送中心，这样更适合采取先进的配送中心

操纵系统——ASRSo同时也巩固了韩国的配送中心，以

支持其在国内的市场。

4、NIKE电子商务物流方案

“许多消费者并没有意识到，当他们呼叫NIKE客户

服务中心的时候，实际上是在同UPS设在路易斯维尔市

（美国肯塔基外北部城市）电话中心的职员对话。这些

职员将这些订单以电子数据方式转移到UPS在路易斯维

尔的配送中心。在那里，员工将分捡并包装NIKE的运动

产品并运送到美国各地去J（CalDarden,UPS高级副总

裁，2000年4月4日在马里兰大学的演说，《21世纪经

济报道》）

5、NIKE的包装

包装是NIKE物流工作中一个非常重要的构成部分。

在过去几年中，为减小包装的生态影响，NIKE进行了大

量的包装创新工作。

1995年，NIKE的包装盒进行了一次全面的重新设计,

18种包装盒改为2种，然后改为1种良性生态包装，用

来盛放运动鞋、滑雪板、太阳镜等商品。这种包装使用

了一种开创性的折叠式设计，其结构中不使用重金属、

油墨、胶水——同时每年为NIKE节约8000吨纤维材料。

旧的包装盒作为再生原料，被投入到一个封闭循环系

统的粉碎设备中处理。换句话说，在处理过程中，对周

围环境不可能造成污染。这些纸箱超出美国环保局所要

求的环保标准。1998年5月，新的粉碎设备应用到纸箱

生产中，提高了纸箱的性能。这些纸箱重量减小了10%,

但强度不变。仅此一项，每年节约4000吨的纤维原料。

在配送中心，NIKE正在试验重新利用包装箱的可行

性。由因此新技术纸板，这些纸箱不易被损坏，易于重

新使用。但在纸箱的再利用中，上面的标签成为潜在的

易导致错误的因素。

6、有关物流费用对总收入的影响

根据NIKE的99年财政年度报告，NIKE公司99年总

收入为87.8亿美元，比1998年下降了8%,比2000年下

降3%,是最近五年来总收入最少的一次。其中，美国公

司收入下降了8%,亚太地区减少近三分之一，而欧洲地

区收入则上升了8%。尽管如此，99年NIKE公司净收入

为45140万美元，比98年增长了13%,毛利润占总收入

的比例由98年的36.5%上升到99年的37.4%。

NIKE在改善产品购买模式上进行了大量工作，99年

处理了大批存货，减少了存货量优化了存货水平及其构

成，这是NIKE99年度效益的促进因素之一，使99年毛

利润高于98水平。

NIKE99年完成的货物存货在所有地区均减少了，最

明显的是亚太地区，下降了31%,欧洲减少26%,美国

则减少了4%o

成本操纵还有一项是缩减口本配送中心。NIKE公司

正在日本建立一个新的配送中心。由于亚太地区经济不

景气及其对NIKE在日本销售业务的影响，存货与产品流

量大大小于最初的计划。因此，NIKE公司重新设计了配

送中心，以习惯新的估计的存货的产品流量。

99年NIKE削减的费用列表

单位：百万美元

现金/非现99年度结构99/5/31余

种类Activity

金调整费用额

全公司范围$(39.9)$21.9$(18.0)

削减包装费

现金(28.0)11.7(16.3)

用

削减租赁物现金(2.4)1.6(0.8)

资产清理非现金(7.8)7.8-

现金/非现

其他(1.7)0.8(0.9)

金

仓库配送策

(20.2)20.2-

略转变

资产清理非现金(20.2)20.2-

外汇买卖影

—0.10.1

响

总计$(60.1)$42.2$(17.9)

