零售竞争战略课件

第三章零售竞争战略建立零售竞争优势1环境分析与确定零售竞争战略2总成本领先战略3差异化战略45目标集聚战略本章主要内容第一节建立零售竞争优势竞争优势（Competitiveadvantage）是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。一、零售竞争优势的来源商品种类、质量、价格、更新、独特（自有品牌）问题讨论：您对自有品牌的看法如何？服务店址购物体验售货员素质、商品陈列、环境氛围、停车场、付款时间、安全卫生成本信息管理系统长期竞争优势——核心竞争能力、创新二、长远竞争优势长远竞争优势（SustainableCompetitiveadvantage）是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能力，它往往来自于企业的核心能力。

企业之间的竞争就是市场选择和淘汰企业的过程。当企业拥有能取得竞争优势的核心能力时，才能得以生存和不断壮大；当企业没有优于竞争对手的核心能力时就会处于竞争劣势，遭受失败和衰落，最终走向被淘出市场的结局。第二节环境分析与确定竞争战略市场定位形成核心能力和竞争优势外部环境分析：*社会、文化与人口因素*经济因素*竞争因素*技术因素*政策法律因素内部环境分析：*资金*人才*管理基础*声誉*与供应商关系竞争战略选择一、宏观环境分析社会、文化与人口因素经济因素竞争因素技术因素政策法律因素（一）社会和人口环境1、人口环境

人口规模、人口地理分布、人口年龄结构、人口性别、家庭单位与人口、人口教育构成、人口职业构成2、社会环境

宗教信仰、价值观念

3、消费习俗4、道德规范5、审美观念有颜色的药片

美国人都知道柠檬和橙子最富维生素C，所以黄色药片最为好销，橙色次之，白色再次之。美国的女性则喜欢粉红色止痛片，她们认为粉红色属于“飘浮”色调，可使人有上升之感，可以解脱痛苦。德国人对白色的药片缺乏信心，觉得药性不强，而且白色没有深浅之分，连医生自己也容易搞错。只有我们国家的药厂，都喜欢白色的药丸和制剂，自认为白色有清洁感，并未从细节处考虑药片的颜色与销售有何关系。（二）经济环境1、国民经济发展状况总体经济形势经济发展水平决定商品供应的丰富程度，决定着消费者的收入，进而带来生活方式、消费习惯和消费行为的变化，最终影响服务人们生活的零售业态的变化社会生产状况社会分配状况2、消费者收入（1）收入水平对支出模式的影响——恩格尔定律内容：一个家庭收入越少，其总支出中用来购买食物的比例就越大；反之，随着人们收入的提高，食物方面支出比重减少，教育、卫生、休闲等方面的支出比率迅速上升“恩格尔系数”

60%以上贫困状态的消费50%－59%勉强度日的消费40%－49%小康状态的消费20%－40%富裕状态的消费20%以下极富裕状态的消费（1）收入水平对支出模式的影响——恩格尔定律催生了大型购物中心、百货商场等大型商业机构的发展，进而诱发了商业地产投资的加速增长商品支出结构发生变化2、收入分配平均程度对消费者模式的影响——洛仑兹曲线

可支配收入增加，购买力增强，人们逐渐重视健康、休闲与享乐

（三）政策与法律环境案例1零售商如果对商店小偷进行搜身、体罚或经济罚款，虽然合理但不合法，所以要采取其他措施防止偷盗。在开架销售的大超市中，因失窃造成的损失占到销售3%—6%。美国大型零售商如沃尔玛、西尔斯、百思买等都强制要求供货商在产品出厂前就预先埋入声磁防盗软标签，以降低商场防损费用。案例2消费者保护法的实施使零售商不得不采取各种保护消费者的措施，如设置明确的程序处理顾客抱怨、审查广告信息的清晰度、发起消费者教育计划、培训员工正确处理与消费者打交道等等。比如，重庆各大超市的员工厕所纷纷向消费者开放，并还将厕所标志张贴在醒目位置，是因为2006年10月1日《超市购物环节规范》正式实施，要求1000平方米以上超市必须有配套厕所。该规范还规定：收银台中刷卡通道与非刷卡通道的比例不低于1∶4；生鲜区卖场内不得现场宰杀活禽等等，对超市的店堂布置和经营带来重大影响。

