2022年高级经济实务《人力资源管理》真题及解析

2022年高级经济实务《人力资源管理》真题及解析1.【案例分析题】【案例（一）20分】吉姆是一家大型跨国公司的高管，负责管理一个由20来名来自世界各地的内部专家组成的虚拟团队。这些专家中，有一部分在公司工作（江南博哥）了较长时间，有一部分刚加入公司。该虚拟团队的主要任务是负责公司全球业务发展的战略咨询，成员之间主要通过视频、电子邮件、电话等方式沟通。该团队从组织之日起遇到了困难，多数成员抱怨工作负荷太高，每人每月出差至少2周以上，同时将自己的资料发给每个人，每人每天查看上百封电子邮件，身心疲惫，工作效率低下。吉姆作为团队负责人，感觉到没有发挥团队作用，也感到压力很大。问题：1.按照优秀团队的标准衡量，该虚拟组织在运作过程中存在哪些问题?2.作为团队领导的吉姆，应该采取哪些措施提升团队的有效性?参考解析：1.团队型组织结构的成员共同工作、分担责任，享有较高的自由度和自主性。这种结构打破了部门壁垒，将决策权下放至团队层面。其优势在于结构简洁、权责清晰，能够增强成员的积极性，提升工作责任感，从而为用户提供更优质的服务。它可以作为行政层级结构的补充，为官僚体系注入高效与灵活性。一个优秀的团队通常具备以下特征：（1）规模较小。（2）成员能力互补。（3）拥有共同的目标、意愿和工作方式。（4）愿意共同承担责任。根据优秀团队的标准，该组织在运作中存在以下主要问题：（1）沟通不畅：团队成员主要依赖视频会议、电子邮件和电话进行沟通，这可能导致信息传递延迟或误解。尤其是在多文化、多时区的虚拟团队中，沟通问题更为显著，可能影响团队协作和信任关系。（2）工作负荷过重：团队成员反映工作压力过大，每月出差时间至少两周，且每天需处理大量电子邮件，导致身心疲惫，效率下降。这种过度工作和压力可能打击团队士气，进一步削弱整体表现。（3）任务分配与协作机制不完善：虚拟团队中缺乏高效的任务分配和协作机制。每个成员都需要处理大量信息（如查阅每位同事的资料和邮件），这可能导致重复劳动和协作效率低下。（4）团队文化建设不足：由于团队成员来自不同地区和文化背景，缺乏面对面的互动，团队凝聚力和信任感较弱。这可能影响团队协作和整体效能。（5）领导与指导不够明确：团队负责人吉姆感到未能充分发挥团队作用，这可能表明他在领导团队、明确目标和任务分配，或帮助成员管理工作负荷方面存在不足。2.提升团队有效性可以从明确成员责任与目标、实施激励措施以增强工作积极性、控制团队规模、提升团队凝聚力等方面入手。具体措施如下：(1)明确团队成员的责任与目标可以通过客户关系图、工作流程图、绩效金字塔、组织绩效指标等工具确定团队绩效指标。知识型团队的工作以创造性为主，而非重复性任务，因此考核应以结果为导向。考核指标应综合考虑以下四个维度：①效益型——衡量知识型团队的工作成果；②效率型——评估为实现效益型指标所需的成本及投入产出比；③递延型——分析团队工作过程及结果对成员、客户和投资者的长期影响；④风险型——评估潜在风险对团队及其成员的危害程度。(2)将目标与奖励结合，提升员工激励性团队奖励计划旨在通过群体绩效结果激励团队成员的集体努力，通常分为两类：基于团队的奖励计划和收益分享计划。①基于团队的奖励计划：当团队达成特定目标时，每位成员均可分享现金奖励。分配方式包括：a.平等分配：适用于成员贡献或绩效差异明显的情况；b.结合个人与团队绩效：避免“大锅饭”现象，激励表现突出的成员；c.差异化分配：根据员工基本薪酬与团队总体薪酬的比例分配，适用于高薪员工贡献较大的情况。②收益分享计划：当团队（如部门或单位）因生产率提升而获得奖励时，成员可分享奖金。常见的收益分享计划包括斯坎伦计划、拉克收益分享计划及改进生产盈余计划等。(3)提升团队凝聚力，控制团队规模通过定期开展团队建设活动，促进成员互动与信任。例如，举办虚拟午餐会、问答游戏等线上活动，增强团队凝聚力。在多元文化虚拟团队中，鼓励跨文化理解与交流，尊重不同背景和沟通风格，对提升团队合作至关重要。团队凝聚力是使团队团结一致的力量，通常通过团队对成员的吸引力及成员间的吸引力来衡量。