《企业发展战略研究的理论基础与国内外文献综述12000字》

企业发展战略研究的理论基础与国内外文献综述目录TOC\o"1-2"\h\u19789企业发展战略研究的理论基础与国内外文献综述 1122201.1理论基础 1252951.1.1战略管理理论 1156521.1.2战略管理分析工具 22924表1.1SWOT分析与战略选择 684261.1.3中小企业竞争战略 7222361.2研究综述 811125（1）战略管理对企业发展影响研究现状 832076（2）战略实施研究现状 916407（3）企业战略绩效评价研究 116453参考文献 151.1理论基础1.1.1战略管理理论战略管理起源于上世纪20年代初期，最开始运用于美国军事管理，1938年美国管理学家ChesterI.Barnard出版的《TheFunctionsoftheExecutive》中首次提出了战略概念，建立了现代组织的基本框架；美国历史学教授AlfredD.Chandler,Jr.于1962年出版了《StrategyandStructure:ChaptersintheHistoryoftheAmericanIndustrialEnterprise》，书中对战略定义为“确定企业长期目标、选择实施路径和为实现这些目标所做出的资源配置，将战略管理引入了企业管理领域，开创了战略管理理论，经过学界与企业界的理论探索与实践，逐步运用于企业管理中。1972年，H.IgorAnsoff在论文《ThoughtofManagementStrategy》中正式提出“战略管理”的概念，1976年在斯坦纳出版的《从战略规划到战略管理》提出“企业战略管理”。1982年GeorgeSteiner在其出版的《企业政策与战略》将企业战略管理定义为确定企业使命，综合企业内部经营条件与外部环境确定目标，保证目标的贯彻落实，最终使企业使命得以实现的过程管理。其后，美国学者MichaelE.Porter在其出版的《CompetitiveStrategy》提出了总成本领先战略、差异化战略和专一化战略，认为企业战略首先需要有明确的目标并从中实现企业价值，其竞争战略理论开拓了战略管理在企业经营中的应用领域，由此被誉为“竞争战略之父”。1989年加拿大管理学家HenryMintzberg指出战略是一种计划的逻辑是不对的，将战略定义为“一整套或系列的决策或系统方式”；美国管理学家ArthurA.Thompson在上世纪末期将战略定义为“用以赶超竞争对手、获取显著盈利能力的一种行动计划”。根据管理学家几十年对于战略管理相关理论的不断探索与发展，引用被广泛定义的战略管理定义：“企业确定其发展使命，根据组织内部资源和外部环境制定企业的战略目标，为保证目标的贯彻落实进行筹划，并依靠企业内部资源将这种筹划和决策付诸实施，以及对实施过程进行动态控制的过程”。针对上述定义，可以看出战略管理的重点是制定战略并予以实施，而制定与实施的基础在于对组织或企业内外部环境的充分分析，在此基础上提出企业或组织的战略目标，而战略管理的重点就是通过分析环节、制定战略、实施战略并保证战略目标的实现。根据战略管理定义及内容，可以看出战略管理具有全局性、高层次以及长远性、动态性等特征。战略管理实施过程包含四个阶段：战略分析，分析企业或组织面临的外部环境及相对地位；选择总体战略、制定战略实施路径、评价战略，通过路径及措施实施战略，战略评估与动态调整，评估战略实施效果以及战略与企业发展的匹配性。战略管理理论经过近百年的发展与实践，形成了丰富的理论体系与结构，包含公司层战略、业务单元或竞争战略、职能战略，在指导企业发展、规划经营方向上具有重要作用。公司层战略主要指企业或组织的整体战略分为发展战略、稳定战略与收缩战略，发展战略又可以细分为一体化战略、密集型战略与多元化战略；业务单元战略主要指围绕产品与市场进行分析，分为产品开发战略、市场渗透战略、市场开发战略，当企业业务单一时，公司层战略与业务单元战略可以合并；多元化战略指企业围绕核心业务开展周边市场或产品，包含相关多元化与非相关多元化。