（三）政策与法律环境1、对经营商品的约束缺水国家的限水令2005年9月我国直销法出台加油站能否经营商品？香港——“禁书”的天堂（对非法出版物的界定）2、对商品价格的约束方便面集体涨价——一场天真的闹剧2007年7月，面临原材料一直大幅上涨的重压，苦苦支撑了近一年时间的中国方便面业也不得已加入价格调整的大军，从7月26日开始，以统一、康师傅、华龙、白象等为首的方便面企业宣布集体涨价，最高涨幅40%，平均涨幅20%。8月17日，“方便面集体涨价风波”终于有了定论。国家发改委公布了对此事件的调查结果，认定“世界拉面协会中国分会”及相关企业违反了《价格法》及国家发改委《制止价格垄断行为暂行规定》，已构成相互串通并操纵市场价格的行为。责令方便面中国分会立即改正错误，消除不良影响，责令方便面企业停止涨价行为。3、对零售商开展促销活动的约束促销的最高奖金额5000(否则不正当竞争)2007年11月沙坪坝家乐福踩踏事件

（零售商促销行为管理办法）国家质检总局和国家标准委发布《限制商品过度包装要求食品和化妆品》国家标准，于2010年4月1日起实行。

2008年9月3日，辽宁省沈阳市一黄金商店内，服务人员展示迎接中秋佳节的黄金月饼。该月饼用24K黄金制作，售价在10000元左右。

月饼可以这样销售吗？

新科技对零售商的经营管理的直接影响主要有三方面：

1、创造零售新形式邮购零售商网络商店2、使零售交易更有效率POS系统3、改善经营控制沃尔玛的全球卫星定位系统EDI（电子数据交换系统）RFID（无线射频识别技术）（四）技术环境（五）经济全球化与零售业发展1、国际市场和全球市场的发展经济全球化将世界各国经济紧密结合在一起经济全球化背景下，国际化扩张成为企业市场扩张中的一种形式。零售巨头的全球化扩张也对本土零售商造成重大影响案例：家乐福正式撤出韩国市场

宣布出售全部32家店面

家乐福是全球第二大零售商，也是第一家在中国实现盈利的外资零售巨头。就在家乐福雄心勃勃拓展亚洲市场的时候，韩国业务却成为他们的“鸡肋”。可能你很难想象，像家乐福这样全球知名的零售巨头在韩国却只能算是个二流超市，但事实的确如此，因为在韩国消费者想法中政府倡导的“国货运动”观念已根深蒂固。

同时，韩国零售业的竞争十分激烈，早在上个世纪70年代，LG集团就向零售业进军。到1989年末，LG集团就已拥有1177家的超市。特易购、乐天等连锁超市发展也很迅速，而家乐福在1996年进入韩国后只能在夹缝中寻找商机。在韩国，家乐福吸引人眼球的往往不是商品，而更多集中在其紧张的劳资关系上。

由于经营不善，2006年，家乐福出售了在韩国的全部32家店面，全线从韩国零售市场上“撤军”。请分析家乐福兵败韩国的主要原因。2、中国零售市场的国际化到目前为止，世界50家最大的零售企业已有70%进入中国。从20世纪90年代初开始以连锁方式发展超市的热潮在中国兴起，年均增长速度高达70%，尤其是北京、上海、广州等经济发达地区增长速度则更快。

