营销计划制定与执行(2014.05.10)

1营销计划的制定与执行

2凡事预则立，不预则废管理始于计划营销就是计划的制定与执行3一、背景、现状(我们现在在哪里?)

二、汽车营销计划概述(我们要到哪里去?)三、年度营销计划的执行方法（我们如何去那里?）四、销售目标的跟踪与管控执行（我们是否在路上?）4

一、背景、现状(我们现在在哪里?)

新时期商用、乘用车事业并举，公司制定了到12五-2015年产销150万台宏伟规划，我们需要更多的思考和拼搏，我们该怎么做？

目前公司规模偏小，体量不大，盈利能力不够，掌握资源能力不强，如何完成江淮汽车从中国制造到中国品牌的跨越，实现民族汽车的辉煌？

年度营销计划制订缺乏系统支持，造成目标凌驾于企业与市场实际之上，如何出现这等结局？营销计划地制订应该遵循什么样的标准和原则？

年度营销计划到底应该由谁来执行，如何来执行，谁来监督及考核？

销售目标应该是以结果为导向，还是以过程为导向，为何月底压货、要钱成了销售人员的重头戏？

区域组织职能缺乏

总部与区域组织之间缺乏对应与互动

5我们面临的市场形势世界经济面临巨大变化销售不断扩大市场机会无限旧业务正在死亡，规则已经变化开放的市场，竞争更趋激烈不安、浮躁的情绪到处可见适者生存、物竞天择在市场上发展成长营销的目标并非是某个商品或提供物，它在寻找市场上的机会市场正以难以置信的步伐变化着，品牌被普遍接受,但转移时时在发生营销远远超过一个销售部门的工作营销成为一个有序和深思熟虑地研究市场及策划的过程市场是最好的老师，公司必须是一个不断从市场上学习的组织6一、背景、现状(我们现在在哪里？)

二、汽车营销计划概述(我们要到哪里去？)三、年度营销计划的执行方法（我们如何去那里?）四、销售目标的跟踪与管控执行（我们是否在路上？）7目标刻在石头上，计划写在沙滩上

——英国谚语8二、汽车营销计划概述(我们要到哪里去？)计划是通向未来的桥梁。只有搞清楚了它的使命和目标时，才知道今后要往何处去。因此营销计划是其他支持营销行动计划工作的起点。强化管理、达成目标源于计划。(一)计划、目标、战略1、什么是计划计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。希望达到的未来状态,即指你想要完成的事，它可能很庞大或很渺小，也许是未来或就在今天2、什么是目标目标管理是美国纽约大学教授杜拉克于1954年提出来的。企业的目的和任务，必须转化为目标，目标是目的与任务的具体化。目的和任务只有把它转化成具体的目标后，才能被更准确地理解和实现。93、什么是战略战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略是实现最终目的的一种手段。战略是面对未来的一种选择、抛弃与独特。你不能为所有的人做所有的事。

战略是着眼长远、适应企业内外部环境而作的总括性发展规划；企业战略指明了在竞争环境中企业的生存态势、发展方向和目标，进而决定了工作内容和竞争方式。104、计划、目标、战略的关系11(二)计划的基本特点1、计划的种类从性质上说计划有许多种类：工作计划、生产计划、营销计划、学习计划等。从范围上说，有国家计划、部门计划、单位计划、个人计划。从内容上说，有综合性计划、专项计划等。从时间上说，有跨年度的多年计划、年度计划、季度计划、月份计划等等。

122、计划的预见性和可行性没有战略就没有方向,难以确定目标。没有目标就没有动力,难以制订计划。没有计划就没有具体措施,难以保证目标和战略的实施。没有科学的预测，也就没有计划。制订计划要对未来一段时间或一个时期作出科学的预见，如基础条件如何，前景如何，目标高低，措施怎样等等，对各种可能出现的情况，必须有一个清醒的认识，正确的估量。制订计划，就是为了执行。对未来的预测，应建立在客观实际的基础上，切忌盲目地、无根据地制订计划。这样才能使计划有可行性。133、计划的指导性和可变性制订任何一项计划，必须有明确在一定的时间内完成什么任务，获得什么效益。这也就成了工作的方向和依据，并具有很强的指导性、规范性和约束性。社会在不断发展，情况在不断变化，这对事先制订的计划来说，很难准确无误地进行预测。因此，计划能不能完成，要从主客观两个方面去总结。如果在计划执行过程中，客观情况发生了变化、就要适时地予以修订。所以计划既有指导性，也有可变性。144、汽车营销计划的战略意义