职能战略主要涉及企业内部各职能的发展战略，如采购战略、人力资源战略、研发战略等等。1.1.2战略管理分析工具（1）外部环境分析工具=1\*GB3①PEST分析。宏观环境分析，包含政治和法律因素（Politicalfactors）、经济因素（Economicalfactors）、社会和文化因素（Socialfactors）、技术因素（Technologicalfactors）,按照四类因素首字母组合成PEST，因此宏观环境分析又称为PEST分析。政府和法律因素主要包含政府行为、企业所处行业的法律法规、企业所在地的政局稳定状态、方针政策、国际政治法律因素等，经济因素主要包含国民经济结构、经济发展程度、经济政策与体制、宏观货币政策等，社会和文化因素包含人口因素、社会流动性、消费心理、文化传统等，技术因素包含技术水平、技术力量等。通过这政治、经济、社会、技术等四方面因素来分析企业所面临的状况，能够综合四个维度较好地分析企业或行业面临外部宏观环境当前及未来趋势，挖掘有助于企业经营的潜在机会并充分利用，对企业发展中可能带来的环境威胁及早识别并规避。PEST方法能够从宏观分析角度全面分析行业或企业外部相关环境，分析行业发展可能存在的前景，对各因素变动能够及时作出反应，但涉及因素多需要在决策时综合考虑各种因素可能带来的影响。通过对包含政治法律、经济结构、社会文化、技术创新四个方面分析，作为战略决策依据，能够从多个角度全面地研究企业面临的外部环境；利用不同因素的角度，从变动的因素上探求行业或企业可能的发展潜能，对企业未来经营方向有一个大的全面把握；对于各方面因素的变动可以及时地做出反应，制定出对应的经营策略。PEST分析的局限性在于决策需要考虑的因素多，且各类因素变化可能性大。=2\*GB3②波特“五力”竞争模型分析。该理论由MichaelPorter教授于上世纪80年代初提出，他指出行业中存在着直接关系竞争格局和竞争程度的五类力量，五类力量包含同行业内已有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的竞争能力、替代品的替代威胁、相关方的讨价还价能力，这些因素综合起来共同影响产业竞争的激烈程度及产业利润率，影响产业吸引投资者以及竞争者的战略决策。产业内现有竞争者的竞争能力主要指现有竞争者为获取行业更多的市场份额或提供市场占有率而进行的竞争，属于企业战略分析的重点内容；潜在进入者的进入威胁，潜在进入者一方面会瓜分产品现有市场份额，一方面降低了市场集中度提升了上下游供应链的议价能力，进入威胁大小取决于进入障碍以及行业内现有竞争者对准备进入者的反击，波特教授将进入障碍归纳为规模经济、营销渠道、产品差异化、资金需求、企业或产品转换成本其他优势，现有竞争者对准备进入者的反击主要是限制定价及进入对方产品或市场领域。替代品的替代威胁包含直接产品替代与间接产品替代，前者指相同功能的产品直接替代，后者指相同功能的产品非直接地替代另外一些产品，替代品的威胁围绕产品性能-价格比来进行，价值高的替代品具有必然的优势。供应商、购买者的讨价还价能力主要取决于供应商或购买者的集中度、资产专用性程度、纵向一体化趋势、信息掌握程度等因素。“五力”竞争模型表明了行业中所有企业都必须面对五种竞争力量的威胁，为减少或降低威胁的程度，需要认清企业自身在行业中的地位、尽早明确企业细分市场、必须努力改变竞争格局。“五力”竞争模型建立在三个假定条件基础上，战略制定者需要了解整个行业的信息、同行企业之间只有竞争关系、行业的规模是固定静态的且只有通过抢占竞争对手的份额来占据更大的资源和市场。随着市场经济的发展，上述假定条件存在局限性，市场竞争机制下的有限信息博弈、同行企业之间的联盟或合作、产业拓展进入蓝海市场等等，都对五力模型的实践运用带来了新的思考。DavidYoffie在“五力”竞争模型基础上进一步丰富了影响产业利润的要素，增加了互补互动作用力理论，认为任何一个行业都存在产业内部不同程度的互补互动产品或相关服务，企业必须清晰认知具备互补互动功能的产品或服务，并采取适当的策略使企业获得重要的竞争优势。