影响团队凝聚力的因素包括：①相处时间：成员相处时间越长，信任与合作关系越易建立，凝聚力越强；②团队规模：规模较大的团队，成员互动较少，凝聚力通常较弱；③加入团队的难度：门槛越高，成员归属感和凝聚力越强；④团队同质性：成员背景、价值观、兴趣等相似性越高，凝聚力越强；⑤过去的成功经验：团队历史成功可增强成员自豪感，提升凝聚力；⑥外部威胁：面临外部威胁时，成员更易团结一致，形成更强凝聚力。2.【案例分析题】【案例（二）25分】某矿业公司在改制后，为进一步激发员工积极性，公司摸索着制定并实行绩效考核制度，但实际效果并不理想。通过分析发现，考核只有针对员工个人的，没有针对组织和部门的，由于缺乏绩效的分级分层管理，难以调动公司中层管理人员的积极性。此外，由于对员工的工作过程缺乏监督管理，且考核方式是民主测评，出现“轮流坐庄”现象。最后，绩效考核的结果只用于确定绩效奖金，并没有发挥其他作用。问题：1.按照标准的绩效管理流程，该公司在绩效管理工作中存在哪些问题?2.该公司应如何自上而下地建立具有内部一致性的绩效指标体系?3.该公司还应在哪些方面加强绩效考核结果的应用?参考解析：1.绩效管理流程包括绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核和绩效反馈四个关键环节。在该公司，这些环节均存在一定问题，尤其是他们将绩效考核误认为是绩效管理的全部内容。实际上，绩效管理是管理者与员工之间通过持续开放的沟通，共同达成关于组织目标及其实现方式的共识过程。而绩效考核则是绩效管理的重要组成部分，是一个结构化且正式的制度，旨在评估、衡量和反馈员工的工作行为、特征及成果。(1)绩效计划绩效计划是战略性绩效管理系统闭环中的第一个环节，指在新的绩效周期开始时，管理者与员工通过反复沟通，共同确定组织、部门及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。绩效计划目标可分为两类：①绩效目标：包括组织目标、部门目标和个人目标；②发展目标：指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。该公司仅设定了员工个人目标，缺乏组织目标和部门目标，未能将组织绩效自上而下分解为个人绩效目标，导致绩效计划环节存在严重问题。(2)绩效监控与辅导①绩效监控：指在绩效考核期间内，管理者对下属工作绩效情况进行掌控与了解的过程，是一种相对正式的行为活动。②绩效辅导：指在了解下属实际工作绩效的基础上，为提高员工自我效能感和绩效水平而提供的帮助行为。绩效辅导可贯穿绩效管理全过程，是一种经常性的行为活动。该公司在目标确定后，未能及时关注员工工作进展，缺乏对工作过程的监督与管理。当员工工作中出现问题时，既未能及时发现，也无法有效帮助员工解决。(3)绩效考核绩效考核是根据绩效目标协议约定的考核周期和标准，由绩效管理部门指定的考核主体，运用有效的考核方法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评估的过程。①绩效考核方法：主要包括量表法、比较法和描述法。具体包括：量表法：图尺度评价法、行为锚定法、行为观察量表法；比较法：排序法、配对比较法、强制分布法；描述法：不良事故评估法、关键事件法。②绩效考核技术的选择：需根据企业实际需求，结合工作环境、工作内容和员工工作的独立性等因素进行选择。③考核主体：包括上级、下级、同事、外部人员和员工自己。④考核中的主观误区：如晕轮效应、盲点效应、首因效应、近因效应、刻板印象、趋中倾向、年资或职位倾向、过宽或过严倾向等，可能影响考核结果的公正性。该公司在绩效考核过程中操作过于简单，未根据不同职位特点选择合适的考核方法。同时，考核主体的主观意识严重影响了考核结果的公平性和公正性。(4)绩效反馈绩效反馈是指在绩效考核结束后，管理者与下属通过面谈形式，反馈考核结果，共同分析绩效不足之处及其原因，并制定改进计划的过程。绩效反馈面谈的作用包括：①为考核者与被考核者提供沟通平台，使考核结果更加透明和公开；②通过真诚交流，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织整体竞争力；③帮助员工更客观地认识自身不足，进而改进绩效表现。然而，在该公司绩效考核严重失真的情况下，无法进行有效的绩效反馈，特别是无法帮助员工识别工作中的问题，也无法提供有效支持以改善其绩效。2.