汽车营销计划是在分析研究企业面临的机会与威胁、优势与劣势的基础上，对汽车市场营销目标、策略、行动方案等方面内容的确定与控制。实现市场导向的创新发展，杜绝策略零散化。塑造出附加性的消费者利益和价值。有计划地运用组合定价加库存分析技术，竞争对手是否可能做出价格的反应。消费者可以接受的形象表现出来，并渗透进消费者脑海之中。15构建战略性公关价值和传播技术和体系。不断集中的突出特定的品牌利益和价值，。在创造和保障消费者价值的基础上获得稳定的利润，实现企业的长期发展。把价值导向的培训理念在经销商当中加以落实，让经销商现场销售人员具备创新能力，提升客户利益。165、汽车营销计划的基本要素当前营销现状——提出市场、产品、服务、行业的竞争状况；提出宏观环境的背景数据和资料；提出分销渠道的运营现状。SWOT分析——概述公司的主要机会和威胁，优势和劣势。营销目标——提出要达到的销售量、市场份额（占有率与优势占有率）、利润、形象、客户服务等各个方面的目标。17营销战略——阐述为达成企业目的准备采用的主要营销措施，并将它与营销组合的各个方面联系起来。行动方案和预算——详细地制定出应该做什么、谁来做、如何做、什么时候做；详细地列出成本、费用、营销预算。计划控制——建立监控目标的实现机制，依靠反馈系统，及时调整计划和采取纠正措施。18（三）我们公司营销计划的特点1、制定与执行营销计划提高营销人员的职业化素养提升营销管理水平。目的：提升销量、占有率，资金利用率，快速反应市场。2、公司战略目标、年度各大类产品计划、月度计划、周计划、日计划3、我们当下的营销模式是品牌授权经销模式，实销获得客户需要通过代理商实现，从而计划体现思考，销售经理需要思考未来市场，转化后形成作业计划。4、计划制定的思想：灵活中建立规范，变化中实现标准方法：拍脑袋、历史经验、策略分析、客户调查、竞品分析、来电店分析转化后形成订单。做细于易、正确、标准的事情做到位！19一、背景、现状(我们现在在哪里？)

二、汽车营销计划概述(我们要到哪里去？)三、年度营销计划的执行方法（我们如何去那里?）四、销售目标的跟踪与管控执行（我们是否在路上？）20三、年度营销计划的执行方法（我们如何去那里?）正确的计划和到位的执行是营销成功的两大要素（一）年度营销计划的制定过程1、确定经营目标2、进行外部营销调研3、进行内部营销调研4、实施SWOT分析5、做市场假设6、确定营销目标/估计预期结果7、研究营销策略/行动计划8、确定计划，包括广告/促销计划9、安排预算10、作书面计划11、传达计划12、运用控制系统13、复查和更新21延伸阅读：营销组合理论4C理论消费者(Consumer)成本(Cost)方便(Convenience)沟通(Communication)4P理论产品（Product）价格（Price）分销（Place）促销（Promotion）

4C理论坚持以顾客为导向，始终围绕“顾客需要什么”、“如何才能更好的满足顾客”两大主题，进行持续的改进活动，以追求顾客满意为目标。它是一种由外而内的拉动型营销模式，它宣传的是“请消费者注意”，而非“消费者请注意”。

但由于理论考虑了顾客这一外部不可控因素，在实践操作性上较之以4P理论显得较弱。过分以顾客为导向将会使企业的营销活动显得被动，实际上企业可以驱动市场而不仅仅是市场驱动。同时该理论仍未考虑竞争对手的营销策略及反应，也容易遭到模仿。22延伸阅读：营销组合理论4P理论产品（Product）价格（Price）分销（Place）促销（Promotion）政治力量(PoliticalPower)公共关系(PublicRelations)人员（People）过程（Process）物证（PhysicalEvidence）杰罗姆·麦卡锡传统的营销理论菲利普·科特勒大市场营销体系服务（Service）理论拓展23市场背景——顶天立地看市场品牌地位——实事求是看自己问题机会——准确定位看方向营销目标——积极科学看可能营销计划——纵览全局定策略财务预算——控制成本增效益时间进度——滚动监控求结果管理制度——及时反馈抓改进执行方案——落实措施保执行全员培训——统一思想抓行动（二）汽车营销计划的制定、执行241、我们月度计划的形成