=3\*GB3③OT分析。SWOT分析是一种兼顾了外部环境与内部资源分析的工具，对企业进行综合分析并选择最适合的经营战略，包含企业内部资源的优势（strengths）与劣势（weaknesses）、外部环境的机会（opportunities）与威胁（threats）。企业外部环境的机会是指外部环境中对企业趋利方面因素，如政府政策支持、稳健的供需关系等，外部环境带来的威胁指外部环境中对企业发展趋害的因素，如新增竞争对手、市场增长放慢、技术工艺老化、环保要求提高等等。受经济全球化、社会文化、技术创新等多因素影响且不断变化，特别是经济增速放缓、一体化加快、客户需求的定制化和个性化、技术更新迭代加快，企业所处的外部环境不断变化，这些变化对所有企业发展与战略制定都产生了巨大的影响。企业外部环境威胁改变了企业竞争环境与竞争格局，积极做好趋利避害的举措应对环境变化；而外部环境变化带来的机会对企业行为具有同样效果，有助于企业提升竞争优势。因此，企业需要时刻关注外部环境的机会与威胁，制定企业相关发展战略并适当调整业务方向，规避威胁带来的风险并把握可能存在的机会，对于促进企业发展至关重要。（2）内部资源分析工具=1\*GB3①价值链分析。波特教授将价值链分为基本活动与辅助性性活动，基本活动（也称增值活动）包含进料后勤、生产、出货后勤、销售、售后服务，这些活动与产品实体的加工流转直接相关，进料后勤指与收货、仓储和配送相关联的各项物流活动，如原材料转运、外购物料存储、库存控制、车辆调配和采购退货。生产指与原材料投入生产、半成品到产成品下线的各种作业，包含产品包装防护、成品安装、生产设备维护保养、产品检测等活动。销售后勤指与集中、仓储以及把成品交付给客户相关的各种活动，如产成品存储管理、原材料搬运装卸、物流车辆调度等。销售指与交付给客户购买产品的渠道或方式和提升客户粘度的各种活动，如广告、促销、渠道建设等。售后服务指与产品供应相关配套服务以增加或保持产品使用价值有关的各类活动，包含产品装配、售后维修维护、操作培训、备品备件供应保障等。辅助性活动包含财务、计划等基础设施、人力资源管理、技术研究与开发、生产要素采购，基础设施包含企业的组织架构、内控系统以及企业文化等活动，技术研究或开发指产品实现过程每项活动都附带技术价值，无论是技术工艺开发，还是支撑产品批量供应的检测技术等。采购活动指购买生产要素或资源用于价值链各项活动投入，生产要素采购涵盖了企业生产原材料的供应，也包括辅助性活动所需相关物资或服务的购买行为，如检测设备的购买等。人力资源包括企业各类人员的招聘、培训、激励和薪酬等各种活动。按照波特教授价值链理论，企业竞争不单是某项资源或要素的竞争，而是全价值链的共同竞争，而全价值链的综合竞争力直接影响企业的个体竞争力。基本活动与辅助性活动一起组成了企业的价值链，并非每个环节都会为企业创造价值，实质上只有关键环节的价值活动才会是增值活动，而这类给企业带来价值增长的活动就是企业价值链的战略环节。企业要保障稳定发展并形成持续竞争优势，本质上就要发挥价值链中关键战略环节的优势。借助波特价值链工具及方法来研究企业的核心竞争力创造过程，需要密切关注企业的资源状态，提醒管理者特别关注和培育价值链的特定环节获取企业竞争力，以获取能够巩固企业相比竞争对手的核心优势。企业的核心优势可能给产品服务带来差异化、成本等优势，可能来自企业内部资源重复利用或者价值链所带来的最大收益。=2\*GB3②核心竞争能力分析。核心能力指企业发展过程中在具有关键作用的经营活动中，表现出能够优于竞争对手的能力。20世纪80年代，美国管理学界Cool和Schendel通过对制药企业的研究发现企业特殊的能力造成他们业绩差异的重要原因，20世纪90年代，著名管理学者HamelG.和K.PrahaladC.提出核心竞争能力模型，其战略管理支撑点是企业所拥有的核心能力。