【参考答案】绩效考核指标体系包括三个部分，即①绩效考核指标、②绩效考核指标权重、③绩效考核指标评价标准。(1)该公司在制定绩效考核指标时应按照以下步骤：①通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标。②粗略划分绩效指标的权重。③通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系。④对绩效考核指标体系进行修订。(2)在制定绩效考核体系时，应注意以下几点：①确保考核指标与企业战略目标紧密对接。②确定的考核指标应当是员工能够直接控制的。③考核指标应做到全面且精准，避免遗漏或重复。④在设定考核指标时，应增强员工的参与感与反馈。⑤不同维度的考核指标应合理分配权重。⑥根据工作性质的不同，设定差异化的绩效标准。3.【参考答案】从人力资源管理的各个环节看，绩效考核的结果可以应用于招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯发展规划。(1)绩效考核应用于衡量招聘结果。招聘和甄选的最终目标是选择顺应组织发展和职位需要的任职者。招聘是否有效，要通过新员工在一段时间内的绩效考核结果来衡量。(2)绩效考核为人员调配提供依据。绩效考核的结果为员工晋升、调整、淘汰提供决策支持。(3)绩效考核为奖金分配提供依据。将绩效考核的结果应用于薪酬发放，可以强化薪酬的激励作用。(4)绩效考核应用于员工的培训与开发。绩效考核的结果可以加深组织对员工能力、素质水平的认识，尤其是对员工的劣势与不足的认识。(5)绩效考核应用于员工职业生涯发展规划。员工职业生涯规划是组织根据员工目前的绩效水平，与员工协商制订长期的工作绩效改进计划和职业发展路径的过程。通过绩效考核的结果，主管人员和员工都可以清晰地认识到员工的优势和不足，经过沟通和讨论，员工便能更加了解工作目标、明确自身的发展路径。该公司的绩效考核结果只用于确定绩效奖金，因此还应加强在招聘、人员调配、员工培训与开发、员工职业生涯规划方面的应用。3.【案例分析题】【案例（三）25分】某公司是一家大型企业建筑设计院，有项目经理100余名，这些项目经理能力、经验参差不齐，业绩存在差异。近年来，规划设计院市场竞争越来越激烈，公司面临压力巨大，公司希望加强项目经理队伍建设：一是要尽快提升项目经理队伍整体水平；二是要从现有设计师队伍中选拔一批高素质人才充实项目经理队伍。与某人力专家沟通后，该公司领导意识到胜任素质模型(或胜任特征模型)的构建和运用有助于解决公司当前问题。问题：1.什么是胜任素质模型?应该如何构建胜任素质模型?2.胜任素质模型如何帮助公司解决项目经理队伍建设问题?参考解析：1【参考答案】具体内容如下：(1)胜任素质模型的概念。胜任素质模型指与一个人在特定组织的特定职位或特定领域中达成高水平工作绩效有显著关系的个体特征及其相应的外显行为。胜任素质模型与人力资源管理的多种职能都存在联系，如招募与甄选、培训与开发、薪酬管理、绩效管理。(2)胜任素质模型的构建步骤与方法。胜任素质模型的构建通常需要经历准备阶段、胜任素质原始信息收集阶段、胜任素质模型初步建立阶段和胜任素质模型验证阶段四个阶段。①准备阶段。该阶段的主要任务是组建胜任素质模型开发小组、确定目标以及收集和整理各种对胜任素质模型开发有价值的相关信息和资料。②胜任素质原始信息收集阶段。在获取胜任素质信息方面，主要可以采用两种方法，即行为事件访谈法和综合评价法。第一种行为事件访谈法：是一种以绩效优秀者为对象的开放式深度访谈技术。它要求首先在需要建立胜任素质模型的职位或职位族中依据一定的绩效标准挑选出绩效优秀者，然后他们列出自己的主要工作职责以及在履行职责时遇到的关键情境，再列出他们在此工作情境下发生过的三个成功以及三个不成功事件。最后，针对这些事件对绩效优秀者进行访谈，访谈时一般要求他们按照STAR原则，STAR原则包括：要求被访者说出当时的情境(Situation);自己需要完成的工作任务(Task);自己实际采取的行动(Action);这些行动最后产生的结果(Result)。第二种综合评价法：综合采用文献研究、问卷调查、专家评价以及标杆参照等多种方法来获得胜任素质信息。③胜任素质模型初步建立阶段。该阶段需要对在上一阶段收集的胜任素质原始信息进行整理和提炼，以取得相应的胜任素质的各个模块。