利用SWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势、机会和威胁，并识别组织的机会。组织的机会二、内部环境分析三、市场定位定位（positioning）：是指零售商通过对一种零售活动组合的设计和贯彻，使顾客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象（image）。（一）市场细分零售市场细分（retailmarketsegment）：是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若干消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。（二）规划形象案例：市场定位虽然无形，但却决定着企业的营销活动在企业制定竞争战略和整体营销策略之前，应回答以下问题：是否真正了解你的顾客？在顾客心中，你的商店处在哪一位置，你希望他构成什么样的地位？你的竞争对手拥有什么地位？对你的威胁是什么？企业有无足够的实力挤掉竞争对手？企业有无足够的实力长期拥有这一地位？当环境发生变化，你的地位是否会受到影响？需要加以调整吗？定位确定后，如何利用整体经营要素组合，将定位信息准确传达到消费者心中？四、竞争战略选择图3-6三种基本竞争战略第三节成本领先战略

成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。一、成本优势

在一百多年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前发展着。

案例：沃尔玛成本领先战略的实施进货成本控制物流成本控制其他费用控制低成本低价格进货成本控制主要措施采取中央采购制，尽量实行统一进货

买断进货，并固定时间结算

和供应商合作

与厂商谈判讨论价格把货物发送到配送中心送货至各家商店沃尔玛采购货物的程序宝玛模式——零供合作的典范数据库互通共享，共享信息终端反馈，宝洁改进宝洁为沃尔玛设计专属产品，比如中档的咖啡Veneto联合开展公益活动物流成本控制配送系统卫星通信系统机动运输车队顾客选择的控制模式沃尔玛连续补货系统示意图顾客购物POS阅读器货品出售纪录零售商数据库零售商电脑系统向供应商下订单①

②

③

④

通讯联网存货量跌至低于安全存货量水平EOS其他费用控制精兵简政，轻装前进

中国总部执行副总裁区域副总裁地区经理3-4个分店经理12个36个商品部门的经理助理助理管理结构示意图尽量减少广告,巧用“广告商品”

选址、装潢注重节约等

家乐福重庆店的成本费用控制节约储运费用。90%商品本地采购销货量大，议价能力强人力资源廉价另外，全球性的加工配货网络、超大规模销售系统、现代信息管理技术、丰富经验的专家队伍等都降低了经营成本二、成本领先战略的盲区◆成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本优势而忽视其它战略。◆成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价竞争的风险之中。三、低成本战略的陷阱过度的削价低成本的方式很容易被竞争对手模仿使企业变得过于热衷于降低成本而忽略了：购买者对于产品附加特色和服务的兴趣顾客的价格敏感度的降低在产品的使用方式方面的变化技术上的突破可能为竞争对手打开降低成本的天地案例：美国百年老店伍尔沃斯美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础--忠实的消费者。进入90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月，该公司不得不被迫宣告破产。第四节差异化战略

差异化是企业可以选择的第二种基本战略。根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。成功的关键：

寻找那些能够为购买者创造价值以及使竞争对手很难模仿或代价高昂的差异化的方式

差异化所带来的费用要低于产品价格的增加差异化战略的吸引差异化在以下几种情况下，是一种强有力的竞争方式：购买者认为差异化是有价值的并且愿意为此支付更多的价格竞争对手很难模仿或复制差异化的成本低于购买者愿意为差异化所支付的额外价格差异化服务战略

零售业，差异化战略中最常见的是差异化服务战略美国商界名言：“零售业唯一的差别在于对待顾客的方式”沃尔玛服务的三个基本信条：尊重个人原则10英尺规则太阳落山原则案例：美国诺顿百货公司美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工都是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的：“诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。”差异化服务战略的误区◆任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。◆任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者的价格期望。

连锁企业实施差异化战略要从事的主要工作

为企业准确定位市场定位一般应具备3个条件：能使自己明显区别于竞争对手能提供相对的竞争优势有进入障碍树立和经营企业品牌形象商品品牌服务品牌企业品牌长久保持品牌形象

第五节目标集聚战略

目标集聚战略是企业可选择的第三种基本战略，它要求企业着眼于本行业内一个狭小空间内作出选择。这一战略与其它战略不同，企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为这一细分市场顾客服务，通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。