企业的成功不再取决于短暂或偶然的市场、产品开发或创新战略，而是来自于企业核心竞争能力，企业核心竞争力能为客户带来增值或差异化一种服务或感受。企业的核心竞争能力是搭建在企业核心资源基础之上的企业技术、服务、管理等方面综合优势在行业同行竞争上的反映，是企业在长期经营过程中凝聚的难以被竞争对手模仿，同时能带来额外利润的一种特殊能力。辨别企业能力是否属于核心能力的3个关键测试是：它对顾客是否有价值、它与竞争对手相比是否有价值、它是否很难被模仿或复制，企业核心竞争力的评价标准为价值性、稀缺性、不可替代性、不可模仿性。=3\*GB3③SW分析。企业资源的优势（strengths）与劣势（weaknesses）是相对于竞争对手或者目标而言的，包含资金、技术、人力资源、市场、管理技能等方面，判断优势与劣势有两方面标准，一个是单项要素的相对优势与劣势，一个是企业综合的优势与劣势。在评价优势与劣势时，应选择评价基准与权重加以评价，然后根据其重要程度加以量化对比。企业在综合评价OT与SW后，形成企业可选的战略，如下表所示。表1.1SWOT分析与战略选择内部资源外部环境优势（strengths）劣势（weaknesses）机会（opportunities）发挥优势，利用机会克服劣势，利用机会威胁（threats）发挥优势，规避威胁克服劣势，规避威胁根据上表所示，将企业外部环境带来机会或威胁与企业内部资源优势和弱点进行匹配，针对内外部不同情况制定相应的发展战略，第一种外部环境存在机会、内部资源具有优势应采取增长型战略，如开拓市场、开发产品等等；第二章外部存在机会、内部资源存在劣势约束，应采取扭转型战略；第三种外部环境存在威胁、内部资源存在劣势，应采取防御型战略进行业务调整；第四种外部环境存在威胁、内部资源存在优势，应采取多元化经营策略分散风险。通过对内部资源与外部环境分析，进一步转化为企业未来发展战略方向。1.1.3中小企业竞争战略中小企业是指人员规模、经营规模相对较小的企业，国外对于中小企业人员或经营规模基准不一样，我国进一步区分了各行业划分标准，2011年6月18日工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会等部委联合发布的中小企业划分标准，如工业企业为从业人员少于1000人，或营业收入小于4亿元。中小企业按照经验规模小、业务单一等特征，能够适应市场灵活变化，具有“小而活”、成长快等特征，但也因为这些特征导致中小企业抵御风险能力弱。中小已经成为盘活经济、促进就业的重要力量，促进中小企业发展是各地政府持续关注的问题。中小企业发展战略常常表为取得外部规模经济、专业化经营、差异化经营、技术创新等策略，克服经营规模小、抗风险能力弱等不足来促进企业自身发展。零散产业中小企业的竞争战略，由于产业进入障碍低或存在退出障碍、客户需求多样化导致产品差异化、市场容量有限导致不存在规模经济或难以形成经济规模，以及政府政策或其他法规限制产业集中等因素，上述因素导致中小企业所处的产业零散，针对产业零散的中小企业主要从克服产业零散获取成本优势、增加产品附加值提高产业差异化、集中资源服务细分市场等方面制定战略，在成本优势构建方面主要从连锁经营或特许经营、技术创新获取规模优势、尽早发现产业趋势转型发展，在集中细分市场方面主要从客户、产品、区域等要素进行区分市场容量，选定细分市场后集中有限资源专攻细分客户，提升细分市场占有率。新兴企业中小企业的竞争战略，新兴产业未能掌握足够的技能与能力占据同类市场份额，新兴产业存在技术不确定、战略不确定、成本快速变化、萌芽企业、客户多为首次购买等共性，存在专有技术的获取困难、原材料或零部件供应不足、缺少承当风险的能力等障碍。针对此类产业主要的战略选择为塑造产业结构、正确对待产业发展的外部性、注意产业机会与障碍的转变保持在产业转型中占据主动地位、选择适当的时机进入或退出。