从上表可看到，在NIKE99年所节约的6010万美元的费用

当中，包装费用减少2800万美元，仓库配送策略的转变削

减费用2020万美元。

99年费用支出中，一项重要的开支是对美国一家配送

中心的某些设备进行清理的费用及软件硬件的开发成

本，这是为了使产品渠道顺畅，实现特殊的商业形式的

战略部署，它构成了99年费用的第二大部分。

美国公司的部分费用是用于扩展仓库与零售店，与用

于系统基础设施的持续投资。约144亿美元的额外费用

是用于仓库与零售网点扩张的。NIKE估计2000年财政

年度比99年花费更多，约2亿美元，要紧是要购买用于

日本的配送设施。

由于成本操纵与库存管理所带来的效益，NIKE打算

在今后几年里每年将继续削减约3600万美元的费用，这

些费用包含裁减员工，降低包装费用，减少租赁费及清

理没有用处的设备。

5、NIKE物流合作伙伴

为NIKE服务的另一家公司是MENLO公司，它是美

国一家从事全方位合同物流服务的大型公司，其业务范

围包含货物运输、仓储、分拨及综合物流的策划与管理。

该公司拥有3500名雇员，年运输批次达到200万，运量

相当于110亿磅，并拥有800万平方英尺的仓储设施，

业务活动遍及美国50个州及加拿大、拉丁美洲、欧洲与

太平洋周边地区，其客户群包含50个大型国际公司，如

IBM、NCR、惠普、陶氏化学、AT&T、SEARS等。“我

们的目标是在全世界建立综合高效的供应链”，MENLO

如是说。

NIKE在日本的合作伙伴一一岩井是一个综合性的贸

易公司，是全球五百强之一，公司每年的贸易额高达715

亿美元。它要紧负责日本地区NIKE商品的生产、销售与

物流业务。

三、NIKE信息网络的应用

关于传统行业的跨国巨头来说，通往未来的路是一条

不可逆转的单行线，那就是基于信息网络的全球经营。

NIKE公司在这方面的成绩是显著的。过去，身在香港的

NIKE公司的人员只能通过两种方法得到最新的鞋类产

品设计图样：或者者每隔3-4周乘飞机通过15个多小时

的旅程到公司的总部，或者者等待从总部那边飞来的人

将图样携带过来。期间则是漫长的等待。

从NIKE公司总部的鞋类产品设计，到材料研究、选

型，再到生产，然后到商店货架，整个周期通常需要18

个月的时间。在这段时间中，由于地理位置的限制，信

息的流淌是间断的。而现在，NIKE公司的全球产品信息

网络能够使身处世界各地的员工得到各类各样关于

NIKE公司鞋类产品的信息，不管是最老式的设计图样，

还是最新的销售情况，都能够在这个庞大的全球网络中

找到，实现了从设计到销售之间信息无缝、持续的流淌；

同时，互动的存在将全球协作提升到一个更高的档次。

这样，就像NIKE自己所说的那样，“NIKE更是一个全球

性的公司，而不仅仅是总部设在美国的跨国公司。”