④胜任素质模型验证阶段。胜任素质模型初步建立后，还要检验其有效性，即考察在实际绩效评价或考核过程中，绩效优秀者和绩效一般者之间在这些胜任素质方面是否存在显著的差异。在验证之后，通常还需要编写胜任素质词典，形成最终的胜任素质模型。2.【参考答案】利用胜任素质模型帮助公司解决项目经理队伍建设问题可以从两方面着手：人才选拔和人才培养。在人才选拔方面，可以借助胜任素质模型中的冰山模型来构建项目经理的核心能力要求。冰山模型是斯潘塞夫妇在1993年提出的一种直观的胜任素质解释方式。根据这一模型，胜任素质包括六个方面：知识、技能、社会角色、自我概念、个性特征和动机。在这六个方面中，知识和技能属于最表层的内容，是最容易观察和评估的，并且通过培训和学习可以较容易地加以改进，因此被认为是基本胜任素质，即岗位的基本要求。而社会角色、自我概念、个性特征和动机则属于较深层次的内容，不容易观察，也更难改变。其中，社会角色和自我概念通过长期培训或成长经历可以有所改变，而个性特征和动机的改变则非常困难，因此它们被称为区分性胜任素质，能够区分出绩效优秀者和一般者。在人才培养方面，企业可以采用“学习地图”的方法，帮助员工实现职业成长和发展的目标。学习地图（或称学习路径图）是一种有计划、系统性的学习活动，旨在帮助员工根据个人职业能力的提升和职业进步来设计发展路线。学习地图的构成要素包括：①职业发展通道或职业发展路径：企业首先应为新员工入职后的学习成长制定完整的规划，明确每个阶段应达成的目标。②胜任素质模型：将胜任素质模型的概念落实到员工所在的职业发展阶段以及其需承担的工作职责和任务上，明确员工在职业发展的各个阶段需要掌握的知识、技能和能力，为员工提供清晰的培训和发展预期。③各种培训开发活动：根据员工的不同职业发展路径，设计一系列的胜任素质要求，并通过各种培训和开发活动来实现这些要求。这些方法包括：a.正规教育法：如专家讲座、专题研讨、管理游戏、实战模拟、拓展训练等。b.评价法：如人格类型测试、评价中心、标杆法、360°反馈法等。c.工作实践体验法：如职位扩大化、职位轮换、调动、晋升/降职、临时派遣等。d.开发性人际关系建设法：如导师指导计划、教练辅导计划等。通过在企业中建立胜任素质模型，并在人才培养过程中运用学习地图，企业可以构建一套科学且适合组织与员工的培养体系。这不仅可以快速提升现有人员的能力水平，还能帮助企业有针对性地培养和选拔符合胜任特征要求的人才。4.【论述题】【论述题30分】高质量的发展是国有企业“十四五”时期发展重点。企业在制定人力资源管理“十四五”规划时，应紧密围绕企业战略转型和企业面临的问题与挑战，注重从机制建设、能力建设和基础建设等方面提升人力资源管理和开发水平。问题：企业制定人力资源管理“十四五”规划，应关注哪些问题?在机制建设、能力建设、基础建设方面应包括哪些内容?参考解析：1.“十四五”人力资源规划是一个五年期的战略性规划，应根据企业战略目标来设定人力资源管理的整体方向和配套政策。具体来说，战略性人力资源管理在实施过程中需要关注以下几个关键点：(1)利润导向：人力资源管理不仅要关注成本控制和服务提升，更要以利润为导向，帮助企业创造更多的价值。(2)成本与收益分析：通过深入分析成本与收益的关系，及时发现和解决人力资源管理中的问题。(3)战略思想培训：为人力资源管理人员提供战略思想的培训，确保他们具备实现公司战略目标所需的专业知识和管理理念。(4)提供决策支持：在人力资源管理过程中，及时为组织提供建设性的建议和解决方案，帮助企业应对复杂的管理挑战。在“十四五”期间，随着“一带一路”倡议的推进，数字经济和产业互联网的快速发展，以及新基建投资的加速，国企将迎来新的发展机遇。然而，这一过程也会对国企的人力资源提出新的要求，并可能影响部分改革进程。因此，国企需要在深入理解当前人力资源状况的基础上，根据自身特点制定符合发展需求的“十四五”人力资源规划。2.在机制建设、能力建设、基础建设方面应包括的内容：(1)机制建设机制建设应从分析企业的整体战略环境出发，明确战略对人力资源的需求及优势与劣势，为人力资源规划提供科学依据。战略制定过程包括三个主要步骤：①明确愿景与战略目标：制定组织的愿景、使命、价值观及长期目标，作为战略规划的基石。②SWOT分析：分析企业的内外部环境，识别组织的