1.2研究综述（1）战略管理对企业发展影响研究现状战略管理是企业经营策划的重点，通过内外部环境分析并选择合适的业务发展战略，对企业经营规划极其重要，学界与企业界进行了大量研究并取得了丰富的研究成果，Yuliansyah、Ashfaq、Arief（2019）有效的以顾客为中心的战略可以通过有目的地调整企业战略绩效的重点来实现，从而对组织学习产生积极影响，进而转化为企业在市场上的高度竞争力[1]。郑宇冰（2013）我国大部分中小型咨询企业还局限于管理技能培训、公关策划、认证申请咨询、信息化改造以及简单的营销咨询等阶段，总体竞争能力不强[2]。为此，企业竞争战略选择和实施是关键，李开（2007）中小物流企业占据了物流市场的主体地位，选择合适业务发展战略成为中小物流企业生存与发展的关键，受内部条件、外部环境、物流需求发展、国外物流企业发展经验等影响促使中小物流企业选择集中化战略，并从服务内容、服务对象集中化来实现[3]。张琼琼、侯军岐（2017）北京种业公司有其自身特点及路径，结合其环境与资源优劣势，选择集中化战略是其发展的较好选择，以研发、销售、售后服务三项业务集中化为核心，从提升技术创新能力、推进企业并购整合、加强信息化与品牌建设等方面来实现集中化战略[4]。刘耘、李福英（2011）社会需要的多样化和高等教育的个性化发展加剧了高校的竞争程度，新增本科院校采用集中差异化战略成为高校凝聚办学特色、形成核心竞争力的重要举措，从学术性与职业性结合、产学研结合、学会与会学相结合等方面实现集中差异化[5]。李娟（2017）选择差异化竞争战略能够有效地识别企业与竞争对手的产品或服务，在服务或产品方面的差异化对强化产品市场竞争能力具有重要作用，从市场细分、选择目标市场、市场定位、产品策略等方面促进实施差异化战略[6]。姚宗洋（2019）差异化竞争是中小企业实现品牌化、持续化发展的重要手段之一，中小企业要从行业、竞争、消费者、自身分析找到差异化竞争点，完善内部运营及外部品牌输出，促进差异化竞争战略实施[7]。陈洁瑜（2018）城市商业银行实施差异化战略是服务中小企业、经济方式转型与银行发展方式、客户个性化等多重需要，从客户、企业产品、市场、银行管控等多层次实现差异化，提出多渠道实施路径[8]。龚志文（2016）互联网经济为陶瓷企业实施成本领先与差异化战略融合提供资源和条件，陶瓷企业通过规模化定制、业务委外和电子商务营销等方式，实现批量生产定制化产品，可以成功形成成本领先与差异化的组合战略[9]。Iwanaga、Tsuzuki、Kuboyama（2018）国外原材料供应深刻影响日本胶合板产业，运用竞争理论来分析产业结构及其影响，分析了胶合板企业可能采取差异化战略、集中化战略与多元化战略及其对应措施，预测国内需求下降后，采取多元化战略的企业将更多[10]。LinqiCui（2020）以2012-2017年中国创业板制造业上市公司为样本，从差异化的角度考察了创新投入对创新绩效的影响，研究结果表明差异化策略的销售效率维度对创新绩效有显著的正向影响，认为企业应制定不同维度差异化战略的企业应采取不同的措施提升绩效[11]。（2）战略实施研究现状战略实施是促进企业战略落地实施的关键过程，不同企业根据战略规划内容及资源禀赋制定了不同的实施路径，郑旭峰（2013）描述了实施纵向一体化具有掌握核心技术、周边市场潜力巨大等优势，通过加快上游资源整合、拓宽产成品销售市场、加快下游产品研发等路径实现，能够发挥资源价值并促进运行稳定[12]。曹向、秦凯羚、李春友（2019）把外部环境中的不确定性影响因素嵌入管理层动机,研究环境不确定性对多元化战略影响，实证研究表明,由于价值驱动、机会主义和非理性动机,环境不确定性将促使管理层选择多元化战略;在环境不确定性较高的情况下，企业多元化战略将降低企业绩效,加大企业陷入财务困境的风险[13]。按照不同的行业属性，在服务业战略实施方面，王慧颖、许哲毓（2020）第三方物流企业需要从“协同进化”、“整体共赢”角度，立足商业生态环境分析，采取构建竞合机制、平台建设、企业文化、专业人才队伍打造、生态位拓展等措施，在商业生态系统动态平衡中追求协同发展,实现与其他产业协同共赢[14]。