这项全球网络耗资300万美元，现在看起来非常物有

所值，由于在NIKE接近60亿美元的鞋类销售额中，有

40%是在美国本土之外的市场上获得的。1995年，NIKE

曾经制定了一个雄心勃勃的计划，在3年的时间里将公

司的全球销售额从30亿美元增长到90亿美元。

在中国，信息网络应用的成功例子是：NIKE（苏州）

体育用品有限公司信息网络是NIKE公司为实现办公自

动化及生产的现代化操纵的管理，委托深圳路明电脑有

限公司设计施工的网络工程项目，包含整个厂区的结构

化布线与组网。项目总投资为128万元，整个工程范围

是一栋办公楼与7个车间、2个仓库，共有数据信息点

203个，语音信息点167个，网络主干用AMP的6芯光

缆将办公楼与其它建筑呈星型连接。首期联网工作站数

目为50台，全部使用COMPAQDESKPRO2000工作站,

服务器则选用高性能的COMPAQPROLIANT2500,网络

操作系统使用BanyanVines,网络设备使用3COM的交

换机做为网络主干，路由器选用CISCO公司的2500系列

产品，工作组则使用D-Link的交换式集线器。网络主干

及大部分工作站以100Mbps速率传输，仅有几个使用较

少的工作站以10Mbps速率传输。整个网络还通过一条

64K的DDN专线连到福州公司，并通过福州公司与香港

公司、台湾公司相连形成一个大的广域网。首期工程已

于97年底竣工并交付使用，网络运行状况良好，深受

NIKE公司用户好评。

第三章：ADIDAS

一、公司概况

ADIDAS公看是经营体育运动服饰，鞋类用品，器械

类的一家国际知名公司。现在公司的全名是

ADIDAS-SALOMON,公司的要紧目标是，创立全球著

名的体育品牌。现在，公司的要紧品牌：ADIDAS-足球

用品，四季各类类型服装一跑步服，足球服，篮球服等

等；Bonfire•滑雪器械与服饰；Erima•足球团队装备与用

品；Mavic自行车运动器械：齿轮，变速装置等。

公司的要紧子公司遍部全球，通过各类方式直接或者

间接控股，要紧分为德国，美洲，欧洲I,拉丁美洲I,亚

洲太平洋地区。ADIDAS通过其遍布全球的附属公司、

批发商、持牌经营商及代理商，使产品差不多在世界每

个国家均有出售。它的分公司散布在全球50多个国家，

产品销售到160多个国家与地区，是世界头号体育用品

公司。ADIDAS的产品众多，最要紧一项是足球鞋，每

年生产500多个品种28万余双，在150多个国家的体育

用品销售中占据首位。ADIDAS建立了在市场中卓有成

就的构架，这包含将所有权与管理权清晰界定；以产品

为经营交点；采取集中管理手段，并在欧洲及北美设立

设计及进展中心；设立区域销售附属公司结构；与与原

分销商成立合资企业，直接提高市场地位。

二、公司经营状况

公司在全球市场都有业务。市场划分：亚洲I,欧洲，

美洲。公司开拓的日本市场态势良好，亚洲市场也运营

良好，能够说在所有亚洲国家与地区都获得了巨大成功。

1999年，公司在日本、韩国、中国大陆、印度、新加坡、

菲律宾与中国台湾的营业额增长幅度均超过20%,在曾

经受亚洲金融风暴影响较大的香港、泰国与马来西亚，

ADIDAS的业务也开始获得稳固的增长。欧洲市场显现出

良好的上升势头，但是北美市场（占公司1/3销售额）却

呈现出疲软势头。目前正进行的要紧计划是开拓前苏联、

中国及印度市场，与提高南美及非洲市场渗透能力。

由于有着积极的产品创新与高效的结构使得公司销售

额高于平均水品。公司已制定了有成效的进展计划确保

收入在2001到2003年达到15%的年度增长。Adidas

公司将进行一系列调整，削减Adidas的产品范围，将目

标集中在一些高利润的产品上，削减低利润的产品，确

保公司的核心能力，同时加强产品的科技含量与创新设

计。公司次定加屈支持Salomon与Taylor的品牌进展，

但是在休闲领域不进行品牌扩张战略。公司将出售erima

品牌与保留Mavic品牌。由于有些方面的支出同销售增

长不成比例，公司决定了一些方面的改造，这其中包含

供应链效率的改进，欧洲物流系统的重组，组织结构的

调整与合理化，这其中将重点放在市场营销，品牌扩张，

与更多的利用国际互联网，加强同供应商与顾客的联系，

通过这些措施试图将营业费用降低两个百分点。

目前ADIDAS在其传统领域——足球运动中依然保持

着领先的优势。在2002年世界杯中，ADIDAS推出了科技

含量很高的比赛专用球“飞火流星，而其运动服装更是

足球领域中的泰山北斗，不管球衣或者球鞋，绿茵场上

最常见的便是ADIDAS那熟悉的三角标志。ADIDAS公司以

国际性体育比赛与奥林匹克运动会为要紧猎获对象，在

2002年世界杯上ADIDAS是最大的赞助商之一，32支参

赛队中，有9支球队（法国，阿根廷，德国，西班牙，瑞

典，土耳其，日本，中国，南非）得到了ADIDAS的赞助。

三、在中国的物流模式

ADIDAS公司在中国的经营模式是以代理经营为主，

少部分业务自己开店经营。有7家左右的代理商，福特

宝公司是ADIDAS最大的代理商。ADIDAS的总部在上

海，要紧产地是江苏。在上海有仓库，但面积不大，专

门的运输车队的规模也不大。它的库存分散在各个代理

公司的仓库，运输由一个叫“环亚”的第三方物流公司

做，以“门到门”运输为主。运输方式以公路为主。具

体运作如下：ADIDAS公司在下达生产任务的同时将运

输任务下达给第三方物流公司——“环亚”公司，“环亚”