对于一线经理和执行层面的经理而言，核心目的是为了卖好车、多卖车！因此我们最重要的计划就是月度计划的制定与实现。

源于公司战略目标、年度各大类产品计划、营销公司月度计划、各部门、分公司月计划，再到周计划、日计划。

252、月计划指导思路：由基于订单式销售向基于库存式销售的转变,坚持做好计划、执行、学习（思考）、持续改进。指导分公司、做好参谋分公司指导经销商分公司上月总完成情况产品1销量/库存产品2销量/库存竞品表现本月产品1销量/库存本月产品2销量/库存经销商1经销商2合计263、营销计划的管理表格区域年度销售计划表项目计划销售量计划销售额完成率合计经销商1经销商2经销商3项目计划销售量计划销售额完成率合计1月2月3月经销商年度销售计划表27案例：月初公司就到品种的任务进行下达，同时来自市场的需求产生订单计划，于是我们就与上级、下级、订单管理部、经销商（老板、总经理、销售经理、信息员）进行沟通，找出问题点、解决措施、方案，达成一致。经销商月销售分析表—现状分公司、片区产品1产品2产品3竞品经销商销量库存销量库存销量库存销量/库存经销商1经销商2经销商328月度产品销售表—公司对市场的月度目标分公司经销商产品1产品2合计销量任务经销商2经销商1经销商1合计通过对经销商和市场市场竞品的库存、实销的分析，结合我们对市场的月度目标，进行与上级、下级、经销商（老板、总经理、销售经理）的讨论，形成月度目标、作业计划，输出预测月计划和月、周产品要货订单。29经销商分公司订单管理部物流公司审核/监控月预测计划订单确认出库装运收货入库建立用户档案开销售发票销售出库入库生产部门经销商仓库JAC整车库周要货订单增补订单生产排产合格下线转为发车单基于库存销售的轻卡计划业务流程图304、问题点思考要求大于需求供不应求品种、结构、库存的合理31123451、基层经理执行计划的管理能力大局观念书面计划定期分析报告执行对策终端管理（三）影响营销计划成功的关键能力32理解指令提出对策处理问题连接终端工作对象销售应对措施的实施分析顾客调查自我时间管理不偏离工作角色与相关部门的及时沟通和关系处理2、提高业务人员对计划的执行能力32333、经销商制定营销计划的要领了解整体市场趋势掌握本地市场特点开掘本店可用资源主动沟通厂商动态发挥团队整体能力预测市场波动规律科学分析产品特征积极应对指标压力合理确定市场目标过细制定营销计划仔细分解计划目标重视业务报表管理充分调动积极因素灵活运用营销工具果断清理问题业务积极维护客户资源34（四）目标管理“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”爱默生说目标“自强不息，坚定必胜信念”，藐视一切困难，敢于竞争、敢于胜利的新红军精神！35给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力1、目标的作用36讨论：是不是讨价还价强调这样或那样的困难、问题，讨价还价，拖来拖去，最后谁来完成工作？

与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是一个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这一过程中，有的下属可能要与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。

37案例：不能达成共识例：销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标——完成5000万，这一目标是他与总经理两人经过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后，就表示了不满：“工作全都压在我们身上；再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。”部门目标既然得到了上司的确认，就很少有可能进行更改，那么，职业经理应当如何应付呢？下属们对于部门目标产生异议，也是可能的——他们对于自己的工作和市场环境毕竟是非常了解的；但是，下属们很可能只是了解他们熟悉的情况，对于组织的目标、可能的变化、资源的支持等情况可能都不知道。另外，下属可能基于自身利益的原因尽量压低制定的工作目标，部门经理可以运用自身的权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能与自己达成一致的意见，同下属进行交流，将实现部门目标的条件摆出来，说服下属认同，并在今后的工作过程中，帮助和辅导下属完成设定的工作目标。382、这是一种优秀的方法高目标＋先进工具、方法＋坚定必胜的信念＋掌握、运用先进工具的能力393、明确设立目标的目的为什么要达到这个目标这个目标是不是必须的404、制定一个可操作的目标（练习）聪明的具体的可衡量的可实现的有密切相关性的有时限的415、目标管理的程序