张洪梅（2020）骇客少年教育培训行业面临同行竞争、教师资源储备、营销渠道搭建、资金等问题，紧跟少年编程教育行业发展机会与政策优势，加快市场拓展和品牌建设，选择密集型发展战略，从企业文化建设、组织结构优化、人才培养、资金引入四个方面保障战略实施[15]。孙纪源（2020）针对欢瑞世纪公司发展中存在的产业链布局、经营模式、创新能力等问题，在内外部环境分析的基础上提出实施全产业链一体化战略，通过成立产业基金、薪酬激励改革、开展金融运营、创新企业文化等措施保障一体化战略实施[16]。苗莹（2020）XA供电公司存在售电侧竞争加大、转型发展带来挑战、精细化管理中存在短板、新能源建设面临的挑战等问题,电网建设具有一定的滞后性、部分建设环境有待改进、人才储备存在劣势,发展战略实施不明确，运用PEST工具、波特五力模型、SWOT工具等工具战略分析并制定发展战略[17]。JinZhiying（2020）仁川市正谷区的四家公共图书馆进行了现状分析、管理资源分析、内外部环境分析，确定了战略竞争的态势，在竞争对手、客户细分、客户群奋斗及相关统计数据分析基础上得出三种图书馆差异化策略[18]。在工业企业战略实施路径上，秦璐（2020）面对激烈的市场竞争环境,新材料中小企业应该发挥技术优势、拓展产品范围，把握优质资源、延伸产业链条，实施多元化与纵向一体化战略，以期不断增强企业核心竞争力,使企业持续、快速、健康发展[19]。张先斌（2020）SD建筑集团公司面临人均劳动产值、利润率、履约能力、市场竞争力、总部管理能力下降等问题，强调在原来“做大做强、多元化”改为“做优、做精”，将从经验式管理向规范化管理—标准化管理—精细化管理—精益化管理方向转向发展[20]。王兴臣（2020）A高速路桥公司虽然自身增长很快,但存在战略执行效果较差、经营效益不高、工程量增长缓慢、市场竞争力不强、缺乏合理战略规划等问题，运用PEST、五力模型、SWOT分析等工具分析后提出实行纵向一体化发展战略，并从组织保障、流程保障、战略评价和调整体系建设、加强公共关系管理等方面保障战略实施[21]。王建鑫（2019）济南XMD玻璃公司处于良好政策环境、巨大的市场需求环境、政策扶持、需求潜力大等机会,面临成本风险提升、行业门槛低等威胁与战略意识弱、企业文化滞后等劣势,在此内外部环境基础上制定集中成长的发展战略，并进一步细分为以市场渗透战略为主、成本领先战略为辅的策略[22]。王丹（2020）在国际油价低位运行时期,适应内外部环境转变，及时规避行业风险,YTO有限责任公司应该重点发展煤制油品、煤制化学品相结合的灵活的产品多元化发展战略，从争取政策支持、优化管理降本、拓宽融资渠道、加大技术创新、强化企业文化等方面保障战略实施[23]。陈世杰（2020）QY食品有限公司在产品同质化、产品利润率低,品牌知名度低、线下线上营销比重不均衡等问题困境下，选择一体化发展战略,通过产销一体化建设、线上经销商的开发与合作、探索“新零售”销售模式三种途径实施，从重构组织结构、完善管理制度、加强信息化建设、强化资金合理配置等方面保障战略实施[24]。周丹（2020）制香企业所处的竞争环境激烈，经营环境面临着严峻挑战，A香业集团公司制定一体化战略和差异化战略，对同行进行横向兼并、扩张及资源整合，形成产品和服务差异化，从加强人力资源管理、加强市场营销、提升企业品牌影响力、创新技术研发水平等方面保障战略落地[25]。刘志佳（2020）小鹏汽车科技有限公司资产规模较小，产业链不完整，品牌效应尚未形成,抵抗风险的能力较弱，制定多元化发展战略，通过集中资源打造高智能新能源产品,巩固和扩大产品差异化优势，应对市场机遇和变化，提升公司的持续竞争力[26]。张佳明（2020）荣事达电子系统有限公司面临销售收入遭遇瓶颈难突破、业务单元过于单一、生产成本过高等问题限制企业发展，运用PEST分析法、SWOT模型分析内外部环境后选择符合企业稳定发展的战略策略[27]。