公司制定配送计划，保证按时送到指定地点。“环亚”公

司按产品交货期到生产厂提货并通过公路货运或者铁路

的方式发货给各个地区的“环亚”分公司，再由当地公

司所属的车队直接送往各个指定地点。一种情况是直接

送进各个商场的专卖店；另一种是送到代理公司的仓库。

福特宝公司的各个店与ADIDAS公司自营店是属于第一

种情况，店面的售货人员直接按单验货，不必自己提货，

除了店内的仓库不再另设库房；像道吉、跨世等代理公

司都是由“环亚”送货到仓库，或者者自提货品，再由

道吉或者跨世的代理公司派运输车送货到自己的店面。

四、Adidas在国外上世纪末各年度物流概况

ADIDAS的物流战略与NIKE不一样。NIKE通过长期

进展，口建立了良好的物流基础设施，使用自口的物流

系统；ADIDAS通过成本核算，更倾向于外包其物流作

业，以期减少运行成本。

96年度中期，在不应影响对顾客的服务水平的条件

下，公司更注重对物流成本的操纵，经反复权衡，ADIDAS

96年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球

物流公司承担；97年上半年又与CALIBER物流公司合

作，将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋

的配送业务外包给CAUBER。与这些公司的物流合作使

ADIDAS产生了良好的效益，既大大节约了成本，又提

高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。

96年度，ADIDAS继续调整其销售渠道，把部分特许

权使用人与分销商变成集团的子公司，由于这一转变，

ADIDAS96年度的特许权使用收益略有下降，从95年的

1亿德国马克减少到了0.97亿马克。只是，从余下的特

许权使用人与分销商处得到的收益还是比95年增长了

8%o

97年在拉美地区，为实现对ADIDAS品牌的完全操

纵，估计98年在地区管理上，会继续在可行的地区接管

ADIDAS产品的配送。

ADIDAS要通过成本操纵来努力减少成本。在原

SALOMON通过分销商来销售产品的国家，改为利用

ADIDAS在这些国家的机构进行产品的销售，从而减少

了成本，提高了效率。ADIDAS将使销售渠道合理化，

协调ADIDAS与AALOMON各自的销售与配送渠道，

利用ADIDAS与其零售商的在鞋类产品上强有力的合

作，来促进SALOMON的销售，如，SALOMON在滑冰

产业类产品的销售。而TAYLORMADE在高尔夫球产品

零售上的实力也有助于ADIDAS服装与鞋类的销售。

98年在ADIDAS-SALOMON集团范围内对物流运作

进行全面了重组。98年ADIDAS的战略重点首先是完

成与SALOMON的合并。98年，新的高尔夫与自行车

业务机构聚集了TAYLORMADE的先进设备与ADISAS

在服装及鞋类方面的优秀专家。这两个机构通过利用现

有的销售渠道，共同进行产品开发，促进了各自的销售。

在集团重组中，ADIDAS美国高尔夫球公司与

TAYLORMADE的高尔夫球机构合并，并迁到TAYLOR

MADE的所在地，加利福尼亚的CARLSBAD。欧洲地区,

在英国成立了专门进行高尔夫球产品销售与配送的机

构，以建立一个基地，更好地为该地区的销售渠道服务。

战略重点中，居于其次的就是在日本建立一个全资子

公司来接管该地区服装与鞋类产品的配送业务。ADIDAS

原先委托DESCENCE公司承担日本市场服装与鞋类产

品的销售及配送，由于与该公司的委托协议于98年底到

期，ADIDAS因此大力兴建其配送子公司，以保证日本

这一亚洲重要市场。该项工作始于97年，98年4月19

日，公司正式成立，拥有113名雇员。ADIDAS力图使

该公司成为其渗透亚洲市场的基地。它将在99年第一季

度接管DESCENCE公司原先为ADIDAS承担的销售

及配送业务。

99年ADIDAS成本的增长为16%,略高于其净销售

额的增长，尽管毛利润有所增加，但成本递增的状况从

长远来看，不利于集团的进展。因此，ADIDAS采取了

一系列策略来降低成本，提高效率，以习惯高效组织的

需要。这些策略包含提高供应链的效率；重组欧洲的物

流体系；重新构造与优化ADIDAS的组织结构，特别是