目标管理制定总目标目标分解目标实施与检查目标成果评价426、目标分解上级管理人员应向下属说明上级目标的内容，包括数量、质量、时限和任务要求，征求下属意见。上下协商，确定下属的目标和任务，必须使下属的目标和任务符合三个要求：一是具体。二是与上级目标达到协调一致。三是有明确的时间要求。这一过程是反复的，直至上下满意、认可为止。在协商中，根据下属所承担的目标和任务分配资源，如人员、资金、设备等，以保证目标的实现。上级对下属合理的要求应予以满足。制定相应的考核和评价办法，确定目标实现的报酬和奖惩标准。437、定量目标和定性目标的问题1）定量目标定量目标是可以用数字明确下来的目标。定量目标◆销售额的增长

％◆费用降低

％◆市场份额的增长

％◆人员增长

％◆新增代理为

家◆产品合格率达到

％2）定性目标定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。定性目标◆年内制定新的报销制度（财务）◆年内建立新的考核制度（人力资源）◆年内公司管理规范化（总经理办公室）◆年内改善文档管理的状况（行政部）44【事例】

公司前台接待员的工作职责是：第一，接转电话。第二，来客接待。第三，信件的收发。第四，接收传真。第五，复印。这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是：第一，迅速（电话振铃不超过三次）。第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是ＸＸ公司”）。第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。451)剥洋葱法——像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么8、目标的分解方法大目标小目标更小目标即时目标462)多杈树法树干代表大目标每一根树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要去做的每件事47多杈树的画法写下一个大目标写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成第二层树杈如此类推，直到画出所有的树叶-即时目标为止，才算完成该目标多杈树的分解检查多杈树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成，如是则表示分解已完成；如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝489、订立目标时避免陷入误区没有依据的制订目标将没有量化、没有时间限的想法当成是目标脱离市场实际制订目标依据自已现有的能力确定目标49（五）时间管理时间进度是时间管理问题时间管理就是自我管理自我管理即是改变习惯,以令自己更富绩效,更富效能把事情很快地做完,叫做效率把事情很快又很对地做完,叫做效能时间管理就是事前的规划或长期的计划50紧迫的事不紧迫的事重要的事1st急2nd重不重要的事3rd轻4th缓1、正确的行事优先順序51早上中午13:00~15:00下午晚上活力充沛,冲劲与勇气兼备(Do)思考迟钝,适合散心,放松(Check)冷静,沟通(Action,Plan)Relax,人文,Thinking1.发送:EMail2.电话敲定事情、

做事情3.給领导报告情况，设想工作架构4.执行进行中的专案1.面对面FollowUp2.巡回检查GoAround3.沟通与协调1.思考问题2写计划UpdateFollowup抓进度(1hr)3.Update/Modify研究进行中的专岸1.花1小时写作2、工作時段分配法則52星期一二星期三四五星期六日备注活力充沛,冲劲与勇气兼俱(Do)思考迟钝,放松,沟通(Check)冷静,思考(Action,Plan)1.大型专案2.组内专案3.给予阻援做事方向和重点4.创造议题1.跟进FollowUp2.调整,Update计划3.议题收尾4.倾听沟通1.思考工作的目的和意义2.思考有没有办法提升自己的价值3.计划、规划3、每周工作性质分配法則53

滚动计划计划按一定的周期（如：月、周）向前滚动调整将中、短期计划紧密结合。使计划更符合实际，提高计划质量。不断检查计划，确保计划的实现。4、滚动计划54（六）管理中的“问题员工管理及员工激励”

不愿意多工作一分钟！谁的话也听不进！55工作缺乏动力！推诿责任！56谁是“问题员工”？有技能有意愿没技能有意愿有技能没意愿没技能没意愿57“热炉”法则形象地阐述了惩处原则（1）警告性原则：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）即时性原则：当你碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的（4）公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤58员工的激励物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励59一、背景、现状(我们现在在哪里？)

二、汽车营销计划概述(我们要到哪里去？)三、年度营销计划的执行方法（我们如何去那里?）四、销售目标的跟踪与管控执行（我们是否在路上？）60四、我们是否在路上？（销售目标的跟踪与管控执行）

企业没有突然高兴的事情，也没有突然不高兴的事情，一切都在