高歆卓（2020）HT公司作为初创型国有汽车企业，存在技术资质利用率低、人力资源管理能力薄弱、组织架构混乱等问题，选择扭转性战略(WO)并实施适度多元化、联盟以及国际化的组合战略，从提升产品服务质量、强化降本增效、优化内部制度流程方面来保障战略落地实施[28]。王仔真（2020）乳制品行业面临产品质量参差不齐、市场需求调控不及时、监管标准不明确、产品特色不突出等问题，运用SWOT、IFE、EFE、QSPM等矩阵模型，案例企业选择增长型纵向一体化战略，从市场开拓、科技投入、渠道建设等方面实施战略[29]。林凤明（2018）中小企业在竞争日益激烈的环境中必须重视品牌建设，通过顶层设计规划品牌策略、科研人才坚持品牌生命、规范管理提升品牌质量、营销网络强化品牌创新以及企业文化提升品牌影响等措施保障品牌战略得以实施[30]。宋振良（2016）丝绸之路经济带成功开通,国内石油企业迎来了国际企业合作与发展的良好机遇，参考国际石油企业兼并整合、渠道多元化等合作经验，采取遵照国际法律法规完善石油企业合作模式、完善国际石油协议条款、规避勘探与开采风险、保障国家石油安全等措施来保障国际化战略实施[31]。（3）企业战略绩效评价研究通过战略选择与战略策略实施来保障企业战略规划的目标实现，而战略规划内容对于企业发展的符合性需要通过验证来评价，许多学者通过各种数据来验证战略管理对企业经营的影响，李树河（2007）战略联盟在快速发展时面临高失败率，主要为联盟企业存在机会主义、企业文化的差异、利益分配不公平、企业间缺乏信任等问题，建议挑选合适的联盟伙伴、建立利益分配与信任机制等措施进行规避风险[32]。郑晓光、班桢（2016）企业选择多元化战略有助于分散经营风险,使企业具有规模经济效应，但也会给管理协调带来难度，分散资源可能无法保持最低投资规模，影响企业核心业务,高负债融资后加大财务风险，造成多元化战略失败[33]。杨军、赵继新、李宇航（2020）企业实施多元化战略需要投入大量的资金、人力资源，导致减缓对主营业务创新升级的步伐,造成企业现金流趋紧、财务风险上升，通过对2007—2017年A股工业企业分析发现多元化战略对企业财务风险具有U型影响，多元化程度上升而财务风险先下降后上升[34]。徐业坤、陈十硕、马光源（2020）以2007～2017年上市公司为样本，研究多元化与企业股价崩盘风险之间的关系，认为多元化尽管有助于分散经营风险,但却会加剧股价崩盘风险,实施非相关多元化战略会更加突出[35]。马宁、王雷（2018）以2005—2015年十年中沪深A股上市公司为样本，研究不同生命周期下战略选择对企业风险承担水平的影响机理和作用效果。经过研究发现企业的竞争战略选择会产生不同的风险承担水平，差异化战略会显著提升企业风险承担水平[36]。朱楠、王晓丽、石道金（2020）基于2010—2018年30多家农业类主题上市公司的近300个样本，采用随机效应模型检验分析案例企业多元化经营对财务风险的影响，研究表明农业类上市公司多元化经营和非相关多元化经营与财务风险呈正相关，而相关多元化经营与财务风险呈负相关，建议合理选择多元化时机、坚持发展主导产业等等[37]。刘青松（2019）在我国地方性商业银行2007—2016年的财务数据基础上,研究多元化对地方性商业银行经营业绩与风险影响，并对比这种影响在城市商业银行与农村金融机构之间的差异，研究表明业务多元化程度对地方性商业银行的经营业绩有正向影响,同时这种正向影响在城市商业银行更加明显[38]。马文丽（2019）以国内A股农业类主题上市公司2013～2016年的数据为样本，研究非相关多元化经营的风险分散作用，研究表明不同程度下的非相关多元化经营对公司风险有差异化的影响作用，高水平的非相关多元化经营可以降低公司的经营风险，而非相关多元化程度处于低水平时则会增加农业类主题上市公司的系统风险[39]。于研、魏文臻杰、刘婷（2017）以全国57家商业银行的财务数据为基础，构建风险评价指标，利用门限面板模型进行实证分析，结果表明商业银行拓展多元化业务尽管降低了总体风险,但衍生出更多的信用、流动性等风险，大中型商业银行在总体风险的分散程度上弱于小型商业银行,在信用风险的扩大程度则相反[40]。