市场部；大力利用因特网来加强与供应商与顾客的联系，

而不仅是用于销售与开拓市场。通过这些措施，ADIDAS

力图在不久的将来把其运营成本占销售额的比例降低2

个百分点。

99康固定资产增加了16%,要紧是加大对IT技术的

投入，这些投入部分用于节约物流费用。

TAYLOYMADE通过加大对物流、产品开发、制造的

投入，99年后三季度的销售比98年的水平有大幅度提升。

99年，ADIDAS在北美面临了艰难的零售环境。关

于运动产品公司来说，由于零售商需要卖掉他们多余的

存货，而且都有减少新产品订购的倾向，ADIDAS的合

同销售渠道出现了短期的困难，导致了ADIDAS在北美

销售额的减少。只是，中长期来看，目前的逆境会带来

更健康的零售环境，极有可能会刺激运动产品公司的新

一轮进展。

ADIDAS99年欧洲的销售额增长了13%,要紧是得益

于TAYLORMADE把其销售方式从通过独立的分销商

销售，转变成由TAYLORMADE完全操纵的机构来进

行。96年，ADIDAS持有位于密歇根首府兰辛美国

ADIDAS配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持

有比例为46%,98年则上升至63%,99年为61%。

五、实施电子交易

与讯财经2000年7月11日消息，ADIDAS公司为迎

接并习惯因特网时代，在电子交易方面将实施“三大支柱

战略:据新华社报道，这三大支柱战略分别如下：

其次，与一些重要的零售商联合经营电子交易，作为

上述电子交易战略的重大补充。最后，在自己的网站上

推销自己的产品。

公司确信，通过上述战略，ADIDAS将在今后的体育

用品竞争中仍可处于世界"老大''地位。

六、关于邮购与其他销售方式

ADIDAS公司现在北京提供邮购业务，假如顾客需邮

购某一款商品的话，能够通过电话问

商品的情况，以保证所要的商品确实有货，之后汇款至

指定邮局，收到汇款后公司以邮寄的方式寄指定商品，

7-10天后就会收到指定商品。

ADIDAS公司在美国，有一家超级市场，设立了组合

式鞋店，摆放着不是做好了的鞋，而是做鞋用的半成品，

款式花色多佯，有6种鞋跟、8种鞋底，均为塑料制造的,

鞋面的颜色以黑、白为主，搭带的颜色有80种，款式有

百余种，顾客进来可任意选择自己所喜欢的各个部位，

交给职员当场进行组含。只要十分钟，一双崭新的鞋便

唾手可得。这家鞋店昼夜营业，职员技术熟练.鞋子的售

价与成批制造的价格差不多，有的还稍便宜些。因此顾

客络绎不绝，销售金额比邻近的鞋店多I•倍。

第四章ASICS

一、概要

1、基本情况

ASICS公司1949年9月1日成立于日本的神户市,

创始人是现任会长鬼土冢喜八郎。成立的要紧目的是要通

过体育培养健康向上的青少年，当时的要紧产品是运动

鞋。

目前ASICS公司的资本已达239亿7200万日元（截

止到今年3月31日），并在日本及海外上市，已成为日

本第二大体育用品公司，共有16万个品种规格的商品。

全公司就业人员为1295人，去年销售业绩为782亿H元。

公司主营业务是各类体育用品、休闲用品的制造与销售。

ASICS公司由事业所与关系公司构成：

（1）事业所：

（2）关系公司：

日本国内17家,海外13家。ASICS日本国内要紧关

联公司是：株式会社NISHI-SPORTS,ASICS商事株式会

社与株式会社ASICS-ALMOS三公司。

株式会社NISHI-SPORTS要紧是田径服装、用品、设

备等生产制造商，要紧股东为ASICSoASICS商事株式

会社作为ASICS集团成员要紧负责运动鞋的生产与销

售。

株式会社ASICS-ALMOS是由ASICS控股，负责体育

服装的开发、销售、制造等。产品销售由分布在日本全

国的四个销售部负责，物流则由大阪商品中心与东京物

流仓库分别配送到全国各个零售网点。

ASICS还分别在北美、欧洲I、澳大利亚与中国等设有

公司。

2、公司理念

'作为综客体育用品厂商，为世界体育文化做出奉献；

企业所参与的一切事物都与企业息息有关；

为区域社会的繁荣做出奉献，起到企业的社会责任。

3、二H^一世纪的展望

向常胜企业的目标进军：

把顾客满意作为企业的目标；

企业国际化；

做公正、透明的企业

为环境与社会安定做出奉献

公司的四项具体目标：著名专业体育品牌；休闲品牌;