目标集聚战略，就是集中注意力于整个市场中的一个很小的市场部门

成功的关键

选择那些购买者具有不同的偏好或者特殊的需求的小市场

能够形成可以满足目标细分市场需求的特殊能力

目标

能够在一个小市场中比竞争对手更好的满足购买者的需求重点集中的小市场要有吸引力应当具备哪些条件？

目标小市场足够大，可以支持公司的获利，并有一个很好的增长潜力对于那些具有多个细分市场的竞争者来说，满足这个细分市场的特殊需求的成本很高或者难度很大公司具有有效满足小市场需求的资源和能力极少有其他的竞争对手专门服务于这个小市场采取目标集聚战略的公司可以凭借其建立起来的满足目标顾客需求的特殊能力来防御行业中的挑战者案例：反潮流购物广场反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全不同的MALL，位于美国加利福尼亚州南部。它所吸引的是那些18～29岁的年轻人。在这里，墙上是可以乱写乱画的，地面上的裂缝中杂草丛生，标牌破旧，人们穿着截短了的短裤和便鞋，坐在从旧货店购进的家具上饮着咖啡。这家购物广场有两家主力店，一家是UrbanOutfitters百货商店，销售很酷的、前卫大胆的、可任人自有思想的服装和家庭装饰品。另一家是TheLab公司，主要销售流行乐队的音像制品。这里没有餐厅，取而代之的是供顾客闲坐的凸凹不平的沙发，出售健康食品和特制咖啡。选择标准：

可测量性可盈利性可接近性易反应性目标市场的选择评估要素：细分市场的规模和潜力细分市场结构的吸引力企业的目标和资源

二、目标集聚战略的实施

集聚战略可以包括不止一个细分市场，可以包括具有强烈关联的数个细分市场，但是，企业对于任何一个细分市场的优化能力通常都随目标的拓宽而减弱。也就是说，目标越集中，其服务的优越性越强。集聚战略者的价值链和服务于其它细分市场所要求的价值链相差越大，集聚战略就越持久。如果某细分市场和其它细分市场间的差异随着时间的推移而减少，如果技术变革减少了服务多个市场的折衷成本，或者如果为细分市场而特制的价值链相对于较为标准化的价值链变得过于昂贵的话，集聚战略的持久性就会受到损害。沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例

优势（Strengths）：①沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。②沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张(例如,它收购了英国的零售商ASDA)③沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。④沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度劣势（Weaknesses）：①沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。②因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。③该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例

机会（Opportunities）

：①采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。②沃尔玛的卖场还有大量国家没有涉及，拓展发展中国家市场（如越南、南非）可以带来大量的机会。③沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。④沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例

威胁（Threats）

：①沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。②沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。③多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例

斯沃琪（Swatch）：差异化营销

设计上，讲究创意，新奇、怪异、有趣、时尚、前卫定位为时装表，以年轻人为目标市场促销方面，绝招不断宣传推广上，承袭运动、活力的风格，个性张扬

龙跃福生牡丹富贵七巧板沙滩热情粉色记忆Zara：时装业新式策略的成功运用者

成功在于以快制胜，变革了服装行业传统的经济模式规模效应基于“快速、少量、多款”Zara能够快速制胜的关键是减少前导时间所谓前导时间，就是一件服装由设计到出售所需的时间潮流服装潮流-基本服装基本服装需求不确定性28%27%45%潮流三角减少前导时间，可以提高服装的价值；公司不用预先做好大量成衣，减少库存成本和积压风险；使公司减少对潮流的预测，避免生产出不受顾客欢迎的服装；避免折扣促销导致的损失，最终提高集团总体的利润率

Zara怎样减少前导时间？——快速模仿策略

Zara不是时尚的创造者，而是快速的反应者派人在世界各地收集各种时尚信息拥有200人的设计团队设计师、市场专家、采购专家联合组成一个“商务团队”从设计到生产，最快可以两天完成，其前导时间最快为12天

中国建设银行推出的Mylove卡西南航空：目标聚焦战略的成功

抓住了航空市场的空隙，专注于短途航运业务选择其他航空公司收费高而服务不