吴国鼎、张会丽（2015）运用修正的AltmanZ值作为财务风险的评价指标，以上市公司为研究样本,检验企业多元化经营对其财务风险的影响，结果表明多元化经营不能有效降低企业财务风险，多元化经营对公司财务风险的影响在国有企业和民营企业之间并没有明显差异[41]。张运来、王储（2015）以2004—2012年23家A股旅游类主题上市公司数据为样本，采用多元回归分析法研究旅游类主题上市公司多元化经营与公司经营风险，结果表明多元化经营能够降低公司的财务风险，但无法分散公司的经营风险，进一步研究表明相关多元化经营水平提升可以显著地降低财务风险，但无法显著地降低经营风险，而非相关多元化水平的提升无法显著地降低公司风险[42]。徐高彦、蒋冬翟、胡世亮（2020）衰退阶段企业为了实现逆转需要采取战略行动，选取2003—2017年发生衰退危机的中国A股上市企业数据，研究并购扩张战略对企业反转的影响，研究发现企业衰退期间实施并购扩张战略不利于企业反转[43]。Apriani、TomCronje（2019）运用印度尼西亚109家商业银行全球金融危机前后时期数据验证集中化战略对银行收益影响，采用面板可行广义最小二乘法分析，结果表明贷款集中度提高了银行收益率[44]。战略管理目标、策略选择及措施制定具有前瞻性，依赖于对环境、资源分析的准确性，而战略实施过程、目标是否按预期实现，需要监督战略实施过程，同时对战略实施结果进行评价，庞卫国、汪剑眉（2004）评估企业战略实施后对企业产生的效果是否有益，需要实施评估以便进一步调整和完善战略，内部与外部两个维度进行评估相机和，弥补各自单独评估的局限性和不足，从而发挥将战略管理的作用，提升企业经济效益[45]；张雅甜（2015）企业意识到了战略的重要性，战略管理控制意识缺失,管理控制水平较低,企业战略难以落地，结合关键成功因素理论和关键绩效指标的思想,构建战略管理控制指标体系，将平衡计分卡理论运用于评价阶段性战略绩效[46]。邢慧敏（2019）依托多元化技术,将企业组织、流程、制度、绩效融合控制于一体，对战略实施过程进行控制使实际效果不偏离预定战略目标,实现了对企业内部的综合化,系统化有效管理[47]；付文超（2015）建立战略制定审计评议模型，能够评议战略制定的程序正当性、内容合理性;建立战略实施效果审计评价模型，获取战略实施效果信息，改进和提升战略实施管理，在动态过程中不断完善战略，为下一阶段战略制定和实施提供建议和参考[48]。参考文献Yuliansyah,AshfaqAhmadKhan,AriefFadhilah.Strategicperformancemeasurementsystem,firmcapabilitiesandcustomer-focusedstrategy.PacificAccountingReview，2019,31(2):288-307.郑宇冰.我国中小咨询企业竞争战略的制定与对策研究.未来与发展,2013,36(12):73-78.李开.我国中小物流企业实施集中化战略的必要性与途径.科技创业月刊,2007(01):89-90.张琼琼,侯军岐.北京种业集中化战略及其实施研究.中国种业,2017(05):1-6.刘耘,李福英.新建本科院校集中差别化战略的实施——基于长沙学院本科职业人才培养的探索与实践.当代教育论坛(综合研究),2011(02):56-58.李娟.以差异化竞争为基础的企业市场营销战略研究.改革与战略,2017,33(07):175-178.姚宗洋.中小企业中有效实施差异化竞争战略的路径研究.中小企业管理与科技(下旬刊),2019(08):127-128.陈洁瑜.城市商业银行实施差异化战略的策略探讨.经济师,2018(05):138.龚志文.陶瓷企业成本领先与差异化战略融合实施.财会通讯,2016(32):70-72.Iwanaga,Tsuzuki,Kuboyama.Im