大众健身品牌；体育、生活方式品牌。

二、物流系统

商物分离的结果导致ASICS公司成立了物流事业部，

负责公司的物流系统运作。过去，公司生产的各类产品

是分别发往零售点、储存点进行分散储存，为了习惯商

品流通领域竞争日益猛烈与追逐更多利润的需要，尽快

地把货送到顾客手中，公司撤消了分散的储存点，使用

了中央化与集中化的办法，建立了集中储存货物的配送

中心，设在大阪邻近的阪神配送中心就是在这一时代背

景下建立起来的。阪神配送中心的使命一是为了降低运

输成本，二是为了提高服务水平，配送中心提出务必在

指定的时间，把顾客需要的货物准确无误地送到指定的

地点。

阪神整个配送中心共投资70亿日元，配送中心的主体

是一个自动化仓库，内有可存3万箱货物的2800个货架，

全部使用自动化设备操作，以存取大批量的货物为主；

另外一个主体是分拣系统与拣选系统，承担对货物的出

入库进行集中、登记、分拣、包装、加工、拣选等作业。

以分拣系统为例，在建设时共投资了12亿日元，该系统

的最大分拣重量为70公斤、最小分拣重量为1公斤；最

大分拣尺寸为1500x900x900mm,最小分拣尺寸为50

X150x50mm,分拣能力为3000箱/小时。ASICS通过阪

神配送中心的建设与经营管理反映出来的优点是：

1、大大减轻了仓储与配送作业的劳动强度，提高了效

率5倍以上；

2、集中存货，大大节约了仓库存储费用50%以上，

产品滞销、断码及调剂缺失减少50%以上；

3、使用集中送货方式，减少了运力浪费，降低运送成

本30%以上；

4、由于品种集中，规格齐全，能更好地满足顾客需要，

提高了服务水平，使公司年销售额增长20%以上；

5、便于统一分类，包装与中间加工等等，年可节约1

亿日元以上。

通过以上系统能够看出，由于日本公路交通网络的发

达，使得最近很多公司都在重新审视物流系统。一方面

很多公司采取物流业务委托第三方物流公司的方式；另

一方面，采取了“中央集权”的管理方式，即通过中央

配送中心对全国零售网点进行集中操纵发送，利用高度

发达的物流网络及时送到客户，降低配送中心的建设成

本。

第五章BALENO

一、公司概况

1996年香港上市公司德永佳集团收购BALENO及其

商标。经重新包装形像，以全新姿态再次于中国、台湾、

香港及澳门推出市场，并取得骄人成绩。目前"BALENO

店铺总数已达到422家。中国大陆开铺350家（其中北

京31家；上海37家；江苏42家；广东56家）；香港

总店铺数目25家；台湾地区总店铺数目45家；澳门2

家。

公司的经营模式是自营店与加盟店相结合的形式。在

全国范围内加盟店约有300家，自营店约有100家分布

在广州、深圳、上海、北京四市。公司在两个总裁的带

领下采取事业部制，要紧有7个部门，为市场拓展部、

客户管理部、产品设计部、销售部、广告推广部、培训

部、仓储与运输部。市场拓展部负责市场开发；客户管

理部的经理分别操纵各个区域的店面；产品设计部与生

产厂密切联系共同设计产品；销售部负责管理自营店；

广告推广部与客户管理部与销售部密切联系制订促销计

划；培训部负责对各个店长进行培训；仓储与运输部负

责与物流有关的问题。

一、公司物流情况

公司的生产厂80%以上是自己的控股公司，全国有12

家左右的生产厂，要紧集中在番禺、东莞等地，每个生

产厂都自己的仓库作中转库，也有自己固定的运输公司

有长期业务往来。各个加盟店与自营店按月订货，公司

按此生产并按交货日期委托专业运输公司运往指定的地

区仓库一一北京、上海、广州、深圳，运费由生产厂承

担。广州黄浦的仓库约有10000平方米，是最大的仓库。

北京的仓库在六里桥约有4000-5000平方米，仓库约有工

人100人，人工配货。关于加盟店而言有2种提货方式：

一种是按各个加盟店的意思选择铁路或者公路运输发货

给加盟店：另一种是各个加盟店也能够自己到区域仓库

取货，不管是以上那种提货方式都是以公路货运为主，

运费都是由各个加盟店自己承担。关于4个城市的自营

店，区域仓库负责送货，仓库自备车辆1・2辆，循环送货，

不计运费。不论是自营店还是加盟店销售都应用POS系

统，订货使用公司内部网络，应用计算机订货，送货周

期1・2天。总公司对各个销售店每日的销售情况都有及时

准确的熟悉。关于公司而言运费、仓储费约占15%,货

损约占0.2-0.15%o关于加盟店而言货运费用约占20%o

总的来说，BALENO公司尽管是一个非常成功的营销

型企业，但其物流仍停留丁比较落后的水平。

第六章JEANSWEST

一、公司概况

JEANSWEST国际（香港）有限公司成立于1993年，是

香港旭日企业有限公司的全资子公司，其要紧业务是在

中国内地零售成衣。香港旭日企业有限公司是一个集纺

织，印染，服装加工，成衣批发，零售于一体的集团公

司，纺织行业是其主导行业。近年来，集团向多元化方

向进展，在地产与金融行业都有不错的收益。在纺织方

面，公司也一改往常以成衣批发为主的业务方式，逐步

加大零售的份额，以零售来带动整个纺织工贸方面的进

展。

旭H集团在中国，菲律宾，印尼，孟加拉，危地马拉

设有工厂，厂房面积达一百万平方英尺（约九万平方

米）。雇员一万六千名，年生产能力为二千万件成衣。在

中国共有17家合资厂，其中制衣厂13家，织造染整厂4

家。从织造，染整到成衣加工一条龙的生产流程，降低

了生产成本，使产品竞争能力增强。1993年，借着旭日

相配集团的财力与背景，在5月28日于上海开出第一家

JEANSWEST服装专卖店，踏出拓展中国零售服装连锁店

的第一步。

公司所走的是大众化的休闲服路线，目前的产品组合

以男女休闲服系列为主，产品大类要紧有牛仔裤，休闲

裤，T恤，毛衣等，产品基本上都由旭日企业公司属下的

服装厂生产